陸　晨

2006年12月14日，北京明基研發(fā)中心原西門子員工剛剛上班沒(méi)有多久，就被通知立刻辦理離職手續(xù)，并稱自次日起雙方“各不相欠”。

這已經(jīng)是明基北京研發(fā)中心面臨的第二次恐慌，該部門的員工對(duì)這個(gè)消息或許早有心理準(zhǔn)備，但速度之快還是超過(guò)了他們的想象。當(dāng)年9月，明基已經(jīng)裁員40多人，部分為原西門子的德籍員工，緊接著明基西門子在德國(guó)宣布破產(chǎn)；11月，上海工廠大裁員;12月，北京的研發(fā)中心又上演了第二次裁員風(fēng)波。而這一切，都源自于明基對(duì)于西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的收購(gòu)。

2005年6月8日，明基正式宣布收購(gòu)德國(guó)西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)，此次收購(gòu)堪稱歷年來(lái)亞洲最大規(guī)模收購(gòu)行動(dòng)之一。在這場(chǎng)激烈的收購(gòu)戰(zhàn)中，明基最終勝出，曾經(jīng)出現(xiàn)在收購(gòu)西門子手機(jī)傳聞中的LG、摩托羅拉、華為等最終成為“看客”。明基最終的出價(jià)是3.5億歐元，西門子則以5000萬(wàn)歐元購(gòu)入明基股份，成為其策略股東，總共持有明基2.5％的股份。明基就此獲得了西門子品牌五年的使用權(quán)，同時(shí)也通過(guò)此次收購(gòu)，獲得了一個(gè)世界級(jí)的品牌，最新的移動(dòng)電話技術(shù)、軟件開發(fā)能力，同時(shí)還接觸到西門子全球的客戶基礎(chǔ)。

西門子的選擇——破繭重生

西門子手機(jī)業(yè)務(wù)雖然在全球銷量排行榜名列第五位，但也是全球手機(jī)十強(qiáng)中唯一呈虧損狀態(tài)的生產(chǎn)廠商。在全球手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的情況下，西門子手機(jī)部門既無(wú)法在高端市場(chǎng)上與三星、摩托羅拉抗衡，也受挫于與亞洲廠商在低端市場(chǎng)的對(duì)抗，因此有人說(shuō)西門子退出手機(jī)業(yè)務(wù)只是遲早的事情。

在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的手機(jī)市場(chǎng)中，傳統(tǒng)的手機(jī)產(chǎn)品已不再是主流，消費(fèi)者越來(lái)越趨向于購(gòu)買更時(shí)尚、更多高附加功能的手機(jī)，而西門子手機(jī)在推出新產(chǎn)品的速度和新產(chǎn)品的功能上卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于消費(fèi)者偏好的改變，很難調(diào)動(dòng)消費(fèi)者的購(gòu)買欲望。就連一向自詡質(zhì)量?jī)?yōu)越的西門子手機(jī)，也因?yàn)?005年8月爆出了質(zhì)量問(wèn)題，S65機(jī)型由于軟件缺陷而被歐美多家連鎖店和移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商停售，因此品牌形象也大打折扣。與此同時(shí)，在新產(chǎn)品市場(chǎng)上的開發(fā)上由于新品推出速度過(guò)慢而受挫。

在手機(jī)業(yè)務(wù)遲遲處于虧損狀態(tài)的情況下，西門子選擇了出售手機(jī)業(yè)務(wù)部門，扔掉這個(gè)虧損高達(dá)約6.13億美元的“大包袱”。 放眼中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家的手機(jī)市場(chǎng)，來(lái)自德國(guó)的西門子，既難以打破諾基亞、摩托羅拉雙雄難撼的局面，又無(wú)力阻止來(lái)自其他品牌的追擊，加上在中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家本土化措施失力，虧損也是情理之中的事，出售也就是唯一出路。

