在2006年12月一次評選最差領(lǐng)導(dǎo)人中，戴爾公司董事會主席邁克爾#8226;戴爾榜上有名。這家曾經(jīng)以獨特的銷售模式傲視PC業(yè)的公司，在過去的一年卻業(yè)績不佳，更重要的是戴爾正面臨客戶滿意度下滑的危機。

同戴爾一樣處于危機的還有英特爾。2006年9月5日，業(yè)績低迷的英特爾發(fā)布了經(jīng)營重組計劃。他們計劃將2007年的產(chǎn)品成本和營業(yè)經(jīng)費削減20億美元，2008年進一步削減30億美元。英特爾被客戶指責(zé)過于驕傲，英特爾內(nèi)部也承認(rèn)，自己忽略了客戶。

多年來，英特爾身邊看似不起眼的追趕者AMD，將“以客戶為中心”融入到自己的骨髓和血液里。AMD全球高級副總裁兼大中華區(qū)總裁郭可尊在接受《英才》采訪時表示，在今天信息化的過程中，有很多的問題是因為只是從技術(shù)上推動，沒有很好地傾聽客戶的需求。

她舉例說，2003年AMD推出64位技術(shù)是AMD從產(chǎn)業(yè)挑戰(zhàn)者向產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)化的一個關(guān)鍵點。當(dāng)時很多PC廠商認(rèn)為32位足夠了，不需要64位。但現(xiàn)在可以看到，64位技術(shù)推動了PC向數(shù)字化應(yīng)用、多媒體應(yīng)用的發(fā)展，這是一個劃時代的轉(zhuǎn)變。

但光是技術(shù)的革新并不一定能贏得客戶。如果客戶為了要這個新技術(shù)必須把舊技術(shù)扔掉，資源的浪費是巨大的。郭可尊說，為了解決這個問題，AMD走了整整20年。最終32位可以兼容64位，這樣就不需要像搬家似的，把舊的東西全部舍棄掉，也就不需要花很多的錢。

2006年，全球排名第一的PC廠商戴爾宣布與AMD合作，打破原本英特爾與戴爾之間排他性的合作。

事實上，AMD在贏得戴爾這個客戶之前，公司總部就一直有一個“DELL組”來開展工作?！敖裉旄覀冏錾獾娜耍俏覀兊暮献骰锇?，今天沒有跟我們做生意的人，也是我們的伙伴。”

正是因為AMD的這個理念，即使戴爾和AMD沒有業(yè)務(wù)關(guān)系，經(jīng)常的溝通也使得戴爾對AMD有相當(dāng)?shù)牧私狻?/p>

對于AMD中國來說，郭可尊以女性領(lǐng)導(dǎo)者特有的耐心與親和，把包括聯(lián)想、方正、清華同方等在內(nèi)的國內(nèi)主流PC廠商悉數(shù)拉入AMD的陣營，同樣打破了英特爾一統(tǒng)天下的局面。

在AMD80%的美國市場以外的銷售中，25%是來自于中國市場。中國區(qū)也正在成為AMD全球一顆關(guān)鍵棋子。這一點從AMD全球CEO?？颂?8226;魯毅智的笑容上就可以看出。

同樣，“客戶親近度”是思科中國區(qū)總裁林正剛一直強調(diào)的，“這并不是說你有沒有和客戶喝酒、打球，而是看你有沒有聽懂客戶的要求?！?/p>

“客戶驅(qū)動的時代正在取代產(chǎn)品驅(qū)動的時代，我們能做的惟一的事就是面對挑戰(zhàn)，并將它打倒在地?！盜BM現(xiàn)任全球CEO彭明盛的這句話可以代表幾乎所有企業(yè)領(lǐng)袖的心態(tài)，問題是真正實踐起來，要難上許多倍。