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        相克相生的格力式渠道

        2007-02-28 08:39:36韋力武
        董事會 2007年2期
        關鍵詞:國美專賣店格力

        韋力武

        “你走你的陽關道,我走我的獨木橋?!边@句話來形容最近3年來,格力電器與國美、蘇寧之間的關系,顯然恰如其分。

        國美、蘇寧等家電連鎖渠道的快速擴張,猶如颶風橫掃中國家電的流通領域,國美、蘇寧“渠道霸權”、“上下通吃”,使原本和諧的廠商、渠道關系變得劍拔弩張。進入2007年,國美電器對外宣稱本年度內門店數量將擴張至1000家,實現銷售額1000億元;緊隨其后的蘇寧電器不甘示弱,董事長張近東近日表示:蘇寧的目標是2010年家電連鎖門店總數能夠達到1500家。與此同時,覬覦中國市場3年之久的全球最大的消費類電子產品零售商百思買,位于上海黃金商圈徐家匯的中國第一家店,于2006年12月28日正式開業(yè)。

        與其相對應的,越來越多的中小家電零售商開始放棄家電零售,舉旗投降。

        中國家電行業(yè)排名前5的品牌,無論是彩電、冰箱、洗衣機,還是廚房電器、小家電,幾乎所有的生產廠家一股腦地倒向了與連鎖渠道的合作。

        與國內大多數企業(yè)相反,國內空調業(yè)老大格力電器選擇了截然相反的渠道策略——自建銷售渠道。在整個空調行業(yè)國內銷售下滑的2006年,2006年前三季,格力電器的主營業(yè)務收入181.2億元,同比增長達4成,主營業(yè)務利潤31億元,同比增長26.9%。離開了國美、蘇寧的格力電器似乎活得更加滋潤。自建銷售渠道的“格力模式”正在被一些空調企業(yè)效仿:比如美的空調、志高空調。

        業(yè)內人士所熟知的國美與格力的“交惡”,源于2004年成都國美對格力空調的低價傾銷。2004年2月20日,成都國美在相關媒體上刊發(fā)了一則廣告。廣告中,國美將格力兩款暢銷空調的價格降到了令格力“無法忍受”的地步:零售價原本為1680元的1P掛機被降為1000元,零售價原本為3650元的2P柜機被降為2650元。雙方唇槍舌戰(zhàn)協商未果。3月10日,四川格力將產品全線撤出成都國美6大賣場。與此同時,國美北京總部向全國各地分公司發(fā)了一份“關于清理格力空調庫存的緊急通知”。此后3年,雙方既無交戰(zhàn),亦無交往,大門緊閉至今。

        無獨有偶。2006年,蘇寧的一次空調采購招標大會上,對于蘇寧電器提出的種種要求,格力總經理董明珠公開發(fā)難:“如果蘇寧非要以這么低的價格進貨,格力就退出本次的采購。” 不久前,在被問及此事時,蘇寧董事長張近東笑道:“這種情況的存在,證明蘇寧目前還未足夠強勢,如果中國家電業(yè)界還有第二個董明珠,我只能用奧運冠軍劉翔的速度開店了?!?/p>

        2006年7月,國美并購永樂以來,在中國絕大多數省會城市,國美、蘇寧的市場份額已經超過50%,一些城市(比如上海、南京)甚至超過70%。掌握了話語權的國美蘇寧,當然希望在談判中取得先機。2006年,曾經傳出國美默許一些分部跟格力各地分公司合作,引進格力空調的業(yè)務,此事被業(yè)界視為國美主動向格力示好的信號。而格力對此并不買賬。作為中國家電業(yè)唯一“站出來” 對峙流通渠道強權的企業(yè),格力的堅持贏得了眾多家電企業(yè)的尊敬。

        格力,已經在不經意間成為了中國家電企業(yè)渠道選擇方面的另類代表。一方面,家電連鎖巨頭國美蘇寧越來越強勢;另一方面,格力電器的專賣店模式也越來越紅火。這兩種看似完全對立的渠道關系,在中國市場卻奇跡般地并存著。“格力模式”已經逐漸成為越來越多的企業(yè)、學者關注和探討的課題。越來越多的人,產生這樣的疑問:格力,自建銷售渠道到底還能走多遠?