對(duì)于西門子而言，與其讓一塊 “爛肉”拖垮身體，還不如忍痛割棄。根據(jù)收購(gòu)前的統(tǒng)計(jì)，西門子手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)虧損了5億歐元，這也成為了西門子身上的一塊致命傷。把手機(jī)業(yè)務(wù)最終交給明基，將讓西門子徹底擺脫手機(jī)業(yè)務(wù)的困境。在西門子的戰(zhàn)略投資者眼里，這無(wú)疑是一大利好消息。投資者們普遍認(rèn)為，出售手機(jī)業(yè)務(wù)可以使西門子擺脫長(zhǎng)期虧損的狀態(tài)，從而使得這家百年老店可以重新輕裝上陣。

明基借道西門子

作為一家具有臺(tái)資背景的企業(yè)，明基早在1993年就進(jìn)入了手機(jī)業(yè)。2005年5月27日，明基與創(chuàng)維等四家企業(yè)一起拿到了國(guó)內(nèi)手機(jī)生產(chǎn)牌照，這是手機(jī)核準(zhǔn)制度出臺(tái)之后第二批拿到牌照的企業(yè)。這對(duì)明基來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一個(gè)重大的轉(zhuǎn)機(jī)。

事實(shí)上，明基做自有品牌手機(jī)的野心早就暴露無(wú)遺。2004年2月，明基與大陸民營(yíng)企業(yè)僑興集團(tuán)旗下的中電通信 (CECT)（以下簡(jiǎn)稱“中電”）成立了合資公司明基中電通信科技公司（以下簡(jiǎn)稱“明基中電”）。合資公司的產(chǎn)品貼雙品牌賣給中電，中電再將手機(jī)賣給明基的總代理，凡是貼上明基中電品牌的手機(jī)都由明基銷售。當(dāng)時(shí)手機(jī)準(zhǔn)入制度仍是審批制，明基沒(méi)有手機(jī)牌照，只能借道中電，而中電的研發(fā)實(shí)力也不算強(qiáng)大，無(wú)法滿足明基的野心。

在亞洲市場(chǎng)，明基已躋身于成長(zhǎng)速度最快的手機(jī)廠商之一。明基的“掌門人”李耀熱切地希望借助對(duì)有158年品牌歷史的西門子整合，帶動(dòng)當(dāng)時(shí)年僅3年多的明基成為國(guó)際品牌。和西門子的合作伙伴關(guān)系使明基得以實(shí)施宏偉的國(guó)際擴(kuò)張計(jì)劃。作為全球最大的代工廠商，明基擁有強(qiáng)大的制造和設(shè)計(jì)能力，但是由于自有品牌的缺陷，在歐洲等海外市場(chǎng)卻沒(méi)有取得良好的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。明基選擇接手西門子手機(jī)業(yè)務(wù)即是希望可以利用西門子的品牌效應(yīng)加上明基自身的制造和設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，成就明基在手機(jī)業(yè)務(wù)上的突破?？梢哉f(shuō)，明基是為了加快進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的腳步，才不得不忍痛接下了這個(gè)燙手的山芋。

2005年，西門子在歐洲手機(jī)市場(chǎng)排名第二，在拉丁美洲的巴西、哥倫比亞名列第一，同時(shí)在阿根廷、墨西哥都有非常好的表現(xiàn)。西門子擁有的核心專利技術(shù)使明基下定了收購(gòu)的決心，西門子是全世界少數(shù)幾個(gè)擁有核心專利技術(shù)的手機(jī)公司，在第二代和2.5代通訊技術(shù)上擁有28個(gè)核心專利，這些都是最重要的GSM標(biāo)準(zhǔn)部分。

對(duì)明基來(lái)說(shuō)，收購(gòu)行為可以使其一舉躍升為全球第四大手機(jī)品牌。明基與西門子結(jié)為合作伙伴，兩方現(xiàn)有的通訊人才、關(guān)鍵技術(shù)及品牌行銷優(yōu)勢(shì)資源，可以得到最大程度的互補(bǔ)，推動(dòng)明基躋身于國(guó)際手機(jī)大廠之林。另外通過(guò)雙品牌（BenQ-Siemens）經(jīng)營(yíng)推升知名度，明基還將再延續(xù)其品牌偏好度至其他產(chǎn)品線，帶動(dòng)諸如液晶顯示器、Joybook筆記本電腦、投影機(jī)、數(shù)字隨身聽以及數(shù)碼相機(jī)等多項(xiàng)產(chǎn)品的銷售與成長(zhǎng)。

