北京亞都室內(nèi)環(huán)?？萍加邢薰驹?006年里出了一個大手筆：出資4100萬，成為2008年北京奧運會的獨家供應(yīng)商之一。這個素來“不顯山、不露水”的室內(nèi)空氣凈化加濕行業(yè)的冠軍突然發(fā)力，讓人驚詫不已。

亞都在中關(guān)村，絕對是元老級企業(yè)。從1987年創(chuàng)辦至今，20年風(fēng)雨洗禮之下，亞都的企業(yè)氣質(zhì)在中關(guān)村獨樹一幟——低調(diào)、務(wù)實、神秘。

比起亞都高調(diào)出擊奧運會，亞都CEO的易主卻顯得低調(diào)了許多。剛剛53歲、正當(dāng)壯年的何魯敏在擔(dān)任亞都總經(jīng)理20年之后，悄然身退；小他18歲的文輝，一躍成為亞都的新領(lǐng)袖。這兩個清華人，在亞都內(nèi)部被戲稱為“雙清座”。

而唱響奧運的高調(diào)正是源于這次低調(diào)的新老交替。

性格：兩個“不同”的人

“他的興趣在人，而我的興趣在物。”

何魯敏，亞都董事長，1987年初從日本歸國后，與另外兩名歸國的學(xué)者一起創(chuàng)辦了北京亞都建筑設(shè)備制品研究所（亞都科技的前身）。20年后，亞都已經(jīng)是空氣凈化加濕領(lǐng)域的中國第一、世界第二大企業(yè)。

文輝，1971年出生于內(nèi)蒙古，1995年還在清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院就讀MBA時進(jìn)入亞都工作，現(xiàn)任公司CEO，是“新亞都”二次創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)頭人。

2006年初，何魯敏讓出公司總經(jīng)理的職位，擔(dān)任董事長，同時，讓出了全部經(jīng)營權(quán)，亞都正式進(jìn)入“文輝時代”。

“選定文輝接班已經(jīng)很長時間了，這是一個自然而然的事情。之前，他已經(jīng)擔(dān)任亞都的常務(wù)副總五年?！?/p>

其實，何魯敏和文輝在性格上有很大差異。

談到彼此，何魯敏說：“我和他的差別很大，他的興趣在人，而我的興趣在物。我什么新鮮事都喜歡嘗試一下，而他幾乎沒有業(yè)余愛好，他的愛好就是工作?！?/p>

實際工作中，現(xiàn)在何魯敏主抓技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)，而文輝管營銷、運營、財務(wù)、人事。一張一弛，相得益彰。

文輝說：“我不是什么都不玩，K歌、旅游、看書我也做，只是不上癮，最上癮的恐怕還是工作。我總是要不停地思考?！?/p>

文輝有個習(xí)慣，就是每看到一個車牌號，他都會不由自主地在心中進(jìn)行加減乘除的組合運算。他曾為此煩惱不已，一度以為自己得了強迫癥，不敢再看車牌號。

然而，就是這個很早養(yǎng)成的計算習(xí)慣讓他在生意場上獲益匪淺。2006年在上海與一家私募投資者進(jìn)行談判的時候，對方是一個復(fù)旦畢業(yè)的女碩士，數(shù)學(xué)、財務(wù)方面非常老道。而文輝在每個業(yè)績、銷售數(shù)字上都反應(yīng)奇快，寸步不讓。最終，對方折服之余說道：“你是我碰到的最會算賬的老總。”

文輝對自己的總結(jié)是愛思考。“我?guī)缀鯚o時無刻都在思考，這種習(xí)慣開始可能是強迫的，可后來就慢慢變成自然。我在蒙牛的車間里看到一幅標(biāo)語：‘強迫成習(xí)慣，習(xí)慣成自然’，我的思考現(xiàn)在已經(jīng)成了自然習(xí)慣。”

何魯敏生性隨和恬淡，文輝顯得少年老成。兩個人看似不同，其實內(nèi)在還是有許多相似之處。兩人同樣愛思考，何魯敏的思考在技術(shù)上，而文輝的思考在管理上；二人也同樣嚴(yán)謹(jǐn)，何魯敏在研發(fā)創(chuàng)新上一絲不茍，文輝在公司管理上賞罰分明。

何魯敏是個“80多分”的企業(yè)家。出生在東北的他，性格中有一些天然的率性和灑脫。他說自己從小就不爭強好勝?！拔覐男∮幸粋€80多分的習(xí)慣。就是從小學(xué)到研究生，考試都是80多分。“惟一的例外是研究生考試，我發(fā)現(xiàn)導(dǎo)師出的題有漏洞，邏輯上不嚴(yán)密。于是，我在考場上就即興寫了四頁紙來論證導(dǎo)師出題的漏洞。交完卷還有些后悔，沒想到由此得到了學(xué)生時代的惟一的滿分。”

