2006年11月2日，EMC的董事長兼CEO喬#8226;圖斯在復(fù)旦大學(xué)演講，介紹葉成輝時，他說，“這位，是我們EMC中國長期的領(lǐng)導(dǎo)者?！盓MC進(jìn)入中國10年，大中華區(qū)總裁換了5個，說這樣的話，圖斯還是第一次。

彼時的葉成輝走馬上任不過100天。他剛?cè)サ臅r候，員工們私底下議論，“又來一個新人，過一年可能又要換。”誰知沒過多久，這位37歲的總裁就拋出了個“未來3-5年計劃”。

“如果待不到3-5年是我的失敗?！苯邮堋队⒉拧酚浾卟稍L時，葉成輝說，“在美國公司做事，你不能看短期，因為你追不上。每三個月去華爾街交一次報表，如果每天只是想未來兩三個月做什么，你肯定活不下去。”

調(diào)整結(jié)構(gòu) 平衡利益

“EMC中國以前有個問題就是不夠團(tuán)結(jié)，我覺得這是第一個要解決的問題。”

葉成輝剛到EMC，就有人找他告狀，“這個人說那個人不好，那個人說這個人不好”。

在EMC，市場按區(qū)域分為華北、華東、華南和西區(qū)，按行業(yè)分為金融、電信、政府和中小型企業(yè)，設(shè)4個區(qū)域老總、4個行業(yè)老總，這種垂直結(jié)構(gòu)所引發(fā)的問題是——“比方說，華東區(qū)有個金融的單子，華東區(qū)的老總可能就會跟金融行業(yè)的老總爭起來。所以，有單子，大家互不通氣，偷偷去做，做到快簽單才拿出來，很多時間花在了內(nèi)耗上?！?/p>

“EMC中國以前有個問題就是不夠團(tuán)結(jié)，我覺得這是第一個要解決的問題?！比~成輝說。

葉成輝的辦法說起來也簡單——在每個區(qū)域再劃分4個行業(yè)，一個單子，區(qū)域和行業(yè)各派一名銷售人員或銷售總監(jiān)一起去做，“大家的利益可以平衡”。

需要打破的壁壘不只是這一道?！霸谥袊芏嗳擞X得EMC是個存儲公司，不覺得EMC是個信息公司，是個賣解決方案的公司，為什么？因為渠道和部門的整合還是不夠?！比~成輝坦言。

就EMC在中國的合作伙伴而言，以前賣硬件的合作伙伴不能賣EMC的軟件，賣軟件的合作伙伴則不能賣EMC的硬件；而在EMC中國內(nèi)部，硬件、軟件、服務(wù)各有自己的部門，賣硬件的覺得軟件不關(guān)自己的事，有軟件的單子就撒手不管。

對這種現(xiàn)象，葉成輝希望通過培訓(xùn)來解決。“每個銷售硬件的員工都必須能講清楚我們每一個軟件的好處，這樣他們跟客戶談的時候就可以講我們有什么軟件，我們可以做整體的解決方案?！?/p>

思考3個月放棄15年老東家

“EMC過去換了太多大中華區(qū)總裁，這是個風(fēng)險。如果只準(zhǔn)備干一年，我沒興趣?！?/p>

決定請葉成輝之前，EMC通過獵頭公司物色了許多候選人。找到葉成輝的時候，他的職務(wù)是IBM的亞太區(qū)副總裁兼存儲系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理，在IBM，葉成輝已經(jīng)干了15年。

葉成輝畢業(yè)于加州大學(xué)伯克利分校，專業(yè)背景是電子工程，做技術(shù)似乎理所當(dāng)然。可沒過多久，葉成輝不干了，要去做銷售，“我一直覺得自己不是塊工程師的料，因為我不能連續(xù)坐在一個地方超過兩個小時，所以，銷售這個角色比較適合我?！?/p>

