TCL集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，之后的20年是我國增長最快、最有競爭力的工業(yè)制造企業(yè)之一，承載了國人太多的期望。然而，2002年后情況發(fā)生了微妙變化，從TCL 集團啟動阿波羅計劃，到TCL 通信的會計造假風(fēng)波，導(dǎo)致了2004年TCL的利潤比上年下滑了57%。面對媒體的質(zhì)疑，TCL總裁李東生感嘆：2004年11月份才發(fā)現(xiàn)TCL問題很大，整合效應(yīng)沒有發(fā)揮出來，還是按習(xí)慣運作，基本處于失控狀態(tài)，與阿爾卡特和湯姆遜合資公司的虧損也造成了TCL集團的整體虧損。2005年11月17日在廣州中山大學(xué)舉辦的“企業(yè)家精神與企業(yè)領(lǐng)先發(fā)展策略研討會”上，李東生坦言TCL有兩大失誤、三個不足。兩大失誤：一是多元化擴張的度沒有把握好；二是失去了在通訊領(lǐng)域高速成長的機會。三個不足是：在綜合實力上與國外大企業(yè)相比，差不止一、二個數(shù)量級，規(guī)模偏小，負債率偏高；研發(fā)能力較差；國際管理經(jīng)驗還很缺乏。

的確，回顧TCL發(fā)展的歷程會發(fā)現(xiàn)，它是有不少值得深入分析研究的戰(zhàn)略失誤。

產(chǎn)業(yè)決策失誤

1、通信戰(zhàn)略的決策失誤

TCL最早的主營業(yè)務(wù)是家用磁帶，1985年與香港長城電子合資生產(chǎn)電話機并放棄磁帶業(yè)務(wù)，TCL 的電話機業(yè)務(wù)在上世紀八十年代末九十年代初達到了巔峰。1993年“TCL 通信”作為國內(nèi)首家通信股公開上市，此后，轉(zhuǎn)行成家電企業(yè)。這一決策影響深遠。上世紀九十年代是中國通信業(yè)快速增長的黃金時期，TCL卻錯失良機。李東生坦言：TCL集團最大的失誤就是在通訊方面重視不夠，錯過了通訊產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的機遇。TCL認為自己在通信設(shè)備市場上是撿了通信終端產(chǎn)品這個“芝麻”，而丟掉了通信系統(tǒng)產(chǎn)品這個“西瓜”。為此，TCL在1999年進入了通信系統(tǒng)設(shè)備領(lǐng)域，相繼成立了TCL移動通信有限公司和深圳市TCL通信技術(shù)有限公司。然而，TCL在其本來寄予厚望的通信系統(tǒng)設(shè)備市場卻遭遇了“滑鐵盧”，深圳市TCL通信技術(shù)有限公司最后宣布解散，損失了2億元資金。

2、彩電業(yè)的決策失誤

彩電業(yè)務(wù)的成功是TCL發(fā)展史上的里程碑，但九十年代末，在TCL做出向信息產(chǎn)業(yè)和移動通信產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略決策時，有一個嚴重的判斷失誤，認為彩電業(yè)在21世紀初不會有突變，然而事實是彩電業(yè)已經(jīng)開始了產(chǎn)業(yè)升級換代。隨后，TCL再次判斷失誤，于2001年2 月底推出了HID 彩電，欲在高端市場擊敗背投電視成為主流的彩電產(chǎn)品。 沒想到市場反應(yīng)令TCL 大失所望，高端彩電的主流依舊是背投產(chǎn)品，HID 的銷量幾乎可以忽略不計。在“背投風(fēng)暴”席卷神州大地時，TCL 卻因為沒有做好技術(shù)儲備而處于旁觀的尷尬處境。

