侯曉燕

[摘 要]自中國加入WTO之后，中國企業(yè)的跨國經(jīng)營也進入了一個新的階段，面對入世帶來的機遇和挑戰(zhàn)，中國企業(yè)在跨國經(jīng)營中應當重新審視自己的戰(zhàn)略，走出一條適合自己的跨國經(jīng)營之路。在戰(zhàn)略模式的使用上，可以考慮國際直接投資戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟、反向一體化戰(zhàn)略和部分國際化戰(zhàn)略，同時應當注重品牌實施戰(zhàn)略的選擇。

[關鍵詞]入世 中國企業(yè) 跨國經(jīng)營 戰(zhàn)略

自2001年11月中國加入WTO以后，中國企業(yè)從傳統(tǒng)的進口替代和出口導向戰(zhàn)略向全球化生產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，中國企業(yè)跨國經(jīng)營進入了一個以全球化競爭為背景的時代。入世給中國企業(yè)帶來了機遇也帶來了挑戰(zhàn)，而中國經(jīng)濟的發(fā)展水平及中國跨國企業(yè)發(fā)展的短暫歷史決定了中國企業(yè)的應戰(zhàn)能力相對還較弱，面對入世后更加復雜的外部環(huán)境和更加激烈的市場競爭，中國企業(yè)跨國經(jīng)營之路不可能一帆風順。但世界市場是如此廣大，不同的國家和地區(qū)處在不同的發(fā)展水平上，對產(chǎn)業(yè)的需要也不同，這就為中國企業(yè)的跨國經(jīng)營提供了充足的空間。中國企業(yè)只要在跨國經(jīng)營中選擇適合自己的戰(zhàn)略，就能在全球經(jīng)濟一體化的進程中開拓出自己的生存空間。在戰(zhàn)略模式的使用上，有幾種方式可以考慮：

一、國際直接投資戰(zhàn)略

企業(yè)想要取得長久的、獨特的競爭優(yōu)勢，國際直接投資戰(zhàn)略是較好的選擇。國際直接投資是指外國投資者以控制企業(yè)經(jīng)營管理為核心、獲取利潤為目的，在國外創(chuàng)立一個企業(yè)或合資經(jīng)營一個企業(yè)的投資行為。其典型的形式，一是“新建”,即在國外投資創(chuàng)辦分公司；一是“并購”，即在東道國取得對一家或幾家現(xiàn)存廠商企業(yè)的控制權。

對于擁有生產(chǎn)技術等專有資源優(yōu)勢而外匯不甚豐裕的企業(yè)，在向技術與經(jīng)營管理水平低于我國的其他發(fā)展中國家投資時，采取“新建”進入方式應是企業(yè)的上好選擇。在“新建”方式上，可以考慮獨資經(jīng)營和合資合作經(jīng)營兩種方式。獨資經(jīng)營可以使企業(yè)擁有更多的控制權，但其風險也相對較大，因為企業(yè)需要投入全部的資金，從建廠、設辦事處、招聘員工、培訓、設計、生產(chǎn)、到市場開發(fā)等都要獨立完成。如果企業(yè)對當?shù)氐恼攮h(huán)境、市場發(fā)育程度、潛在的競爭對手等缺乏充分了解的話，獨資經(jīng)營的風險就更大。而合資合作經(jīng)營的風險相對較小，外來投資者可以充分利用合作伙伴的資源以最快的速度進人當?shù)厥袌觯瓤删徑赓Y金短缺的壓力，還可以分享現(xiàn)有資源和市場通路，當然，采用這種方式也可能會因文化背景和經(jīng)營理念的差異而產(chǎn)生合作上的摩擦。綜合考慮這兩種投資的方式的利弊，合資合作的進人方式更為穩(wěn)妥，為了使合作的摩擦減少到最低，應盡量使用當?shù)氐娜瞬刨Y源。

