中國(guó)的企業(yè)如何在全球化的時(shí)代漸次崛起，似乎永遠(yuǎn)是一個(gè)讓人感興趣的話題。2006年12月2日，長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵出席2006中國(guó)管理100年會(huì)之際，圍繞這個(gè)話題，從新“洋務(wù)”運(yùn)動(dòng)，到全球應(yīng)對(duì)全球，一系列新名詞、新觀點(diǎn)如魔術(shù)師的道具一樣拋出來(lái)。

觀點(diǎn)一：以市場(chǎng)換股權(quán)

如果一個(gè)企業(yè)想在世界主流行業(yè)中有一席之地，必須學(xué)會(huì)從全球看全球，甚至從月球看地球。

現(xiàn)在全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，特別是在制造業(yè)，諸多中國(guó)企業(yè)都有腹背受敵的壓力，那么本土企業(yè)和企業(yè)家應(yīng)如何選擇生存之道？

項(xiàng)兵認(rèn)為將全球的資源整合起來(lái)抗衡全球?qū)?huì)是未來(lái)主流企業(yè)生存的一個(gè)必要條件。而中國(guó)的企業(yè)起步就很晚，在起步階段要應(yīng)對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)非常吃力，所以，首先民族企業(yè)要在兵家必爭(zhēng)之地的主流行業(yè)中又所突破，可能需要一些原創(chuàng)的甚至是顛覆式的思維，在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面上也要學(xué)會(huì)借力打力。

這個(gè)觀點(diǎn)乍一聽(tīng)來(lái)讓人覺(jué)得過(guò)于玄虛——在中國(guó)本土尚未完全成熟的企業(yè)如何到全球去整合資源？

“第一，在全球一體化的今天，主宰世界的跨國(guó)公司已經(jīng)具備以全球應(yīng)對(duì)全球的能力。就是說(shuō)， 未來(lái)的跨國(guó)公司會(huì)以皇馬俱樂(lè)部這樣的組織形式和能力來(lái)重塑世界經(jīng)濟(jì)版圖。通訊、交通和信息技術(shù)的發(fā)展，貿(mào)易障礙的減少使這些新型組織結(jié)構(gòu)能夠以史無(wú)前例的速度，寬度和深度布局全球來(lái)謀求在世界已知資源和主流行業(yè)的最后一輪瓜分中占有更為有利的地位。第二，經(jīng)過(guò)20多年的改革和開(kāi)放， 外貿(mào)在我國(guó)GDP的比重已經(jīng)超過(guò)70%（相比之下，美國(guó)和印度外貿(mào)僅占GDP20%多），中國(guó)已經(jīng)成為大國(guó)中對(duì)外開(kāi)放和全球融合度最高的國(guó)家。換句話說(shuō)，中國(guó)的市場(chǎng)已經(jīng)被跨國(guó)公司一步一步地整合到世界總布局之中，即使在本土市場(chǎng)，民族企業(yè)也會(huì)面臨越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

在這個(gè)新格局下，即使民族企業(yè)在未來(lái)幾年中能在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占一席之地，本土企業(yè)的命運(yùn)，尤其是在主流行業(yè)的本土企業(yè)，也有可能被主宰全球的跨國(guó)公司所掌控，結(jié)局可能是步樂(lè)凱之后塵。我們的視野太過(guò)于本土，索尼前總社長(zhǎng)出井先生也談道：“中國(guó)企業(yè)最大的問(wèn)題是本土市場(chǎng)太大”。

很多民族企業(yè)和企業(yè)家至今沒(méi)有意識(shí)到國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)給民族企業(yè)留下的時(shí)間可能是非常有限的。另外，我們思維也被限制在中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)資源整合的‘小我’里了，或者說(shuō)只是從中國(guó)看世界?，F(xiàn)在如果我們的本土企業(yè)要在主流行業(yè)成為世界級(jí)的，必須學(xué)會(huì)從全球看全球，甚至從月球看地球?！表?xiàng)兵說(shuō)。

“我們的民族企業(yè)必須在全球視野下分析機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)，并取勢(shì)于全球，積極尋找我們可以撬動(dòng)世界的杠桿?！表?xiàng)兵在對(duì)IBM、可口可樂(lè)等跨國(guó)公司的觀察中發(fā)現(xiàn)，這些公司從不把自己定位于美國(guó)企業(yè)，相反他們?cè)趹?zhàn)略上早已把自己視同一家全球公司，反觀中國(guó)的企業(yè)，注意力往往集中在中國(guó)本土市場(chǎng)上的合資或合作。

為了增強(qiáng)說(shuō)服力，項(xiàng)兵以發(fā)電設(shè)備與軌道機(jī)車(chē)為例詳加分析，“比如我國(guó)在發(fā)電設(shè)備上的訂單一年1000億左右，十年就是1萬(wàn)億，中國(guó)的大額訂單對(duì)行業(yè)中頂級(jí)跨國(guó)公司的盈利能力具有舉足輕重的影響，我們的訂單配置甚至可以左右跨國(guó)公司在全球的產(chǎn)業(yè)排名。我們可以和行業(yè)中的跨國(guó)公司坐下來(lái)談，以訂單換對(duì)方的股權(quán)，以全球合資或我們參股他們，然后共同煉成全球NO.1”

