一、前言

隨著市場邊界的不斷擴大，特別是經(jīng)濟全球化趨勢愈演愈烈，單一法人的企業(yè)己經(jīng)無法有效管理日益復雜的業(yè)務(wù)組合，企業(yè)集團逐漸成為當代經(jīng)濟中最常見的企業(yè)組織形式。兩權(quán)分離使企業(yè)集團所有者與經(jīng)營者之間因為各自的利益而產(chǎn)生了信息不對稱，使管理者有了利潤的操控空間。如何解決企業(yè)集團財務(wù)問題，改善其控制的環(huán)境，以成為當下社會關(guān)注的熱門話題。

二、企業(yè)集團財務(wù)的現(xiàn)狀分析

縱觀歷史，不論是國有企業(yè)還是其他性質(zhì)的企業(yè)，任何一個經(jīng)濟組織在其發(fā)展壯大的過整中都會出現(xiàn)各種各樣的財務(wù)問題。企業(yè)集團作為一個以資金為紐帶，多層次多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體，是由母公司、子公司、事業(yè)部等組成的復合企業(yè)結(jié)構(gòu)，由于分支多、結(jié)構(gòu)復雜，管理難度大，因而企業(yè)集團在財務(wù)管理方面總是存在以下常見的幾個主要的問題：

1、集團財務(wù)管理定位不清晰。當前往往很多集團的財務(wù)功能定位模糊、職責不清，在集權(quán)與分權(quán)中飄浮不定。有些企業(yè)集團財務(wù)實行高度的集權(quán)管理，忽略其成員企業(yè)的獨立法人資格。子公司的重大財務(wù)事項都由母公司絕對化統(tǒng)一管理，集團的子公司沒有相應(yīng)的財務(wù)自主權(quán)和處置權(quán)。另一些企業(yè)集團財務(wù)實行高度的分權(quán)管理。在財權(quán)上，子公司在資本融集和運用、財務(wù)收支費用開支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，在管理上，母公司只是間接管理。子公司追求自身的利潤最大化，容易造成財務(wù)決策盲目和失誤，忽視企業(yè)集團整體的利益。

2、會計信息失真嚴重，缺乏標準化、規(guī)范化。兩權(quán)分離，產(chǎn)生了委托代理。企業(yè)的股東掌握著所有權(quán)，而將經(jīng)營權(quán)下放給管理者。管理者薪酬是由企業(yè)經(jīng)營效果來決定的，而衡量經(jīng)營績效的基本指標主要來自于財務(wù)報告或財務(wù)數(shù)據(jù)。根據(jù)獎酬計劃假設(shè)，管理者通常傾向于選擇可增加報告盈利的會計方式，其動因并非是要“誤導”市場行為，而主要是通過報告高收益來確保管理者的獎酬。因此在這種契約之下會計信息的失真是可避免的。

3、成本費用支出失控，內(nèi)部人控制代理成本居高不下。當前企業(yè)集團管理人員尤其是領(lǐng)導者沒有成本費用管理意識，沒有建立健全的成本費用管理制度，成本失真問題嚴重。另一方面在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離之后，經(jīng)理層往往從自身的利益出發(fā)從事企業(yè)的日常經(jīng)營管理。由于信息不對稱，管理者很容易產(chǎn)生道德風險和逆向選擇，在授權(quán)的范圍內(nèi)負責企業(yè)內(nèi)部資源的配置，控制著企業(yè)各項費用的支出，從而造成所有者利益受損。

4、對外投資過度。經(jīng)濟規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟是兩個不同的概念，許多人有意無意的把兩者等同或混淆起來，致力于追求經(jīng)濟規(guī)模，總是夢想做大企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模。“三九集團”如此，順弛如此，“金融大鱷”德隆更是登峰造極。只追求“快速成長”而忽視了“健康成長”。同時嚴重的地方保護主義也助長和形成了企業(yè)集團的過度投資的現(xiàn)象。

