阿梅里奧說自己太忙了，大部分時(shí)間在飛機(jī)上度過的他“像一個(gè)吉普賽人”，滿世界跑。

他身上承載了很大的期許。2005年12月21日，阿梅里奧接替沃德成為聯(lián)想集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官。聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)楊元慶對(duì)此解釋說，公司高層變更目的是“領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想集團(tuán)致力于獲得盈利性增長(zhǎng)和進(jìn)一步提高效率”。

當(dāng)時(shí)的情況是，聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的“整合過渡階段”基本完成，但是，也有了快速成長(zhǎng)的煩惱：整合成本導(dǎo)致原本不高的利潤(rùn)率持續(xù)下降；通過并購(gòu)成為一家國(guó)際公司的聯(lián)想國(guó)際知名度還不高；老對(duì)手戴爾以成功的直銷模式在中國(guó)本土對(duì)聯(lián)想虎視眈眈；聯(lián)想的產(chǎn)品供應(yīng)鏈相對(duì)于戴爾的高效還顯得落后與殘缺；聯(lián)想內(nèi)部管理層之間、員工之間、企業(yè)文化之間的磨合仍處于初級(jí)階段——總之，長(zhǎng)途跋涉的聯(lián)想背負(fù)了不小的包袱。

窮則思變。阿梅里奧的上任顯示了聯(lián)想尋求突破的意愿。

當(dāng)時(shí)，楊元慶對(duì)阿梅里奧的評(píng)價(jià)是：他“有著綜合性的豐富經(jīng)驗(yàn)，熟悉所在的行業(yè)，既在新興市場(chǎng)又在成熟市場(chǎng)取得過成功，擔(dān)任過運(yùn)營(yíng)方面的高級(jí)管理工作，又在IBM公司長(zhǎng)期從事管理工作，這些經(jīng)驗(yàn)使得他成為領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想集團(tuán)的最佳選擇”。

現(xiàn)在，阿梅里奧的忙碌是因?yàn)樗刑嗟膯栴}需要解決。

首先，他給老東家戴爾制造了不小的麻煩。繼他之后，2006年8月，包括原戴爾中國(guó)區(qū)總裁麥大偉等四位戴爾高官相繼跳槽到聯(lián)想。有消息說，這些人都是阿梅里奧“動(dòng)員過去的”。

消化吸收戴爾的直銷模式，大力在全球范圍內(nèi)推行“雙模式”，即交易型模式和關(guān)系型模式相結(jié)合的新營(yíng)銷模式，是阿梅里奧到聯(lián)想后的一個(gè)大動(dòng)作。這一模式一方面可以克服以前單一關(guān)系型模式的不足，一方面也可以彌補(bǔ)交易型模式的客戶缺失，幫助聯(lián)想的市場(chǎng)觸角延伸。更重要的是，可以有效制衡戴爾在世界范圍內(nèi)的擴(kuò)張。阿梅里奧說，采用這一模式后，在印度，聯(lián)想的增長(zhǎng)率基本上是行業(yè)平均水平的兩倍，并且盈利。在香港也是如此。未來，聯(lián)想將在歐洲和美國(guó)推行這種“已經(jīng)很優(yōu)化”的模式。有評(píng)論認(rèn)為，阿梅里奧以前利用直銷戰(zhàn)術(shù)對(duì)付聯(lián)想，現(xiàn)在將直銷戰(zhàn)術(shù)消化吸收后與聯(lián)想擅長(zhǎng)的關(guān)系型營(yíng)銷融二為一，這是對(duì)聯(lián)想的大貢獻(xiàn)。

品牌國(guó)際知名度不高是聯(lián)想的軟肋。阿梅里奧確定利用體育贊助戰(zhàn)略快速、廣泛提高品牌形象。2006年意大利都靈冬奧會(huì)的IT伙伴角色，2008年北京奧運(yùn)會(huì)贊助商的身份，請(qǐng)巴西足球明星羅納爾迪尼奧代言聯(lián)想產(chǎn)品，這些行動(dòng)帶來的效果，用阿梅里奧的話說就是，“聯(lián)想現(xiàn)在已經(jīng)是一家真正的國(guó)際公司”。

阿梅里奧在2006年8月公開表示，聯(lián)想供應(yīng)鏈的改善提高了盈利水平，機(jī)構(gòu)重組將在2006財(cái)年節(jié)約1億美元，2007財(cái)年節(jié)約2.5億美元?！霸趧傔^去的一年，扣除收購(gòu)重組費(fèi)用，我們事實(shí)上已經(jīng)取得了全球盈利。”

