中國的企業(yè)如何在全球化的時代漸次崛起，似乎永遠(yuǎn)是一個讓人感興趣的話題。2006年12月2日，長江商學(xué)院院長項兵出席2006中國管理100年會之際，圍繞這個話題，從新“洋務(wù)”運動，到全球應(yīng)對全球，一系列新名詞、新觀點如魔術(shù)師的道具一樣拋出來。

觀點一：以市場換股權(quán)

如果一個企業(yè)想在世界主流行業(yè)中有一席之地，必須學(xué)會從全球看全球，甚至從月球看地球。

現(xiàn)在全球范圍內(nèi)的競爭越來越激烈，特別是在制造業(yè)，諸多中國企業(yè)都有腹背受敵的壓力，那么本土企業(yè)和企業(yè)家應(yīng)如何選擇生存之道？

項兵認(rèn)為將全球的資源整合起來抗衡全球?qū)俏磥碇髁髌髽I(yè)生存的一個必要條件。而中國的企業(yè)起步就很晚，在起步階段要應(yīng)對全球化競爭非常吃力，所以，首先民族企業(yè)要在兵家必爭之地的主流行業(yè)中又所突破，可能需要一些原創(chuàng)的甚至是顛覆式的思維，在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面上也要學(xué)會借力打力。

這個觀點乍一聽來讓人覺得過于玄虛——在中國本土尚未完全成熟的企業(yè)如何到全球去整合資源？

“第一，在全球一體化的今天，主宰世界的跨國公司已經(jīng)具備以全球應(yīng)對全球的能力。就是說， 未來的跨國公司會以皇馬俱樂部這樣的組織形式和能力來重塑世界經(jīng)濟版圖。通訊、交通和信息技術(shù)的發(fā)展，貿(mào)易障礙的減少使這些新型組織結(jié)構(gòu)能夠以史無前例的速度，寬度和深度布局全球來謀求在世界已知資源和主流行業(yè)的最后一輪瓜分中占有更為有利的地位。第二，經(jīng)過20多年的改革和開放， 外貿(mào)在我國GDP的比重已經(jīng)超過70%（相比之下，美國和印度外貿(mào)僅占GDP20%多），中國已經(jīng)成為大國中對外開放和全球融合度最高的國家。換句話說，中國的市場已經(jīng)被跨國公司一步一步地整合到世界總布局之中，即使在本土市場，民族企業(yè)也會面臨越來越大的競爭壓力。

在這個新格局下，即使民族企業(yè)在未來幾年中能在國內(nèi)市場占一席之地，本土企業(yè)的命運，尤其是在主流行業(yè)的本土企業(yè)，也有可能被主宰全球的跨國公司所掌控，結(jié)局可能是步樂凱之后塵。我們的視野太過于本土，索尼前總社長出井先生也談道：“中國企業(yè)最大的問題是本土市場太大”。

很多民族企業(yè)和企業(yè)家至今沒有意識到國際競爭給民族企業(yè)留下的時間可能是非常有限的。另外，我們思維也被限制在中國市場和中國資源整合的‘小我’里了，或者說只是從中國看世界?，F(xiàn)在如果我們的本土企業(yè)要在主流行業(yè)成為世界級的，必須學(xué)會從全球看全球，甚至從月球看地球?！表棻f。

“我們的民族企業(yè)必須在全球視野下分析機遇與風(fēng)險，并取勢于全球，積極尋找我們可以撬動世界的杠桿?！表棻趯BM、可口可樂等跨國公司的觀察中發(fā)現(xiàn)，這些公司從不把自己定位于美國企業(yè)，相反他們在戰(zhàn)略上早已把自己視同一家全球公司，反觀中國的企業(yè)，注意力往往集中在中國本土市場上的合資或合作。

為了增強說服力，項兵以發(fā)電設(shè)備與軌道機車為例詳加分析，“比如我國在發(fā)電設(shè)備上的訂單一年1000億左右，十年就是1萬億，中國的大額訂單對行業(yè)中頂級跨國公司的盈利能力具有舉足輕重的影響，我們的訂單配置甚至可以左右跨國公司在全球的產(chǎn)業(yè)排名。我們可以和行業(yè)中的跨國公司坐下來談，以訂單換對方的股權(quán)，以全球合資或我們參股他們，然后共同煉成全球NO.1”