5、考核指標缺乏系統(tǒng)性和科學性。我國現(xiàn)行的財務(wù)指標考核體系的核心指標是建立在損益滿計觀下的凈資產(chǎn)收益率（ROE）。這種業(yè)績考核體系主張會計收益是根據(jù)企業(yè)在某一特定期間的經(jīng)濟交易或重估價（但不包括股利分配和資本交易）所確定的關(guān)于業(yè)主權(quán)益的全部變動。在這種理論下，利潤表中所計列的收益項目，既包括營業(yè)收益，也包括非營業(yè)收益以及例外項目。按照損益滿計觀來計量業(yè)績，在企業(yè)內(nèi)部對經(jīng)營者和子公司的業(yè)績考核則存在很大的缺陷。它將所有的利得和損失項目均納入企業(yè)的收益之中，使考核指標對考核雙方來講都難以控制。對于績效評價來講，損益滿計觀因為包含了一些不常見的或偶發(fā)性的利得或損失，包含了許多管理層不可控的因素帶來的收益項目，以此為標準評價管理者業(yè)績則有失公允，從而會降低績效評價的系統(tǒng)性、科學性，影響子公司經(jīng)營活動的主動性、積極性。這種考核指標是缺乏科學性和系統(tǒng)性的，并不能較為客觀公正的反映企業(yè)集團的盈利能力。

三、加強企業(yè)集團財務(wù)控制的措施

1、制度控制。按《公司法》和《企業(yè)財務(wù)通則》的要求，集團公司制定基本制度，子公司依此制訂實施細則，并報上級備案和審批。制度控制包括財務(wù)制度和內(nèi)部監(jiān)控制度。

財務(wù)制度的主要內(nèi)容是：財務(wù)管理體制；財務(wù)管理基礎(chǔ)工作；籌資管理制度；投資管理制度；成本費用管理制度；盈余管理制度；財務(wù)預算制度；財務(wù)分析與評價制度；激勵與約束制度。

實施內(nèi)部控制制度要堅持全面性、合理性、牽制性原則，要建立嚴格的財務(wù)收支審批制度，明確會計人員的職責權(quán)限，進一步規(guī)范會計基礎(chǔ)工作，建立財產(chǎn)物資清查制度，加強內(nèi)部監(jiān)督檢查。可以利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)隨時監(jiān)控下屬各單位的財務(wù)收支情況，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，力爭把不良現(xiàn)象消滅在萌芽狀態(tài)，保證單位總體財務(wù)管理健康穩(wěn)定的向前發(fā)展。

2、資本控制。企業(yè)集團可看作以資本為紐帶的一組契約關(guān)系的總和，資本關(guān)系則為這一組契約關(guān)系的中心內(nèi)容，母公司對子公司的監(jiān)控是靠資本控制來實現(xiàn)。《公司法》第四條，明確規(guī)定：“出資者依法享有資產(chǎn)收益、參與重大決策和選擇管理者等權(quán)利?！辟Y本控制的直接目標是界定母子公司資、權(quán)、利，形成集團決策機制；資本結(jié)構(gòu)控制的直接目標是優(yōu)化整個集團的資本配置；資本關(guān)系（委托代理關(guān)系）控制的直接目標是約束公司經(jīng)營管理者，減少代理費用。

資本控制應(yīng)該注意的問題：第一，資本保全是控股公司實施資本控制的核心目標。第二，要堅決控制子公司以下層次的發(fā)展，以避免資本縱向延伸戰(zhàn)線過長。第三，資本關(guān)系的界定，即界定以控股公司為母公司的集團內(nèi)部各個層級的主體（子公司、孫公司）之間的權(quán)力和義務(wù)。第四，資本控制系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)首先考慮對子公司經(jīng)營管理者的激勵問題。

3、預算控制。凡事預則立，不預則廢，要想實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，就必須對整個集團實施全面的預算管理。預算管理是全員、全面、全過程的管理。（1）預算管理是一種涉及企業(yè)組織各個層次的責權(quán)利關(guān)系的制度安排，其順利完成和執(zhí)行需要企業(yè)上下統(tǒng)一思想和認識，密切配合，做到全員參與，上下反復地交流、博弈，從而達成共識，形成方案，使企業(yè)中人人有責任，個個有目標。（2）預算管理不僅僅涉及財務(wù)預算管理，還包括企業(yè)內(nèi)部管理的各個方面“當一個公司為將來正式地做一份全面預算時，最終的預算是一個有特色性的包括以銷售預算、采購預算、生產(chǎn)預算、各種費用預算、資本支出預算和現(xiàn)金預算的總預算?！保?）預算管理不僅涉及到預算前的預測規(guī)劃，還涉及到預算執(zhí)行中的控制、調(diào)整，以及事后的考核、分析、獎懲。因此一項完整地預算管理，應(yīng)該是全過程的。

