仲繼銀

明基收購西門子一度成為市場中的熱門話題，不過仔細觀察，明基和西門子手機業(yè)務(wù)之間并非一種典型的資產(chǎn)收購行為，而是各有意圖的戰(zhàn)略合作關(guān)系。明基要借助西門子的品牌和研發(fā)力量發(fā)展手機業(yè)務(wù)，西門子則是通過品牌使用授權(quán)、資金補助等付出處理掉自身無意繼續(xù)經(jīng)營的手機業(yè)務(wù)。這種合作的初衷應(yīng)該說是良好的，但是如果對其中的風(fēng)險因素事先沒有充分的認識并備足應(yīng)對手段，則會使這種合作陷入困境，難以為繼。

現(xiàn)在看來，明基的教訓(xùn)不可謂不深刻，但審視一下導(dǎo)致這一敗局的因素，我們卻不得不說都是一些最基本的風(fēng)險因素。戰(zhàn)略管理的標準教科書中都會至少列出以下一些合作戰(zhàn)略中常見的風(fēng)險因素：合約履行不完善、對合作伙伴能力的判斷錯誤、合作伙伴沒能提供互補性資源、因與合作伙伴配合進行專用性投資而被套住、對合作伙伴戰(zhàn)略意圖的錯誤理解等等。此外，國際性的聯(lián)盟合作可能因為管理風(fēng)格、文化以及管制規(guī)則等方面的不同而難于處理。縱觀一年多來明基西門子的發(fā)展狀態(tài)和其今日的結(jié)果，可以說在上述這些基本的合作風(fēng)險控制上都出現(xiàn)了問題。

具有150年歷史的西門子固然具有其品牌價值，但是這種品牌卻并非往什么產(chǎn)品上隨意一貼就有價值。如果能有如此奇效，西門子的手機也就不會連年虧損了。手機業(yè)務(wù)在西門子自己手上持續(xù)虧損的原因是什么？明基決定接手之前對此是否有清晰的認識？自己是否有能力提供某種關(guān)鍵要素，解決其問題？就明基在合作之初十分看中的西門子的研發(fā)力量來說，是不是過于注重流程創(chuàng)新、擅長把一種已有產(chǎn)品做得更好，而忽略了產(chǎn)品創(chuàng)新、新特色和新功能的開發(fā)？明基購買西門子接手西門子手機業(yè)務(wù)，猶如花一元錢買下了歐洲古代別墅，卻嚴重低估了其附帶條件的限制和高昂的“維護成本”。因為這已經(jīng)無人居住的破舊古建別墅，雖然一元錢賣給你，但是你要按照要求完成修繕和維護工作，賣方實際是通過這種受限制的所有權(quán)的出讓，換得你去幫補他們維護古建筑。

作為職工共決制和社會市場經(jīng)濟概念起源地的德國，職工福利高、工會權(quán)力大是全球聞名的，想要像在中國這樣廉價使用甚至粗暴地對待員工，隨意加班、以靈活的名義而不遵守規(guī)則等等是斷然不可能的。為了加快產(chǎn)品上市速度而犧牲嚴謹和嚴密性，降低質(zhì)量標準也同樣難以做到，否則“德國制造”或者說“來自德國的技術(shù)”也就不會再有其魅力了。像這樣一些現(xiàn)在“總結(jié)”出來的敗局原因，只能說明明基在這一合作項目上事先沒有做足準備工作。對于那些正在摩拳擦掌、躍躍欲試通過并購實現(xiàn)快速國際化的中國企業(yè)來說，行動之前，可能要像學(xué)生應(yīng)考前多做幾套卷子一樣，充分仔細地做好、做足合作戰(zhàn)略中的風(fēng)險控制這一基本功課。

我們也許并不能斷然地說，后發(fā)國家企業(yè)通過并購跨國公司的某項資產(chǎn)或業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)快速國際化這種做法是完全不可行的，但是我們可以肯定的是，這種操作模式中失敗的概率大于成功的概率。其中除了一些能否順利整合等管理能力和風(fēng)險控制等方面的“功課性”因素之外，還存在一個根本性的問題是：這種并購都是屬于一個總體上的弱者去接手一個總體上強者的弱項（就像西門子的手機業(yè)務(wù)相比業(yè)內(nèi)真正強者諾基亞和摩托羅拉而言是弱項）,你到底有沒有真正的核心能力去使這一弱項很快地做強？如果不能很快地做強的話，就是弱者接過對于強者來說已是力不從心的包袱，不被壓死就算是幸運的了。企業(yè)核心能力的培養(yǎng)，就像個人的強身健體一樣，除了每日苦練之外，沒有速效藥丸，沒有捷徑可走。