然而，阿梅里奧近一年的努力并不一帆風(fēng)順，聯(lián)想的盈利能力、并購(gòu)帶來的企業(yè)內(nèi)部整合、企業(yè)文化融合以及管理層之間的有效配合都需要時(shí)間加以明證。2006年二季度聯(lián)想在美國(guó)的銷量下降了9%，利潤(rùn)下降了16%。與此同時(shí)，聯(lián)想還在美國(guó)遭受了不公平的待遇，被美國(guó)國(guó)會(huì)議員以政治理由排除在美國(guó)政府采購(gòu)訂單之外。針對(duì)這些，阿梅里奧并沒有行之有效的手段應(yīng)對(duì)，甚至顯得極度被動(dòng)。另外，聯(lián)想本土員工的英語(yǔ)水平需要提高。

而阿梅里奧的中國(guó)同事們，對(duì)他表示了支持。聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、大中國(guó)區(qū)總裁陳紹鵬說，與阿梅里奧的合作“十分愉快”。他認(rèn)為“阿梅里奧是一個(gè)工作效率十分高的人，是一個(gè)制定與執(zhí)行戰(zhàn)略都很強(qiáng)的人”。另外，“他與楊元慶及其他的高級(jí)管理人員的配合都很好，在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部口碑不錯(cuò)”。

一年過去，阿梅里奧做了些什么？正面臨著怎樣的挑戰(zhàn)？在接受《英才》記者獨(dú)家專訪時(shí)，他一一道來。

關(guān)于合作

“我與元慶對(duì)聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略有著共同理解?！?/p>

《英才》：到聯(lián)想以后，你對(duì)自己的工作滿意嗎？

阿梅里奧：自從擔(dān)任聯(lián)想的CEO之后，在公司里的每一天，我都會(huì)比前一天更加振奮。雖然當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，市場(chǎng)環(huán)境非常艱難，要在中國(guó)以外的地方實(shí)現(xiàn)聯(lián)想的變革任重道遠(yuǎn)，但我們每天都在創(chuàng)造扎實(shí)的業(yè)績(jī)，每天都在進(jìn)步，我對(duì)未來充滿了信心。

《英才》：你與楊元慶合作如何？有過分歧嗎？面對(duì)分歧你們是如何處理的？

阿梅里奧：我與元慶對(duì)聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略有著共同理解，我們對(duì)創(chuàng)新和贏的追求非常默契，因此沒有任何的矛盾與分歧。我們以創(chuàng)新和贏為核心的新的文化代表了新的思維，是專屬于聯(lián)想的獨(dú)特文化。我與元慶的合作也是建立在這個(gè)文化之上的。

《英才》：你對(duì)聯(lián)想整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)怎么評(píng)價(jià)？和幾個(gè)高級(jí)副總裁合作得怎樣？

阿梅里奧：以聯(lián)想新文化為出發(fā)點(diǎn)，聯(lián)想所有的管理團(tuán)隊(duì)成員之間都有一個(gè)很好的反饋機(jī)制，整個(gè)團(tuán)隊(duì)能始終以最積極的態(tài)度投入到工作當(dāng)中。同時(shí)，通過并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想已經(jīng)發(fā)展成為一家全球性的企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)也更加國(guó)際化，擁有了國(guó)際化的戰(zhàn)略管理能力，這種能力已經(jīng)通過聯(lián)想的國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)很好地發(fā)揮了出來。

至于每個(gè)副總裁，我與他們的溝通都是良好的，這是因?yàn)槊總€(gè)人都在做自己的事情，都有不同的分工，而這些分工又都是明確的。

《英才》：你是如何做到讓自己的意圖完全被你的團(tuán)隊(duì)成員領(lǐng)會(huì)的？

阿梅里奧：我進(jìn)入聯(lián)想后接觸到中國(guó)很多的優(yōu)秀人才。雖然他們未必都能講一口流利的英語(yǔ)，但是語(yǔ)言并不構(gòu)成我們溝通的障礙，我們對(duì)聯(lián)想的理解和認(rèn)同以及對(duì)于行業(yè)的共同認(rèn)識(shí)，形成了我們溝通的平臺(tái)。當(dāng)然，語(yǔ)言是我們溝通的橋梁，現(xiàn)在，我們正在培訓(xùn)中層管理人員，提高他們的英語(yǔ)水平。

關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)