“并購”方式則是對目標市場國的企業(yè)進行收購，有著迅速進入對方市場的優(yōu)點。隨著世界經(jīng)濟與貿(mào)易形勢的發(fā)展，尤其是世界各國產(chǎn)業(yè)結(jié)構調(diào)整和全球經(jīng)濟一體化趨勢，迫使企業(yè)進行資產(chǎn)的戰(zhàn)略重組以求擴大規(guī)模降低成本、調(diào)整市場、優(yōu)勢互補。而“并購”的優(yōu)勢使其成為經(jīng)濟全球化中跨國公司謀求生存和發(fā)展的絕對首選。中國企業(yè)要在日趨激烈的國際競爭中占有一席之地，國際國內(nèi)兼并與收購也是企業(yè)實現(xiàn)市場滲透和擴充的首選良策。但由于“并購”對資金要求很高，所以對大多數(shù)剛剛跨出國門的中小型企業(yè)并不適合。而對于具有一定資金優(yōu)勢的大企業(yè)來說，如果目標企業(yè)可以獲得技術、信息、管理經(jīng)驗、經(jīng)營訣竅等，則應抓住機會，以收購方式迅速進入目標市場?！?/p>

二、跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟

跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個以上的企業(yè)出于對市場的預期目標和企業(yè)自身總體經(jīng)營目標的意愿，采取一種長期性聯(lián)合與合作的經(jīng)營行為方式，其特征在于聯(lián)合是自發(fā)的、非強制的，聯(lián)合各方仍保持著本公司經(jīng)營管理的獨立性和自主經(jīng)營權，彼此依靠相互間達成的協(xié)議聯(lián)結(jié)成松散性的整體。兩個企業(yè)的聯(lián)合包括了國內(nèi)企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)的聯(lián)合跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，也包括了國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)的聯(lián)合跨國經(jīng)營戰(zhàn)略。在方式上有策略聯(lián)盟、技術聯(lián)盟、產(chǎn)品聯(lián)盟、營銷聯(lián)盟等。

跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟由于其聯(lián)合后仍不失各方獨立性的特點被許多企業(yè)尤其是不愿或無力進行兼并整合的企業(yè)所青睞。面對WTO，“聯(lián)盟”不失為一種迅速組建“航母”應對挑戰(zhàn)的方式。因為不論是一體化、多元化還是國際化都需要時間，需要大量的人、才、物的投入，相對而言，有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟則可以在最短的時間、最低的成本下取得與上述戰(zhàn)略相似的效果，有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補、形成規(guī)模效益、進行有效的分工、降低整體成本，從而提高整體的競爭力，緩解激烈的競爭對單個企業(yè)的沖擊。

聯(lián)盟對象的選擇是企業(yè)在實施戰(zhàn)略聯(lián)盟時應注意的問題之一。研究表明，強弱聯(lián)盟的成功率一般只有30%左右，弱弱聯(lián)盟的成功率卻接近40%，強強聯(lián)盟的成功率則高達67%。而嚴格遵守盟約是聯(lián)盟存在的基礎，彼此忠誠、相互信任、信守承諾將為聯(lián)盟的長久生存和成員企業(yè)的共同發(fā)展打下堅實的基礎。

近年來，國際上許多形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟為我們提供了成功的典范：例如東芝與摩托羅拉公司聯(lián)營，互為對方提供專門技術和進入對方國家市場的機會；“百事可樂”公司與“雅虎”公司聯(lián)盟，雙方共同開拓市場，降低營銷費用。國內(nèi)企業(yè)在近年來也開始實施戰(zhàn)略聯(lián)盟，如海爾與日本三洋的聯(lián)盟，海爾取得三洋在中國的代理權，三洋所有產(chǎn)品在中國海爾零售終端店都可以購得；同樣，三洋取得海爾在日本的代理權，在日本三洋的零售終端中可以購得海爾產(chǎn)品，海爾借助這種形式成功進入日本市場。