不出頭，不好強，頗有太極韻味的何魯敏喜好運動和學(xué)術(shù)，他曾經(jīng)保持了400欄北京高校紀(jì)錄達(dá)11年之久；同時，還是國家從“六五”計劃一直到“十一五”計劃的空氣凈化領(lǐng)域的學(xué)術(shù)帶頭人。

分權(quán)：適合的人去做適合的事

文輝把二人配合的訣竅總結(jié)為：保持一定的審美距離。

就是這樣兩個不同的人，卻在彼此之間不可思議地擦出了信任的火花。

雖然是何魯敏的清華校友，文輝在亞都還是從最基層、月薪800元的銷售助理干起的。

“我生長在小城鎮(zhèn)，從小還要干一些農(nóng)活，所以我比較能吃苦。到亞都半年后，公司派我去上海開拓市場。那是1996年春節(jié)，我一個人跑到上海，在賓館租了一間房，憑著一部電話、一張地圖，做業(yè)務(wù)，并建立了一個辦事處?！比缃駚喍颊紦?jù)上海60%以上的市場份額。

“亞都是我迄今為止的第一份工作，也是惟一一份工作?！蔽妮x有些自豪地說。

艱苦的工作環(huán)境，微薄的工資，在這種條件下，每個剛?cè)肼毜哪贻p人都會有思想上的搖擺?！邦^三年的確出現(xiàn)過思想波動，當(dāng)時年輕，也有攀比的心理。同學(xué)都去了聯(lián)想、方正這樣的大企業(yè)，而亞都當(dāng)時還是一家小公司?！蔽妮x說，現(xiàn)在回想起來，他堅持下來有兩個原因：“首先，我對這個行業(yè)的前景和意義很認(rèn)可。那時的口號‘讓世界清新起來’雖然帶點兒理想主義色彩，但我真的相信這是對人類有益的事業(yè)，現(xiàn)在證明的確是。其次是我骨子里還是有一點兒倔勁，我就要從最低的起點做起，超過所有的人?！?/p>

而在文輝暗暗較勁的同時，何魯敏卻始終盯著這個校友小兄弟?！白屛妮x去上海既磨練了他自己，也讓我看到了他的能力?！焙昔斆粽f。

在2000年的年終總結(jié)大會上，何魯敏突然宣布文輝擔(dān)當(dāng)企業(yè)的常務(wù)副總，這既讓亞都全體員工意外，也讓文輝感到了意外。

“當(dāng)時我都有點兒懵了，事前一點兒也不知道?！蔽妮x說。

而何魯敏回憶說：“其實，選接班人的工作早就開始了，我從創(chuàng)辦亞都的第一天就知道自己不適合做總經(jīng)理。我是一個對物的興趣大于對人的興趣的人，我的天性就不適合做瑣碎的人的工作。選擇文輝是因為他的業(yè)績、能力和忠誠。”

文輝開始在企業(yè)內(nèi)部擔(dān)當(dāng)起更大的責(zé)任?！皬淖龀?wù)副總開始，自己還是感到了很大的壓力。我是一個自我鞭策型的人，而何總在各方面對我都很寬容，從每個細(xì)節(jié)幫我融入角色。我其實是一個很固執(zhí)的人，何總真的很寬容我?！?/p>

何魯敏認(rèn)為，企業(yè)的管理不是‘人找事’，而是‘事找人’。適合的人去做適合的事，就是管理。關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者的德行要好。

“我們看好文輝是基于兩點：首先是智商，只要是清華出來的學(xué)生，在當(dāng)時那個教育體制下，智商肯定沒有問題；其次是知恩圖報，我們?nèi)ψ觾?nèi)部有一個‘孝道選拔’的說法，文輝是個大孝子。他爸爸生病的時候，他一個人開車上千里，輪胎都跑裂了，回家照顧老爸?！焙昔斆粽f。

不過，分權(quán)在中國傳統(tǒng)思維里，一直是一個禁區(qū)。尤其是與一位正當(dāng)年的統(tǒng)治者談分權(quán)，簡直是大逆不道。

對此，何魯敏卻看得很開：“我的兒子也在這家企業(yè)，負(fù)責(zé)電子商務(wù)這一塊的銷售。他并不適合做CEO。做不適合的事，人的壓力會很大，不快樂。為什么要給他加這么大的壓力讓他不快活呢？”

從2000年文輝就任常務(wù)副總開始，何魯敏一步步地分權(quán)給文輝，直到將整個企業(yè)的經(jīng)營權(quán)毫無保留地移交給這位新CEO。

談到何魯敏，文輝說：“我對待他就像對待自己的父親一樣，不光我們的年齡有差距，更多的是他的確像自家長輩一樣寬容我，信任我，并給了我很多人生的建議?！?/p>

現(xiàn)在，何魯敏只是在一些大事上提自己的意見，而決策都由文輝獨力作出。

不過，他倆也經(jīng)常會為了公事爭得不可開交。

“文輝是個固執(zhí)的人，執(zhí)行力強，他認(rèn)準(zhǔn)的事情都會干到底。我想說服他也很難，但我們溝通得很好，他不但尊重我的意見，還很注意方法。”何魯敏說。