聯(lián)姻之殤

帶領(lǐng)明基從代工向自主品牌轉(zhuǎn)型，一直是李耀的一個(gè)難解情結(jié)，也是臺(tái)灣幾代IT代工企業(yè)的共同夢(mèng)想。因此當(dāng)2005年，明基順利合并西門子手機(jī)業(yè)務(wù)之時(shí)，李耀自豪地表示，以臺(tái)北為中心，明基的經(jīng)營(yíng)版圖已經(jīng)橫跨歐、美、亞三大洲。

其實(shí)，早在明基收購(gòu)西門子手機(jī)之前，有索尼和愛(ài)立信合資手機(jī)的成功先例，也有TCL與法國(guó)阿爾卡特合資巨虧的案例，明基與西門子手機(jī)的 “婚姻”又將何去何從，一直都是媒體聚焦的焦點(diǎn)。

明基購(gòu)并西門子一直虧損的手機(jī)部門，最根本的目標(biāo)是擴(kuò)大其在全球范圍內(nèi)的手機(jī)業(yè)務(wù)。確實(shí)，在收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)以后，明基的總體銷售量猛增，明基手機(jī)業(yè)務(wù)的規(guī)模效應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)。但是銷售數(shù)量上大幅的增長(zhǎng)，并不代表著實(shí)際運(yùn)營(yíng)效果的改善。同時(shí)，2006年第二季度的數(shù)據(jù)顯示，全球共銷售了2.36億部手機(jī)，而明基旗下手機(jī)產(chǎn)品只售出730萬(wàn)部，市場(chǎng)份額則從購(gòu)并時(shí)的5.5％跌到了3％。雖然明基財(cái)報(bào)顯示第四季度銷售額增長(zhǎng)了近兩倍，達(dá)660億新臺(tái)幣,但由于第四季度用于整合和新品牌推廣的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加,新產(chǎn)品的開發(fā)陷入困境,雙品牌“BenQ-Siemens”手機(jī)一直到2006年1月份才推出，這些都造成了明基2005年第四季度乃至全年巨額虧損。

明基2005年財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，當(dāng)年第四季度虧損達(dá)2.79億美元，整個(gè)2005財(cái)年虧損高達(dá)3.07億美元，這是明基上市以來(lái)的首個(gè)虧損年度。明基高層坦承虧損的主要原因在于收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)。此外，其各項(xiàng)業(yè)務(wù)比例已經(jīng)發(fā)生了較大變化。手機(jī)通訊產(chǎn)品占到整體營(yíng)收的42%,數(shù)字多媒體產(chǎn)品比重為8%，IT產(chǎn)品已經(jīng)下滑到50%。由于手機(jī)市場(chǎng)份額繼續(xù)下滑，明基將所收購(gòu)的西門子手機(jī)業(yè)務(wù)部門的高管降薪1/3，并于2005年底前裁減掉德國(guó)員工的1/4。

明基2005年第四季度的營(yíng)業(yè)虧損達(dá)90億新臺(tái)幣、凈虧損60億新臺(tái)幣，而在并購(gòu)西門子手機(jī)部門后的3個(gè)季度內(nèi)，明基的營(yíng)業(yè)虧損和凈虧損已經(jīng)分別達(dá)到267億新臺(tái)幣和135億新臺(tái)幣。根據(jù)明基2006年10月24日發(fā)布的第三季度財(cái)報(bào)，明基虧損179億元新臺(tái)幣，再創(chuàng)新高。資本市場(chǎng)對(duì)明基的收購(gòu)做出的反應(yīng)是，明基股價(jià)已從2005年10月的35元跌到17元以下，總市值整整蒸發(fā)了一半。在收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)后的1年內(nèi)，明基共巨虧了8億歐元。明基集團(tuán)的資金已經(jīng)無(wú)法負(fù)荷，在財(cái)務(wù)壓力下的明基無(wú)奈地選擇了停止注資明基西門子。