同時，跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟由于其特定的條件與松散的組織形式，往往效果不理想。所謂“分久必合，合久必分”，能不能實現(xiàn)跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟實際上取決于雙方的需求，只要有一方這種需求消失了，跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟也就不復存在?？鐕鴳?zhàn)略聯(lián)盟可以作為沒有跨國經(jīng)營經(jīng)驗的中國企業(yè)在進行跨國經(jīng)營初期的試探性戰(zhàn)略。

三、反向一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)獲得分銷商和零售商或供應商或生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。而反向一體化戰(zhàn)略則是企業(yè)設法成為大的跨國經(jīng)營企業(yè)的一部分，這種戰(zhàn)略一般由在內(nèi)部存在劣勢，而外部又存在威脅的企業(yè)采用。這種企業(yè)面臨入世的壓力和實力較強的國內(nèi)國際企業(yè)的威脅，一般很難獨立生存，如此，企業(yè)可設法成為跨國企業(yè)的旗下一員，首先保證生存，再圖擴充實力，發(fā)展壯大。這實際上是一種不得已而為之的“寄生蟲”戰(zhàn)略。

在世紀之交，隨著世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，全球掀起了新一輪的跨國公司并購浪潮。中國一些在實力上處于絕對劣勢的企業(yè)，正可利用這種機會，尋找可以兼并自身的跨國企業(yè)，成為其跨國經(jīng)營產(chǎn)業(yè)鏈中的一個環(huán)節(jié)。在為其“東家”進行生產(chǎn)時，可以使其產(chǎn)品隨著“東家”的產(chǎn)品進入國際市場，這也不失為一種跨國經(jīng)營的有效戰(zhàn)略。在這一戰(zhàn)略的實施過程當中，企業(yè)可以學習到先進跨國企業(yè)的跨國經(jīng)營市場營銷經(jīng)驗、內(nèi)部管理方式、經(jīng)營模式以至先進技術，在不斷學習的過程當中，自身的實力也會不斷壯大，可以獨立進行跨國經(jīng)營。

四、部分國際化戰(zhàn)略

對于從事跨國經(jīng)營的中國企業(yè)來說，多數(shù)都缺乏較為成熟的國際市場運作經(jīng)驗，如果貿(mào)然進行全面國際化，一不小心可能造成“全軍覆沒”。從謹慎的角度來考慮，不妨選擇部分國際化戰(zhàn)略。所謂部分國際化，即將企業(yè)生產(chǎn)或管理鏈條中的某一環(huán)節(jié)先進行國際化，取得成功之后，再考慮循序漸進，直至實現(xiàn)全面國際化。在這一戰(zhàn)略實施的過程中，企業(yè)可以考慮選擇市場國際化、生產(chǎn)國際化、人才國際化和研發(fā)國際化。

所謂市場國際化，即采用國內(nèi)生產(chǎn)而國際銷售的方式，仍以出口貿(mào)易為主。對于一些在出口貿(mào)易方面一直較為突出的企業(yè)來說，可以不必急于全面國際化。另外，一些在國內(nèi)生產(chǎn)方面具有成本優(yōu)勢或資源優(yōu)勢的企業(yè)來說，也可以考慮這一戰(zhàn)略，集中精力先進行國際市場開發(fā)，做大之后再考慮以多元化方式全面進軍國際市場。生產(chǎn)國際化，則是國外生產(chǎn)、國內(nèi)銷售，達到利用國外生產(chǎn)資源的目的，這種戰(zhàn)略尤其適合那種國內(nèi)有市場而生產(chǎn)資源缺乏的企業(yè)。人才國際化，則是針對國內(nèi)某些領域人才缺乏的情況，在國際上招聘人才，而這種國際人才不僅可以帶動企業(yè)現(xiàn)時的發(fā)展，在國際市場開發(fā)方面的作用也是國內(nèi)人才所無法比擬的。而研發(fā)國際化，對于一些想要達到技術領先目的的企業(yè)尤為適用。許多發(fā)達國家在技術開發(fā)方面擁有我國所不能比擬的基礎，將研發(fā)部門放在國外，正可以充分的利用這些條件。