而文輝把二人配合的訣竅總結(jié)為：保持一定的審美距離。

“我叫何總為老板，他叫我老文。我倆在工作上始終都是爭論不休，事實上有的也是他正確，有的是我堅持得對。吵歸吵，我們倆始終都有意識地維護(hù)一個底線，那就是共同的利益：企業(yè)利益。所以，我們的爭論目的從來都不是要證明誰對誰錯，而是尋找對企業(yè)最有利的方案。而且，很多事情就是在爭論中找到了最佳答案?！?/p>

目標(biāo)：百年老店與世界第一

何魯敏希望亞都穩(wěn)健一點，而文輝的觀點是，現(xiàn)在正是資本看好中國市場的良機。

在企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)上，何魯敏和文輝也有分歧。何魯敏想穩(wěn)健地把亞都做成百年老店，而文輝最大的理想是在自己的任期內(nèi)把亞都做成世界第一。

“亞都的資產(chǎn)非常優(yōu)良，我們希望與資本市場直接對接。”文輝很堅定地說。而何魯敏卻總是擔(dān)心企業(yè)的控制權(quán)會隨著引資易手，對資本有著深深的懷疑。

何魯敏說：“中國人喜歡玉，做企業(yè)也像玉，晶瑩光滑的外表下是朦朧的內(nèi)蘊；而外國企業(yè)追求水晶般的透明。這是兩種文明的沖突。過于透明會使人們的眼光集中于你的一點點瑕疵，而朦朧一些更容易韜光養(yǎng)晦。上市和引入PE會讓企業(yè)失去朦朧美感?！?/p>

何魯敏的企業(yè)治理觀偏重于綿延悠長的內(nèi)力培養(yǎng)，而不喜歡招式的華麗。

這也難怪，西方的規(guī)范化管理的確是成本最小的管理。然而只有在具有規(guī)范化的市場環(huán)境這個前提下，才有可能產(chǎn)生規(guī)范化的管理。

而現(xiàn)今國內(nèi)的市場環(huán)境根本不具備一個放之四海皆準(zhǔn)的管理模式，所有的成功企業(yè)都要立足企業(yè)自身和所處地區(qū)、產(chǎn)業(yè)等多方面因素，產(chǎn)生自己的管理狀態(tài)。

一家企業(yè)的成功經(jīng)驗，放在另一家企業(yè)就有可能是一個失敗的教訓(xùn)。所以，中關(guān)村盛行“剩者為王”的理論。

從“草寇”到“軍閥”，各有各的生存之道。何魯敏說：“企業(yè)的生存與托爾斯泰那個知名的幸福家庭論正好相反。成功的企業(yè)各有各的優(yōu)點，失敗的企業(yè)卻是一樣的不幸——資金鏈斷裂。”

所以，何魯敏更希望亞都穩(wěn)健一點。

而文輝的觀點是，現(xiàn)在正是資本看好中國市場的良機。抓不住機會上市，也許企業(yè)就喪失了最好的發(fā)展機會。

當(dāng)然，無論是百年老店還是世界第一，也許這兩個目標(biāo)在爭論中反倒會同時實現(xiàn)。

何魯敏小傳

何魯敏，籍貫遼寧，滿族人。5歲時隨父母從保加利亞回到北京。初中時 “上山下鄉(xiāng)”在山西一個偏遠(yuǎn)的小村莊插隊５年，做了５年團(tuán)支部書記。

1973年，何魯敏進(jìn)入清華大學(xué)熱能專業(yè)學(xué)習(xí)，隨后又考取了本校的研究生，畢業(yè)后分配到中國建筑科學(xué)研究院空調(diào)所工作。

1985年，何魯敏作為公派人員到日本學(xué)習(xí)。兩年后的春天，他謝絕了日方高薪挽留，帶著９箱技術(shù)資料回國創(chuàng)業(yè)。

1987年初，與另外兩名“海歸”一起創(chuàng)辦北京亞都建筑設(shè)備制品研究所。

如今，亞都成為中國最大的空氣凈化器廠商，是加濕器核心器件全球出口最大的行業(yè)制造商，也是同行業(yè)中擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和專利最多的民營企業(yè)，關(guān)鍵零部件的出貨量居全球第一。

2006年，亞都成為北京2008年奧運會空氣加濕凈化器獨家供應(yīng)商。

文輝小傳

文輝，生于內(nèi)蒙古，祖籍四川。1989年考入清華大學(xué)自動化專業(yè)。

1995年在讀清華MBA期間，在亞都實習(xí)，隨后加入亞都做銷售助理。1996年只身前往上海，開拓了上海市場。

1997年1月1日，被任命為管銷售的副總，2001年被任命為常務(wù)副總。

2006年，文輝正式接替何魯敏出任亞都CEO，成為“新亞都”二次創(chuàng)業(yè)的帶頭人，目前已經(jīng)帶領(lǐng)亞都完成了第一輪的私募，正在積極籌備亞都上市。