4、組織控制。公司組織機構(gòu)設(shè)置涉及兩個層面：一是公司法人治理結(jié)構(gòu)問題，涉及股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理的設(shè)置及其相互之間的權(quán)力制衡和分配關(guān)系；二是公司內(nèi)部管理部門的設(shè)置及其相互關(guān)系。

在該組織結(jié)構(gòu)中，出資者形成的股東會是最高權(quán)利機構(gòu)。股東推薦董事形成董事會。董事會作為決策層，決策重大事項，并對股東會負責。董事會選擇經(jīng)營者，經(jīng)營者是執(zhí)行層，執(zhí)行公司的決策。為了建立制衡決策和執(zhí)行，設(shè)立監(jiān)事會，監(jiān)事會直接對股東會負責。在此治理結(jié)構(gòu)中，作為主要控制手段的財務(wù)控制職能將細分為會計核算、財務(wù)管理和審計監(jiān)督。其中，會計工作系統(tǒng)不應(yīng)隸屬于經(jīng)營者，因為經(jīng)營者實質(zhì)上是“運動員”，會計核算的功能是按經(jīng)濟業(yè)務(wù)依據(jù)客觀的會計制度進行客觀的計量，并向公司內(nèi)外報告“運動員”的成績——財務(wù)狀況和財務(wù)成果。會計是裁判員，自然不能受“運動員”控制。因而，會計工作系統(tǒng)應(yīng)獨立于經(jīng)營者，應(yīng)隸屬于董事會，董事會對經(jīng)營者進行考核和監(jiān)督。設(shè)出審計部門，由監(jiān)事會直管，對董事會的決策和對經(jīng)營者的執(zhí)行實施審計監(jiān)督。在這種組織機構(gòu)設(shè)置和人員崗位安排中，各司其職，各負其責，條路清晰，設(shè)置分明，從而保證公司系統(tǒng)有條不紊的運行，從組織控制上保證了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

5、資金控制。資金被喻為企業(yè)的血液，它的起點與終點都是以現(xiàn)金的形式出現(xiàn)，因此資金管理是財務(wù)控制的重要內(nèi)容。國內(nèi)某著名制藥企業(yè)在資金上實行高度統(tǒng)一、高度集中、集權(quán)制管理。全企業(yè)資金實行“收支兩條線”管理方式，由于其全國各地分別在不同的銀行開設(shè)賬戶，故設(shè)有網(wǎng)上銀行系統(tǒng)結(jié)算，但同時實行每周全國各單位“資金周報制度”，以掌握各單位當前庫存資金情況。實行統(tǒng)一的資金管理可使企業(yè)集團內(nèi)部的金融活動更加方便快捷，降低了交易成本；盤活資金存量，減少整個集團的銀行賬戶，提高資金的使用效率；母公司能整體把握資金的投向，操控資金的運作過程和效果。同時，實行統(tǒng)一的資金管理強化了對全資、控股子公司資金的監(jiān)督和控制，有利于企業(yè)集團順利實現(xiàn)其整體的戰(zhàn)略目標。

四、結(jié)束語

可以看到如今我國企業(yè)集團在財務(wù)控制方面存在著的問題，有些是源于制度的不完善，有些則源于人們在操作過程中行為的不規(guī)范。通過分析研究，筆者希望通過以上這些方面的控制，能以此降低或規(guī)避企業(yè)集團運行的風險，實現(xiàn)集團資源更加優(yōu)化的配置，提高企業(yè)集團運營的效率，使其健康持續(xù)的發(fā)展，發(fā)揮出更大的社會效益。

（作者單位：南昌大學經(jīng)濟與管理學院）