明基在收購(gòu)前準(zhǔn)備了2億歐元的糧草，但是，如今卻砸進(jìn)去了6億多歐元，不但沒(méi)有停止德國(guó)西門子手機(jī)的虧損，反而把明基的其他業(yè)務(wù)也給拖累了。根據(jù)明基方面測(cè)算，如果要挽救手機(jī)業(yè)務(wù)，可能將必須再追加8億歐元投資。于是，在這種情況下明基在德國(guó)選擇了破產(chǎn)。此時(shí)明基承認(rèn)收購(gòu)失敗，已經(jīng)不是收購(gòu)本身的成敗問(wèn)題，而是關(guān)系到明基是否能東山再起的問(wèn)題，可以說(shuō)這是明基在明智地“斷尾求生”。

回眸整合

當(dāng)明基與西門子還沉浸在新婚的喜悅中時(shí)，便有人以TCL并購(gòu)阿爾卡特的失敗案例警告明基，“蛇吞象”的奇跡并不總會(huì)出現(xiàn)。但是明基仍然樂(lè)觀地認(rèn)為，在新機(jī)出貨量大增后，手機(jī)業(yè)務(wù)表現(xiàn)將漸入佳境，并估計(jì)2006年的第一、二季度仍然會(huì)虧損，直到第四季度才有望達(dá)到收支基本平衡。但是實(shí)際情況并不如預(yù)期樂(lè)觀，明基收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)后反而每況愈下，最終不得不宣告破產(chǎn)。

這其中主要的原因是融合失敗。本來(lái)明基希望在收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)以后，融合西門子的工程技術(shù)以及明基的設(shè)計(jì)，打造一個(gè)時(shí)尚的大眾品牌，但是實(shí)際結(jié)果證明，這種融合并不成功。目前，西門子手機(jī)產(chǎn)品基本沿襲了之前的西門子手機(jī)產(chǎn)品，創(chuàng)新的新產(chǎn)品不是推遲面市就是技術(shù)問(wèn)題不斷。結(jié)果是西門子新手機(jī)產(chǎn)品無(wú)法按照原定價(jià)格出售，而且每年原定的新型號(hào)產(chǎn)品被嚴(yán)重削減。

作為代工廠商，在收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)以后，明基并沒(méi)有做好建設(shè)自有品牌業(yè)務(wù)的準(zhǔn)備。與代工業(yè)務(wù)相比，明基建設(shè)自有品牌業(yè)務(wù)，本來(lái)就需要投入大量品牌推廣費(fèi)用，以各種方法吸引消費(fèi)者的眼球。但是出身代工廠商的明基顯然忽略了這一點(diǎn)。一位手機(jī)零售商曾經(jīng)抱怨稱:“我從沒(méi)有見(jiàn)到明基的手機(jī)廣告。明基西門子沒(méi)有做公眾的動(dòng)員工作。宣傳廣告應(yīng)該是明基做的，但他不愿意自己掏錢去宣傳這些手機(jī)?！泵骰辉敢馔度氪罅科放菩袖N做宣傳，自然很難吸引消費(fèi)者購(gòu)買，這也導(dǎo)致零售商們將其產(chǎn)品從最好的銷售位置撤下來(lái)，結(jié)果是西門子手機(jī)銷售持續(xù)下滑。全球手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。占據(jù)著全球手機(jī)市場(chǎng)約75%市場(chǎng)份額的諾基亞、摩托羅拉、三星、LG電子及索尼愛(ài)立信等領(lǐng)先企業(yè)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步擴(kuò)大，留給明基等二線廠商的市場(chǎng)空間已經(jīng)非常有限。

作為明基的后臺(tái)掌控者施振榮認(rèn)為，不同國(guó)家之間的文化沖擊，是導(dǎo)致明基并購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)失敗的另外一個(gè)重要因素。明基內(nèi)部普遍認(rèn)為，合并西門子手機(jī)業(yè)務(wù)并不是錯(cuò)誤，但整合速度之慢超出了他的想象，產(chǎn)品推出慢，導(dǎo)致了配套的營(yíng)運(yùn)完全失效。