        翻開格力電器的企業(yè)歷史,其成長、成功的每一步都與“區(qū)域代理”營銷模式密不可分。早期的格力,備受空調零售業(yè)價格戰(zhàn)困擾,為了規(guī)范、統(tǒng)一市場秩序,格力空調采取了全新的合作共贏銷售模式,即以省級為單位,由格力牽頭聯合當地主流的格力經銷商共同出資,組建格力電器銷售分公司,專業(yè)經銷格力空調。這種“將分開的五指握成拳頭”的方法,由于調動了主流經銷商的積極性,規(guī)范了當地市場,提升了盈利空間,增強了區(qū)域市場的品牌競爭力,因而受到眾多格力經銷商的追捧。

        可以說,格力在發(fā)展過程中的關鍵階段找到了一條適合自己的差異化道路。這種差異化本身是一種資源與創(chuàng)新。

        現在的問題是:在國美蘇寧連鎖渠道快速擴張的沖擊下,許多傳統(tǒng)家電渠道已經“日薄西山”,為什么“格力模式”不但能夠幸免,能夠存活而且活得有滋有味?

        據了解,格力空調的國內銷售額的組成分為:70+30。70通過格力自建的專賣店渠道來完成。但許多城市的格力專賣店在顧客流量、區(qū)域位置、店堂形象方面,并不比國美蘇寧的門店有優(yōu)勢,一些門店甚至很少看到顧客進出。那么,產品單一、形象一般、客流量少的格力專賣店為什么能生存呢?

        家電業(yè)內人士普遍認為,格力專賣店的生存發(fā)展得益于以下幾個方面:

        門店選擇采取緊逼戰(zhàn)略。在門店區(qū)域位置選擇方面,格力采取跟進國美蘇寧門店的緊貼戰(zhàn)術,只要有連鎖門店的地方不出200米,必然有一家格力空調專賣店。這種貼身緊逼策略,使得專賣店的客源得到基本保證,從而為下一步實際銷售提供了可能。

        零售價格采取不高策略。消費者在商場購買商品,商品價格是影響成交主要的因素之一。盡管格力電器的市場零售價格制定得十分嚴格,甚至每一個格力分公司都設有一個市場監(jiān)察部,專門對付那些擾亂市場價格的門店和個人,維護市場秩序。但是,市場零售價格鐵板一塊,徹底一致,永遠是理想狀態(tài)。格力專賣店的零售價格通常仍然比非專賣店價格要低。而連鎖賣場的整體套裝促銷優(yōu)惠方案,是格力專賣店的“短板”,為了留住顧客并避免處罰,專賣店通常開具“陰陽票”或者“高開發(fā)票”給消費者。

        工程團購采取直接供給。工程團購機器的銷售,是格力專賣店的主要業(yè)務。據說,通常占到門店銷售額的50%以上。由于政府采取公開招標的方式,使得國美、蘇寧等一些代理商基本上失去競爭優(yōu)勢。政府采購更愿意與各個品牌的廠方直接合作,而格力專賣店往往獨具優(yōu)勢。政府招標采購,往往有一個較長的周期,在這一過程中,專賣店往往可以選派人員專門負責項目跟蹤,而國美蘇寧恰恰不具優(yōu)勢。

        售中服務采取量身定做。格力專賣店的員工,由于更多地接受了格力的企業(yè)文化、產品知識、銷售技巧,因而在面對消費者時常常更顯專業(yè)。每一個格力專賣店都可以為消費者提供量身定做式的專項服務,根據消費者家庭的實際居住情況,提供專業(yè)的購買、安裝方案。專賣店及時送貨以及帶貨安裝的便捷服務,也是家電連鎖所缺乏和短期無法克服的。

        利潤保障采取共享原則。確保每一個格力經銷商、每一個專賣店賺錢,是“格力模式”迅速成長的原因之一。格力通常會制定較高的市場增長目標,并拿出詳細的月度回款時間表。每一個簽約客戶,必須按合同執(zhí)行,否則可能被踢出一線經銷商隊伍。就專賣店的老板而言,格力號稱“三年制造一個百萬富翁”,早已為業(yè)界人所共知。而模糊獎勵,是格力利潤共享的具體體現。每一年度結束,格力通常會給它的經銷商一個驚喜,這些驚喜包括:現金獎勵、物質獎勵以及培訓、旅游等。而這些驚喜并不在年初約定的條款范疇內。

        一半是海水,一半是火焰。格力專賣店的紅火,襯托出了國美蘇寧的管理漏洞。這些管理漏洞總結如下:

        流程太長導致斷貨。即使是預付貨款,國美的付款流程也長達12個人審批。如果是賬期或者賒銷結算,其付款流程足可以長到綿綿無期。流程太長,反應速度慢,國美蘇寧的大企業(yè)病已經開始顯現,特別是對于二級市場門店。在遠離國美蘇寧分部的那些二級門店,各個品牌、品類的斷貨現象頻繁出現。在浙江的一些城市,家電連鎖的匆忙進入不久,由于無法為繼而倉皇撤出,早已成為業(yè)內的一大景觀,受到許多當地家電經銷商的嘲笑。

        強勢文化導致隔閡。國美蘇寧的快速擴張,越是攻城略地所向披靡,其內部人員高傲的“勝利者”心態(tài)就越嚴重。這種心態(tài)使得雙方的合作失去平衡,往往導致摩擦升級。兩年前,廚房電器廠家的重慶地區(qū)代表發(fā)表聲明,聯合抵制國美電器欺壓上游廠家的霸權行徑,為“強勢文化導致隔閡”提供了注解。

        進入成本導致顧慮。渠道成本越來越高,已經成為上游廠家的共識。當這種越來越高的渠道成本使廠家無法承擔之時,就是連鎖渠道走向衰敗之日。除彩電行業(yè)外,最近幾年家電行業(yè)的降價之風得到遏制,甚至出現了普遍漲價,這多少要歸功于連鎖渠道進入成本的提高。這種無節(jié)制地成本提高,迫使上游廠家在渠道選擇方面做出抉擇。

        專項服務略顯粗糙。空調有別于彩電、冰箱商品。嚴格來說,它只是一個半成品,需要專業(yè)的安裝調試才能使用。這就要求廠家或銷售商提供專業(yè)的技術服務。與廠家的上門設計、專項定制等專業(yè)服務相比,目前的連鎖渠道還處于劣勢。另外,在及時送貨方面,跟專賣店即買即送相比,連鎖渠道的配送制度也不具備優(yōu)勢。消費者對服務的要求越來越高,越來越精確,越來越專業(yè),而提供零售賣場的國美蘇寧只能是望塵莫及。

        渠道商與制造商本應是“雙贏”的合作關系,但是隨著家電業(yè)市場化程度的提高,競爭的日趨白熱化,國美蘇寧等渠道商在市場中逐漸占據主導地位,制造商的利潤空間則進一步被擠壓,二者的相互制約關系也被打破。

        有人說,“格力模式”遲早要被“家電連鎖”淘汰,因為消費者購買指向性越來越強,大型零售賣場將成為家電商品的主要陣地。但是,格力用自己的發(fā)展證明:格力的渠道模式是安全的,是沒有問題的。因為它提供了一種全新的盈利模式。它的盈利思路是“只有經銷格力賺錢,才能長治久安”,所以格力建立以區(qū)域經銷商為主體的“代理制”的銷售網絡,并不斷完善,使得格力即使失去國美蘇寧這樣的連鎖渠道,也沒有過多地失去市場份額。格力通過給經銷商足夠的利潤,培養(yǎng)起經銷商對格力品牌獨一無二的忠誠度,這使經銷商有能力為格力維護專業(yè)的售后服務、統(tǒng)一的價格體系以及一線的品牌形象,從而使得格力的品牌影響力不斷增強。

        相關利益者理論認為,從戰(zhàn)略發(fā)展的角度,企業(yè)應該重視所有利益相關者。單一利益相關者參與企業(yè)的程度越重要、越有價值,則企業(yè)對其依賴就越強。而更強的依賴性又會使相關利益者產生對企業(yè)業(yè)務、決策和行動更強的影響力。因此,從某種程度上來說,戰(zhàn)略決策者所面臨的挑戰(zhàn)是,如何平衡掌握相關利益者與本企業(yè)的關系,既要滿足他們,同時又要想辦法孤立他們。

        武漢麻將游戲里,在開局之前通常會翻出一張“賴子”,此牌可以和任意一張牌搭配。從目前的情況看,在所有的家電企業(yè)中,只有格力就擁有這樣一張牌。所以在市場博弈中,無論對手是國美蘇寧,還是其他零售賣場,格力都顯得應付自如,游刃有余。

        事實證明,在很多的省會城市,格力專賣店不但活得有滋有味,而且活得十分精彩,近在咫尺的連鎖賣場也不能奈何。越來越多的信息表明,格力專賣店將在很長的時間內與國美蘇寧等家電連鎖渠道共存。格力自建銷售渠道,還有很長的路可走,這條路可能比連鎖渠道之路還要長。

        作者供職于西門子中國公司

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