在IBM每兩年一次的晉升足以證明：葉成輝是個出色的銷售，而最主要的原因在于，“為客戶，我想的是他為什么要買、怎樣買；為公司，我想的是公司要的不是一單生意而是一種長期的關(guān)系，所以，每次我都會幫客戶設(shè)計一個長遠(yuǎn)的規(guī)劃，這樣客戶才會信任我，才會多給我一點信息，我才會比競爭對手更有優(yōu)勢。”

下離開IBM的決心，葉成輝用了3個月。

擔(dān)心是有的?！癊MC過去換了太多大中華區(qū)總裁，這是個風(fēng)險。如果只準(zhǔn)備干一年，我沒興趣?！?/p>

選擇EMC的理由更充分?！拔以贗BM做了十五六年，差不多了，我覺得可以試著做一個公司的全權(quán)負(fù)責(zé)人了，我考慮了好久。EMC是個很有遠(yuǎn)見的公司，過去13個季度，它在全球都是兩位數(shù)的增長，利用這些增長，它買了23家公司，它的未來打動了我，以后無論在硬件還是軟件方面，它都會有增長點?！比~成輝說。

銷售思維精力放在外面

“我覺得內(nèi)部的東西一定要簡化，大家的精力一定要放在外面?！?/p>

葉成輝面試的時候，EMC亞太區(qū)總裁Steven Leonard問他“希望在上海還是北京辦公”，葉成輝那時住在上海，但他回答，“我的意見很簡單，這個大中華區(qū)總裁的位置如果不在北京，我是不會來的?！痹谒磥?，不在北京辦公是EMC大中華區(qū)總裁頻頻更換的原因之一。

上任第一周，葉成輝舉家遷到北京。比起以前，葉成輝笑稱“現(xiàn)在辛苦多了”。

整合完團(tuán)隊之后，葉成輝終于可以“多花點時間在外面”了，“見了100多個客戶，有時一天就見了6個。”每次去見客戶，葉成輝都會帶上銷售總監(jiān)，讓他們“看看怎樣跟客戶談?wù)w的解決方案”。

EMC在大中華區(qū)有9個銷售總監(jiān)，葉成輝要求他們每周提交一份報告，內(nèi)容是：上周見了多少客戶，談了什么。剛開始，他們見的客戶還沒有葉成輝多，“我說，我要熟悉那么多事，我一天還見五六個客戶，你們怎么一個星期才見三個，他們就覺得很有壓力了?！绷硗?，葉成輝還做統(tǒng)計，看誰見的客戶最多誰見的客戶最少，每周發(fā)一個報告，在全體銷售總監(jiān)會議上公開。

“以前，EMC文化的最大問題是，很多人花大量時間在辦公室做內(nèi)部的事情，不去外面跑，我覺得內(nèi)部的東西一定要簡化，大家的精力一定要放在外面，最重要的是先把他們趕到外面去，然后慢慢努力，成績就會好。”葉成輝說。

《英才》：IBM和EMC，誰給你的薪水更高？

葉成輝：薪水就不要講了，兩邊都高，但這不是薪水的問題，是你的未來需要什么的問題。IBM給了我很多，我在IBM的時候是最年輕的副總裁，從副總裁變成總裁可能還需要15年，這15年，我是等，還是出去看看自己有沒有能力做一個公司的總裁呢？我決定來EMC。

《英才》：你是把人生規(guī)劃得很好的人嗎？

葉成輝：沒有一個人生是可以規(guī)劃好的，我覺得我只是一個見到機會就會很快跳進(jìn)去吃掉的人。

《英才》：對EMC目前在中國的成績滿意嗎？

葉成輝：永遠(yuǎn)沒有滿意的。我們現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)在于：第一，軟件支持不夠；第二，中小型企業(yè)還沒有做起來，這部分的比例應(yīng)該占到35%-40%左右，現(xiàn)在差不多是20%，所以這部分的增長一定要快。

《英才》：你現(xiàn)在不工作的時候做什么？

葉成輝：我有兩個小孩，不工作的時候我一般會陪他們，跟他們踢球；另外，我平常沒什么時間運動，所以，每周末我都去游泳。