“相比直銷，聯(lián)想的“雙模式”才是最有競(jìng)爭(zhēng)力的?！?/p>

《英才》：在你的管理團(tuán)隊(duì)中，包括你本人，有很多是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾公司過來，有人說他們都是你動(dòng)員過來的，你認(rèn)同這種說法嗎？另外，你認(rèn)為直銷模式在聯(lián)想應(yīng)如何應(yīng)用？

阿梅里奧：聯(lián)想一直希望吸引業(yè)界最優(yōu)秀的人才加盟，除了戴爾外，還將有許多其他公司的優(yōu)秀人才加盟。他們的加入不僅給我們注入了新的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，也使得我們的管理團(tuán)隊(duì)更加國(guó)際化、多元化。聯(lián)想的職位對(duì)業(yè)界優(yōu)秀人才頗有吸引力，每個(gè)崗位都有許多人競(jìng)聘。但是，聯(lián)想的定崗制度十分嚴(yán)格，一個(gè)應(yīng)聘人必須滿足所有的要求，而最終的任命則是競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。

相比直銷，聯(lián)想的“雙模式”才是最有競(jìng)爭(zhēng)力的。當(dāng)然，如果有人需要從網(wǎng)上直接采購(gòu)，聯(lián)想新的IT系統(tǒng)也能滿足這類需求。聯(lián)想在大中國(guó)區(qū)已經(jīng)達(dá)到最優(yōu)的供需平衡，通過聯(lián)想IT系統(tǒng)中的SMS系統(tǒng)，我們能了解大中國(guó)區(qū)每一個(gè)分店的庫(kù)存情況，知道每一個(gè)店面在什么時(shí)間賣出了一臺(tái)聯(lián)想電腦。

《英才》：聯(lián)想的利潤(rùn)率一直不太高，你將采取哪些措施提高利潤(rùn)率？

阿梅里奧：我們有四個(gè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的方向：第一，在全球范圍內(nèi)拓展我們的“雙模式”；第二，改善我們臺(tái)式電腦的盈利能力；第三，全面提升運(yùn)作效率，尤其是供應(yīng)鏈的效率；最后一點(diǎn)就是提升聯(lián)想在全球的品牌知名度。

關(guān)于個(gè)人

“可以做一些和之前完全不同的事情。”

《英才》：你今年49歲，之前也供職過好多公司。那么，你是如何規(guī)劃在聯(lián)想的工作的？在聯(lián)想工作與你以前在其他公司工作有何不同？

阿梅里奧：談到我自己，聯(lián)想這家公司對(duì)我很有吸引力。在這里工作你會(huì)很盼望第二天的到來，因?yàn)槟憧梢宰鲆恍┖椭巴耆煌氖虑椤?/p>

聯(lián)想十分關(guān)注人才發(fā)展。我們會(huì)在不同時(shí)期對(duì)公司的人力資源進(jìn)行梳理，以便看看公司到底有哪些人，這些人現(xiàn)在的工作是什么，他們有什么樣的潛力可以從事什么樣的工作。作為領(lǐng)導(dǎo)人，我會(huì)考慮怎么能夠幫助他們發(fā)揮潛力，走上更適合的工作崗位。

《英才》：能不能談一下你的業(yè)余生活、愛好和家庭？

阿梅里奧：聯(lián)想是一家全球性公司，我們的總部在美國(guó)北卡羅來納州羅利，同時(shí)在北京、香港、新加坡以及巴黎擁有不同的部門。我前往這些地方辦公，很多時(shí)間是在飛機(jī)上度過的，我通常在下飛機(jī)后去健身，這樣會(huì)感到充滿能量。這個(gè)方法非常有效。

我喜歡在新加坡待著，我的家人住在那里。我有四個(gè)孩子，他們最小的只有21個(gè)月大，最大的18歲。

小檔案威廉#8226;J#8226;阿梅里奧

畢業(yè)于斯坦福大學(xué)，工商管理碩士。

加入聯(lián)想前任職于DELL，從2001年開始作為高級(jí)副總裁負(fù)責(zé)亞太和日本的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。

2000-2001年，任NCR公司執(zhí)行副總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官，負(fù)責(zé)該公司兩大業(yè)務(wù)之一的零售及金融業(yè)務(wù)。

1997-2000年，在Honeywell公司及其前身AlliedSignal公司工作，擔(dān)任Honeywell的運(yùn)輸及動(dòng)力系統(tǒng)部門的總裁兼首席執(zhí)行官，以及AlliedSignal公司的渦輪動(dòng)力系統(tǒng)業(yè)務(wù)的主管。

1979-1997年，在IBM公司擔(dān)任過一系列高級(jí)管理職務(wù)，其中包括個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)全球運(yùn)營(yíng)的總經(jīng)理。