其實(shí)，明基西門子移動(dòng)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品德國(guó)運(yùn)營(yíng)商都很看好，而且下了訂單。但是軟件不合格，德國(guó)人又以研究磁懸浮列車的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度來(lái)研究手機(jī)軟件，這大大延長(zhǎng)了產(chǎn)品的交付時(shí)間。結(jié)果這些機(jī)型無(wú)法及時(shí)大批量生產(chǎn)，產(chǎn)品上市的進(jìn)度嚴(yán)重落后。根據(jù)明基內(nèi)部的統(tǒng)計(jì)，每款手機(jī)平均落后三個(gè)月，以一天平均售價(jià)少賣1歐元來(lái)計(jì)算，一個(gè)100歐元的新手機(jī)上市時(shí)幾乎是血本無(wú)歸。明基抱怨，整個(gè)德國(guó)系統(tǒng)內(nèi)部節(jié)奏緩慢。比如說(shuō)在軟件的問(wèn)題上，在中國(guó)可能多加幾個(gè)夜班就趕出來(lái)了，但德國(guó)人需要按部就班來(lái)做。有時(shí)明基要求德國(guó)公司周末加班，結(jié)果很快就受到了當(dāng)?shù)毓?huì)的警告。

另外，西門子手機(jī)之所以虧損，還在于其管理太過(guò)粗放，成本太高。而歐洲對(duì)裁員又有著極其嚴(yán)格的限制，導(dǎo)致手機(jī)業(yè)務(wù)成了西門子的負(fù)擔(dān)。因此對(duì)明基來(lái)說(shuō)，整合的關(guān)鍵可能就是對(duì)人員的整合。然而，在這點(diǎn)上，明基做得并不順利。就拿中國(guó)地區(qū)來(lái)說(shuō)，當(dāng)150多人的銷售隊(duì)伍被無(wú)情拋棄后，就曾發(fā)生700多名研發(fā)人員要集體離職的事件。

人力資源整合顯然讓明基動(dòng)了筋骨，但真正對(duì)其產(chǎn)生影響的可能還是渠道整合失利和協(xié)同效應(yīng)沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。在收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)之前，明基已經(jīng)培養(yǎng)出上千人的手機(jī)銷售團(tuán)隊(duì)，用來(lái)開發(fā)明基自己的市場(chǎng)渠道。西門子手機(jī)業(yè)務(wù)雖然處于虧損狀態(tài)，但其渠道建設(shè)還是健全的，這點(diǎn)由其排名第四的市場(chǎng)份額足以證明。而明基則放棄了西門子原來(lái)的渠道，重新開發(fā)自己的市場(chǎng)渠道。原先打算用兩年三階段的渠道滲透方式，逐步改變明基在市場(chǎng)占有率上的頹勢(shì)。但是由于大眾對(duì)于“BenQ-Siemens”的品牌信任度還沒(méi)有建立起來(lái)。再加上在宣傳方面沒(méi)有投入足夠的力量，直接導(dǎo)致了渠道建立沒(méi)有成效。此前，除了在華東地區(qū)可以看到明基品牌的不少銷售點(diǎn)外，在華北、東北地區(qū)都難得一見(jiàn)。而在國(guó)美、大中和中復(fù)這樣的手機(jī)銷售大戶手中，也難得見(jiàn)到明基的機(jī)型。作為一家致力于全球三甲的手機(jī)巨頭，中國(guó)又是其主攻的市場(chǎng)之一，出現(xiàn)這樣的情況顯然是非常不應(yīng)該的。另外，明基財(cái)報(bào)如此之差的一大原因可能在于其整合的協(xié)同效應(yīng)沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有的功能。無(wú)論是市場(chǎng)渠道建設(shè)、采購(gòu)還是運(yùn)營(yíng)，在沒(méi)有發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)前，其成本都將大于二者總和。

在以上因素的影響下，明基收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)后整體狀況必然受到影響。一心想從現(xiàn)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的手機(jī)市場(chǎng)中殺出重圍的明基顯得是那么無(wú)助，一次次的“拯救行動(dòng)”，都打了水飄。同時(shí)，明基收購(gòu)西門子的慘敗，也給中國(guó)企業(yè)好好上了一堂國(guó)際化的風(fēng)險(xiǎn)課。中國(guó)企業(yè)在收購(gòu)歐洲企業(yè)時(shí)，如果盲目延續(xù)其舊有的管理模式，便很可能重蹈明基失敗的覆轍。