所以，中國企業(yè)如果要成長為世界級的公司，必須要將戰(zhàn)略思維擴展到全球，靠自身的內(nèi)在積累緩慢增長很難。

在項兵看來，很多跨國公司都在加快全球布局的步伐，中國僅僅是他們世界戰(zhàn)略地圖的一部分，留給主流行業(yè)的中國企業(yè)長大的時間不過是這五到十年短暫的光陰，如果不及時調(diào)整思路，錯失良機，就很有可能在許多重要的產(chǎn)業(yè)上喪失話語權(quán)。

“世界列強對本土企業(yè)的崛起不會有扶植的態(tài)度， 在中國威脅論甚囂塵上的環(huán)境下，我們過于強調(diào)自主品牌、自主產(chǎn)權(quán)可能反而不利于本土企業(yè)在全球的和諧發(fā)展。”項兵說。

“全球應(yīng)對全球的關(guān)鍵在于中國企業(yè)要尋求同九段高手的合作，如果是一個三段和一個五段合作那算不上是強強聯(lián)合。三段和五段加起來也敵不住一個九段高手?！?/p>

在項兵眼中，中國的汽車業(yè)可能已經(jīng)錯失了幾次好機遇?！氨热缥覀兊纳掀蛘咭黄梢钥紤]在兩年前投資取得德國大眾25%的股權(quán)，成為大眾的最大單一股東，保時捷區(qū)去年用了這一招兒成為大眾的最大股東。如果借用中國汽車市場的快速發(fā)展把我們控股的新大眾推到更高的位置?！表棻f，“如果中國企業(yè)一味拘泥于在本土市場份額的多寡，即使通過合資拿到了部分先進(jìn)技術(shù)，也仍然是在本土市場上逐鹿，離成為主流市場和主流行業(yè)的世界級企業(yè)還相差甚遠(yuǎn)?！?/p>

觀點二：自己做全球整合

有些行業(yè)我們原本甚至有可能成為全球主宰者的，現(xiàn)在變成被人魚肉了。

1997-1999年的時候，項兵曾經(jīng)考慮過“只改革不開放”的戰(zhàn)法，當(dāng)時東南亞金融危機對中國的沖擊也很大。但是在不斷地海外交流中，項兵發(fā)現(xiàn)跨國公司愈來愈布局全球、其全球資源整合能力在一步步提升，這迫使他改變了原來的想法。

2001年新“洋務(wù)”運動的理念在項兵腦中構(gòu)思成形，當(dāng)時恰逢秦川機床集團的老總邀請他做獨立董事，這段經(jīng)歷讓項兵進(jìn)一步堅定和成熟了自己的新觀點。

秦川機床的產(chǎn)品可以做到全國第一，技術(shù)卻與國際相差15-20年，如果想要在自主研發(fā)上趕超就意味著要把所有的營業(yè)收入都扔進(jìn)去，而且還不一定保證能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)全球領(lǐng)先。

項兵為秦川機床提出的建議是走新“洋務(wù)”路線，和海外企業(yè)合作。2003年，秦川機床以很低的成本收購了一家美國同行，從品牌、技術(shù)到管理經(jīng)驗都大受裨益。

這一案例讓項兵堅信，中國企業(yè)要發(fā)展，必須在“謀”的層次上有所突破。國內(nèi)曾經(jīng)風(fēng)靡的“以市場換技術(shù)”甚至“以市場換管理”或“以市場換制度”的改革思路，結(jié)果中國的企業(yè)一直沒有獲得實質(zhì)性的突破。

“有些行業(yè)我們原本甚至有望成‘爺’的，現(xiàn)在變成了‘孫子’。為什么我們自己不做全球整合，反倒是坐等著被納入別人的全球版圖中去？” 項兵認(rèn)為，中國的企業(yè)不要老是在“中國”兩個字上放不開，那些“新浙商”、“新晉商”的提法在全球化的今天則更顯得狹隘。

今天的全球化程度已經(jīng)遠(yuǎn)勝過100年前，中國的企業(yè)要想翻身，要想不被世界武林高手視為“旁門左道”，在這位觀點獨特的專家看來，首先要在戰(zhàn)略思維上作一次大轉(zhuǎn)向。