魏新曾經(jīng)說：“楊元慶的日子比我難過，為什么呢？我沒有把雞蛋放在一個籃子里面”。2006年末，詢問魏新在即將過去的一年給自己的評分時，他說，至少是優(yōu)秀吧。

北大方正曾經(jīng)被稱為“一個充滿謎語但沒有謎底的公司”，這一稱呼的由來完全出于其董事長魏新“眼花繚亂”的系列收購。早在2001年10月，魏新正式擔任集團董事長前夕，就向董事會提交了兩份報告，其中“關于集團走專業(yè)化基礎上的多元化”的報告在方正內(nèi)部引起頗多爭議。然而，這份報告最終通過，并在北大方正毫無折扣地執(zhí)行著。

雖然曾經(jīng)是中關村鄰居，但隨著聯(lián)想總部遠去美國，魏新和楊元慶已經(jīng)很少見面了。在2006年４月，魏新參加了吳儀副總理率領的中美貿(mào)易團。他和遠在美國的楊元慶坐在了一起。記者好奇地詢問這兩位中國PC市場占有率分列首次席公司領袖的談話內(nèi)容，魏新說：只是互相聊聊公司的情況，聊聊對市場的看法。聽起來好像是老友之間的例行會談。

不過，魏新也表示，他手下的員工倒是經(jīng)常去鄰居家串門。例如，方正科技的總裁祁東風，他會花很多時間和聯(lián)想中國區(qū)、清華紫光的人呆在一起；和微軟、因特爾以及AMD都會經(jīng)常聚會；至于在中國市場上位列方正之后的戴爾，因為其身為外企，互相之間的交流則會少一點。魏新是鼓勵這種交流的，他也知道，每個人肯定有不愿意說的，但能夠公開的，他還是希望能共商對策。

聯(lián)想提出“應用決定價值”了；戴爾降價了；惠普在北京組織大型展出了。魏新說：這些話題是經(jīng)常提及的，而且，別人肯定也在關起門來研究方正。在他看來，這更是一個互相學習的過程。

在這種學習中，魏新看到了戴爾最好的供應鏈管理，也看到了聯(lián)想的渠道管理。PC業(yè)的壓力是有目共睹的，主要來自于價格上的壓力。所以，魏新從進入北大方正伊始就考慮換個方式競爭。于是，北大方正和聯(lián)想的競爭演變成了“資本運營高手”和“企業(yè)家”的競爭。

在IT硬件領域，北大方正并購珠海多層線路板，在深圳興建鍺硅芯片工廠；在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領域，收購重組蘇州鋼鐵公司和重慶西南合成制藥公司；在金融領域，進入武漢三家金融機構(gòu)，收購浙江證券并改為方正證券，且投資地方商行。

相較北大方正，聯(lián)想在管理方式以及文化塑造等各個方面，都具有比方正更為先進的素質(zhì)。但柳傳志寄予楊元慶的希望就是做好企業(yè)，打造中國的聯(lián)想品牌。

迥異的兩條發(fā)展之路已經(jīng)無法提及互相效法，留在魏新和楊元慶之間的只有互相評價。對于聯(lián)想的選擇，魏新很是欽佩。不過，在魏新眼里聯(lián)想的做法有些“清高”。對于自己的選擇，魏新則認為北大方正現(xiàn)在在產(chǎn)業(yè)問題上基本調(diào)整到位。

然而，有評論分析人士尖銳地指出：這種以“產(chǎn)業(yè)輸血”來化解方正集團的虧損危機的方式，并不能解決機體“造血功能”缺失的問題，方正集團的管理弱勢更會讓方正集團危機四伏。

而魏新在總結(jié)自己2006年的工作是卻頗為自豪。隨著芯片廠投產(chǎn)，硬件從產(chǎn)業(yè)鏈的低端向高端調(diào)整，產(chǎn)業(yè)布局基本到位；軟件上，把激光照排的技術(shù)概念轉(zhuǎn)變成了一個信息處理技術(shù)，業(yè)務面逐漸開闊，還有網(wǎng)絡出版，市場規(guī)模要大的多。

至于外界對于方正的評價，魏新說：一般見了面都說，你們做得不錯。在接受采訪之前，魏新和郭為坐在一起，他說，剛才郭為也是這么說的。