韋力武

“你走你的陽關道，我走我的獨木橋?！边@句話來形容最近3年來，格力電器與國美、蘇寧之間的關系，顯然恰如其分。

國美、蘇寧等家電連鎖渠道的快速擴張，猶如颶風橫掃中國家電的流通領域，國美、蘇寧“渠道霸權”、“上下通吃”，使原本和諧的廠商、渠道關系變得劍拔弩張。進入2007年，國美電器對外宣稱本年度內門店數量將擴張至1000家，實現銷售額1000億元;緊隨其后的蘇寧電器不甘示弱，董事長張近東近日表示:蘇寧的目標是2010年家電連鎖門店總數能夠達到1500家。與此同時，覬覦中國市場3年之久的全球最大的消費類電子產品零售商百思買，位于上海黃金商圈徐家匯的中國第一家店，于2006年12月28日正式開業(yè)。

與其相對應的，越來越多的中小家電零售商開始放棄家電零售,舉旗投降。

中國家電行業(yè)排名前5的品牌，無論是彩電、冰箱、洗衣機，還是廚房電器、小家電，幾乎所有的生產廠家一股腦地倒向了與連鎖渠道的合作。

與國內大多數企業(yè)相反，國內空調業(yè)老大格力電器選擇了截然相反的渠道策略——自建銷售渠道。在整個空調行業(yè)國內銷售下滑的2006年，2006年前三季，格力電器的主營業(yè)務收入181.2億元，同比增長達4成，主營業(yè)務利潤31億元，同比增長26.9%。離開了國美、蘇寧的格力電器似乎活得更加滋潤。自建銷售渠道的“格力模式”正在被一些空調企業(yè)效仿:比如美的空調、志高空調。

業(yè)內人士所熟知的國美與格力的“交惡”，源于2004年成都國美對格力空調的低價傾銷。2004年2月20日，成都國美在相關媒體上刊發(fā)了一則廣告。廣告中，國美將格力兩款暢銷空調的價格降到了令格力“無法忍受”的地步:零售價原本為1680元的1P掛機被降為1000元，零售價原本為3650元的2P柜機被降為2650元。雙方唇槍舌戰(zhàn)協商未果。3月10日，四川格力將產品全線撤出成都國美6大賣場。與此同時，國美北京總部向全國各地分公司發(fā)了一份“關于清理格力空調庫存的緊急通知”。此后3年，雙方既無交戰(zhàn)，亦無交往，大門緊閉至今。

無獨有偶。2006年，蘇寧的一次空調采購招標大會上，對于蘇寧電器提出的種種要求，格力總經理董明珠公開發(fā)難:“如果蘇寧非要以這么低的價格進貨，格力就退出本次的采購。” 不久前，在被問及此事時，蘇寧董事長張近東笑道:“這種情況的存在，證明蘇寧目前還未足夠強勢，如果中國家電業(yè)界還有第二個董明珠，我只能用奧運冠軍劉翔的速度開店了?！?/p>

2006年7月，國美并購永樂以來，在中國絕大多數省會城市，國美、蘇寧的市場份額已經超過50%，一些城市（比如上海、南京）甚至超過70%。掌握了話語權的國美蘇寧，當然希望在談判中取得先機。2006年，曾經傳出國美默許一些分部跟格力各地分公司合作，引進格力空調的業(yè)務，此事被業(yè)界視為國美主動向格力示好的信號。而格力對此并不買賬。作為中國家電業(yè)唯一“站出來” 對峙流通渠道強權的企業(yè)，格力的堅持贏得了眾多家電企業(yè)的尊敬。

格力，已經在不經意間成為了中國家電企業(yè)渠道選擇方面的另類代表。一方面，家電連鎖巨頭國美蘇寧越來越強勢;另一方面，格力電器的專賣店模式也越來越紅火。這兩種看似完全對立的渠道關系，在中國市場卻奇跡般地并存著。“格力模式”已經逐漸成為越來越多的企業(yè)、學者關注和探討的課題。越來越多的人，產生這樣的疑問:格力，自建銷售渠道到底還能走多遠？