所以，中國(guó)企業(yè)如果要成長(zhǎng)為世界級(jí)的公司，必須要將戰(zhàn)略思維擴(kuò)展到全球，靠自身的內(nèi)在積累緩慢增長(zhǎng)很難。

在項(xiàng)兵看來(lái)，很多跨國(guó)公司都在加快全球布局的步伐，中國(guó)僅僅是他們世界戰(zhàn)略地圖的一部分，留給主流行業(yè)的中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)大的時(shí)間不過(guò)是這五到十年短暫的光陰，如果不及時(shí)調(diào)整思路，錯(cuò)失良機(jī)，就很有可能在許多重要的產(chǎn)業(yè)上喪失話語(yǔ)權(quán)。

“世界列強(qiáng)對(duì)本土企業(yè)的崛起不會(huì)有扶植的態(tài)度， 在中國(guó)威脅論甚囂塵上的環(huán)境下，我們過(guò)于強(qiáng)調(diào)自主品牌、自主產(chǎn)權(quán)可能反而不利于本土企業(yè)在全球的和諧發(fā)展?！表?xiàng)兵說(shuō)。

“全球應(yīng)對(duì)全球的關(guān)鍵在于中國(guó)企業(yè)要尋求同九段高手的合作，如果是一個(gè)三段和一個(gè)五段合作那算不上是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。三段和五段加起來(lái)也敵不住一個(gè)九段高手?！?/p>

在項(xiàng)兵眼中，中國(guó)的汽車(chē)業(yè)可能已經(jīng)錯(cuò)失了幾次好機(jī)遇。“比如我們的上汽或者一汽可以考慮在兩年前投資取得德國(guó)大眾25%的股權(quán)，成為大眾的最大單一股東，保時(shí)捷區(qū)去年用了這一招兒成為大眾的最大股東。如果借用中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的快速發(fā)展把我們控股的新大眾推到更高的位置。”項(xiàng)兵說(shuō)，“如果中國(guó)企業(yè)一味拘泥于在本土市場(chǎng)份額的多寡，即使通過(guò)合資拿到了部分先進(jìn)技術(shù)，也仍然是在本土市場(chǎng)上逐鹿，離成為主流市場(chǎng)和主流行業(yè)的世界級(jí)企業(yè)還相差甚遠(yuǎn)?！?/p>

觀點(diǎn)二：自己做全球整合

有些行業(yè)我們?cè)旧踔劣锌赡艹蔀槿蛑髟渍叩模F(xiàn)在變成被人魚(yú)肉了。

1997-1999年的時(shí)候，項(xiàng)兵曾經(jīng)考慮過(guò)“只改革不開(kāi)放”的戰(zhàn)法，當(dāng)時(shí)東南亞金融危機(jī)對(duì)中國(guó)的沖擊也很大。但是在不斷地海外交流中，項(xiàng)兵發(fā)現(xiàn)跨國(guó)公司愈來(lái)愈布局全球、其全球資源整合能力在一步步提升，這迫使他改變了原來(lái)的想法。

2001年新“洋務(wù)”運(yùn)動(dòng)的理念在項(xiàng)兵腦中構(gòu)思成形，當(dāng)時(shí)恰逢秦川機(jī)床集團(tuán)的老總邀請(qǐng)他做獨(dú)立董事，這段經(jīng)歷讓項(xiàng)兵進(jìn)一步堅(jiān)定和成熟了自己的新觀點(diǎn)。

秦川機(jī)床的產(chǎn)品可以做到全國(guó)第一，技術(shù)卻與國(guó)際相差15-20年，如果想要在自主研發(fā)上趕超就意味著要把所有的營(yíng)業(yè)收入都扔進(jìn)去，而且還不一定保證能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)全球領(lǐng)先。

項(xiàng)兵為秦川機(jī)床提出的建議是走新“洋務(wù)”路線，和海外企業(yè)合作。2003年，秦川機(jī)床以很低的成本收購(gòu)了一家美國(guó)同行，從品牌、技術(shù)到管理經(jīng)驗(yàn)都大受裨益。

這一案例讓項(xiàng)兵堅(jiān)信，中國(guó)企業(yè)要發(fā)展，必須在“謀”的層次上有所突破。國(guó)內(nèi)曾經(jīng)風(fēng)靡的“以市場(chǎng)換技術(shù)”甚至“以市場(chǎng)換管理”或“以市場(chǎng)換制度”的改革思路，結(jié)果中國(guó)的企業(yè)一直沒(méi)有獲得實(shí)質(zhì)性的突破。

“有些行業(yè)我們?cè)旧踔劣型伞疇敗?，現(xiàn)在變成了‘孫子’。為什么我們自己不做全球整合，反倒是坐等著被納入別人的全球版圖中去？” 項(xiàng)兵認(rèn)為，中國(guó)的企業(yè)不要老是在“中國(guó)”兩個(gè)字上放不開(kāi)，那些“新浙商”、“新晉商”的提法在全球化的今天則更顯得狹隘。

今天的全球化程度已經(jīng)遠(yuǎn)勝過(guò)100年前，中國(guó)的企業(yè)要想翻身，要想不被世界武林高手視為“旁門(mén)左道”，在這位觀點(diǎn)獨(dú)特的專(zhuān)家看來(lái)，首先要在戰(zhàn)略思維上作一次大轉(zhuǎn)向。