翻開格力電器的企業(yè)歷史，其成長、成功的每一步都與“區(qū)域代理”營銷模式密不可分。早期的格力，備受空調零售業(yè)價格戰(zhàn)困擾，為了規(guī)范、統(tǒng)一市場秩序，格力空調采取了全新的合作共贏銷售模式，即以省級為單位，由格力牽頭聯合當地主流的格力經銷商共同出資，組建格力電器銷售分公司，專業(yè)經銷格力空調。這種“將分開的五指握成拳頭”的方法，由于調動了主流經銷商的積極性，規(guī)范了當地市場，提升了盈利空間，增強了區(qū)域市場的品牌競爭力，因而受到眾多格力經銷商的追捧。

可以說,格力在發(fā)展過程中的關鍵階段找到了一條適合自己的差異化道路。這種差異化本身是一種資源與創(chuàng)新。

現在的問題是:在國美蘇寧連鎖渠道快速擴張的沖擊下，許多傳統(tǒng)家電渠道已經“日薄西山”，為什么“格力模式”不但能夠幸免，能夠存活而且活得有滋有味？

據了解，格力空調的國內銷售額的組成分為:70+30。70通過格力自建的專賣店渠道來完成。但許多城市的格力專賣店在顧客流量、區(qū)域位置、店堂形象方面，并不比國美蘇寧的門店有優(yōu)勢，一些門店甚至很少看到顧客進出。那么，產品單一、形象一般、客流量少的格力專賣店為什么能生存呢？

家電業(yè)內人士普遍認為，格力專賣店的生存發(fā)展得益于以下幾個方面:

門店選擇采取緊逼戰(zhàn)略。在門店區(qū)域位置選擇方面，格力采取跟進國美蘇寧門店的緊貼戰(zhàn)術，只要有連鎖門店的地方不出200米，必然有一家格力空調專賣店。這種貼身緊逼策略，使得專賣店的客源得到基本保證，從而為下一步實際銷售提供了可能。

零售價格采取不高策略。消費者在商場購買商品，商品價格是影響成交主要的因素之一。盡管格力電器的市場零售價格制定得十分嚴格，甚至每一個格力分公司都設有一個市場監(jiān)察部，專門對付那些擾亂市場價格的門店和個人，維護市場秩序。但是，市場零售價格鐵板一塊，徹底一致，永遠是理想狀態(tài)。格力專賣店的零售價格通常仍然比非專賣店價格要低。而連鎖賣場的整體套裝促銷優(yōu)惠方案，是格力專賣店的“短板”，為了留住顧客并避免處罰，專賣店通常開具“陰陽票”或者“高開發(fā)票”給消費者。

工程團購采取直接供給。工程團購機器的銷售，是格力專賣店的主要業(yè)務。據說，通常占到門店銷售額的50%以上。由于政府采取公開招標的方式，使得國美、蘇寧等一些代理商基本上失去競爭優(yōu)勢。政府采購更愿意與各個品牌的廠方直接合作，而格力專賣店往往獨具優(yōu)勢。政府招標采購，往往有一個較長的周期，在這一過程中，專賣店往往可以選派人員專門負責項目跟蹤，而國美蘇寧恰恰不具優(yōu)勢。

售中服務采取量身定做。格力專賣店的員工，由于更多地接受了格力的企業(yè)文化、產品知識、銷售技巧，因而在面對消費者時常常更顯專業(yè)。每一個格力專賣店都可以為消費者提供量身定做式的專項服務，根據消費者家庭的實際居住情況，提供專業(yè)的購買、安裝方案。專賣店及時送貨以及帶貨安裝的便捷服務，也是家電連鎖所缺乏和短期無法克服的。

利潤保障采取共享原則。確保每一個格力經銷商、每一個專賣店賺錢，是“格力模式”迅速成長的原因之一。格力通常會制定較高的市場增長目標，并拿出詳細的月度回款時間表。每一個簽約客戶，必須按合同執(zhí)行，否則可能被踢出一線經銷商隊伍。就專賣店的老板而言，格力號稱“三年制造一個百萬富翁”，早已為業(yè)界人所共知。而模糊獎勵，是格力利潤共享的具體體現。每一年度結束，格力通常會給它的經銷商一個驚喜，這些驚喜包括:現金獎勵、物質獎勵以及培訓、旅游等。而這些驚喜并不在年初約定的條款范疇內。

一半是海水，一半是火焰。格力專賣店的紅火，襯托出了國美蘇寧的管理漏洞。這些管理漏洞總結如下:

流程太長導致斷貨。即使是預付貨款，國美的付款流程也長達12個人審批。如果是賬期或者賒銷結算，其付款流程足可以長到綿綿無期。流程太長，反應速度慢，國美蘇寧的大企業(yè)病已經開始顯現，特別是對于二級市場門店。在遠離國美蘇寧分部的那些二級門店，各個品牌、品類的斷貨現象頻繁出現。在浙江的一些城市，家電連鎖的匆忙進入不久，由于無法為繼而倉皇撤出，早已成為業(yè)內的一大景觀，受到許多當地家電經銷商的嘲笑。

強勢文化導致隔閡。國美蘇寧的快速擴張，越是攻城略地所向披靡，其內部人員高傲的“勝利者”心態(tài)就越嚴重。這種心態(tài)使得雙方的合作失去平衡，往往導致摩擦升級。兩年前，廚房電器廠家的重慶地區(qū)代表發(fā)表聲明，聯合抵制國美電器欺壓上游廠家的霸權行徑，為“強勢文化導致隔閡”提供了注解。

進入成本導致顧慮。渠道成本越來越高，已經成為上游廠家的共識。當這種越來越高的渠道成本使廠家無法承擔之時，就是連鎖渠道走向衰敗之日。除彩電行業(yè)外，最近幾年家電行業(yè)的降價之風得到遏制，甚至出現了普遍漲價，這多少要歸功于連鎖渠道進入成本的提高。這種無節(jié)制地成本提高，迫使上游廠家在渠道選擇方面做出抉擇。

專項服務略顯粗糙。空調有別于彩電、冰箱商品。嚴格來說，它只是一個半成品，需要專業(yè)的安裝調試才能使用。這就要求廠家或銷售商提供專業(yè)的技術服務。與廠家的上門設計、專項定制等專業(yè)服務相比，目前的連鎖渠道還處于劣勢。另外，在及時送貨方面，跟專賣店即買即送相比，連鎖渠道的配送制度也不具備優(yōu)勢。消費者對服務的要求越來越高，越來越精確，越來越專業(yè)，而提供零售賣場的國美蘇寧只能是望塵莫及。

渠道商與制造商本應是“雙贏”的合作關系，但是隨著家電業(yè)市場化程度的提高，競爭的日趨白熱化，國美蘇寧等渠道商在市場中逐漸占據主導地位，制造商的利潤空間則進一步被擠壓，二者的相互制約關系也被打破。

有人說，“格力模式”遲早要被“家電連鎖”淘汰，因為消費者購買指向性越來越強，大型零售賣場將成為家電商品的主要陣地。但是，格力用自己的發(fā)展證明:格力的渠道模式是安全的，是沒有問題的。因為它提供了一種全新的盈利模式。它的盈利思路是“只有經銷格力賺錢，才能長治久安”，所以格力建立以區(qū)域經銷商為主體的“代理制”的銷售網絡，并不斷完善，使得格力即使失去國美蘇寧這樣的連鎖渠道，也沒有過多地失去市場份額。格力通過給經銷商足夠的利潤，培養(yǎng)起經銷商對格力品牌獨一無二的忠誠度，這使經銷商有能力為格力維護專業(yè)的售后服務、統(tǒng)一的價格體系以及一線的品牌形象，從而使得格力的品牌影響力不斷增強。

相關利益者理論認為，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，企業(yè)應該重視所有利益相關者。單一利益相關者參與企業(yè)的程度越重要、越有價值，則企業(yè)對其依賴就越強。而更強的依賴性又會使相關利益者產生對企業(yè)業(yè)務、決策和行動更強的影響力。因此，從某種程度上來說，戰(zhàn)略決策者所面臨的挑戰(zhàn)是，如何平衡掌握相關利益者與本企業(yè)的關系，既要滿足他們，同時又要想辦法孤立他們。

武漢麻將游戲里，在開局之前通常會翻出一張“賴子”，此牌可以和任意一張牌搭配。從目前的情況看，在所有的家電企業(yè)中，只有格力就擁有這樣一張牌。所以在市場博弈中，無論對手是國美蘇寧，還是其他零售賣場，格力都顯得應付自如，游刃有余。

事實證明，在很多的省會城市，格力專賣店不但活得有滋有味，而且活得十分精彩，近在咫尺的連鎖賣場也不能奈何。越來越多的信息表明，格力專賣店將在很長的時間內與國美蘇寧等家電連鎖渠道共存。格力自建銷售渠道，還有很長的路可走，這條路可能比連鎖渠道之路還要長。

作者供職于西門子中國公司