3、信息產(chǎn)業(yè)的決策失誤

TCL 歷史上最大規(guī)模的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、最寄以厚望的戰(zhàn)略突破，但市場績效卻極其令人傷心的，莫過于信息產(chǎn)業(yè)了。1997年，TCL 出資600 萬收購北京開思軟件公司，介入ERP 軟件領(lǐng)域。1998年5月，成立TCL電腦公司并聯(lián)合臺灣制造巨頭GVC合作生產(chǎn)PC。1999年4月16日，TCL宣布向中國十大系統(tǒng)集成商之一的金科注資1個億，緊接著出資購買翰林匯42%股份，支持翰林匯拓展筆記本代理業(yè)務(wù)。至此，TCL在信息產(chǎn)業(yè)的布局已見雛形。1999年10月11日，TCL宣布成立TCL信息產(chǎn)業(yè)集團公司，全面進軍IT業(yè)。2000年相繼介入億家家網(wǎng)站、華大遠程教育、濟南世紀天成等眾多IT事業(yè)。由此，TCL用3 年時間，投資6個億，實現(xiàn)了集硬件軟件、系統(tǒng)集成、網(wǎng)絡(luò)接入、整體分銷為一體的信息產(chǎn)業(yè)全面布局。盡管如此，TCL 在信息產(chǎn)業(yè)上也幾乎全軍覆沒。2001年虧損4000多萬元，主要原因是：第一，TCL在IT各細分產(chǎn)業(yè)的前景還不確定的時候，就采取全面布局戰(zhàn)略，一開局產(chǎn)品線就拉得很長，為失敗埋下了伏筆；第二，TCL 信息產(chǎn)業(yè)布局的第一步是PC機，但TCL 傳統(tǒng)的彩電銷售渠道并不適用PC，渠道協(xié)同效應(yīng)無法體現(xiàn)；第三，品牌延伸沒有感召力，高端產(chǎn)品、中端產(chǎn)品、低端產(chǎn)品看不出重點。

從1981年的磁帶、1985年的電話機、1992的彩電、1993年的電工、1997年的信息產(chǎn)業(yè)、1999年的移動通信到2000年的白色家電，TCL 一直在擴張沖動和成本壓力下不斷嘗試新的產(chǎn)業(yè)，但在重要關(guān)頭的決策失誤已逐步明朗。

多元化戰(zhàn)略的失誤

2001年李東生在TCL成立20周年慶典上表示，TCL的戰(zhàn)略失誤之一是多元化問題。他認為，TCL在實行多元化戰(zhàn)略時準備不夠充分，資源分散，戰(zhàn)線拉得過長，真正形成有競爭力的行業(yè)不多。TCL的多元化分三個階段：第一階段是上世紀80年代到90年代中期的原始積累時期，從做家用磁帶發(fā)展到做電話機，并通過資本重組并購進入彩電業(yè)，初步塑造出了品牌形象；第二階段從1996年到2000年的多元化擴張時期，從彩電切入剛剛興起的手機、通訊、電工、PC領(lǐng)域；第三階段，抓住國內(nèi)產(chǎn)業(yè)整合和國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的時機進軍白色家電，和東芝電器攜手成立制造了電冰箱、洗衣機等家電的兩家新公司。之后，與威士電器聯(lián)合投資近1億元建立了冰箱生產(chǎn)基地。

我們知道，企業(yè)競爭力主要來自于企業(yè)的核心能力，企業(yè)的多元化也應(yīng)圍繞企業(yè)核心能力來進行；反過來企業(yè)多元化又加強了企業(yè)的核心能力，增強了企業(yè)的競爭力，形成一種良性的循環(huán)。實踐證明TCL遍地開花的戰(zhàn)略并不成功，以至于集團高層不得不承認有51%的業(yè)務(wù)是虧損的。可以看出，TCL忽略了多元化戰(zhàn)略的關(guān)鍵――對公司核心能力的培育。例如，GE在實行多元化戰(zhàn)略中，非常注重以組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性為內(nèi)容的核心競爭力， GE還擁有一個競爭性的遠景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型。因此，盡管GE的業(yè)務(wù)多，卻可以不亂。

TCL是一個以渠道取勝的企業(yè)，凡是以渠道獲得盈利的行業(yè)和產(chǎn)品，它都做成功了。TCL做電話機業(yè)務(wù)時，通過電信系統(tǒng)的銷售渠道進行銷售，取得了很好的經(jīng)營效果。做彩電業(yè)務(wù)時，也是憑借充分掌握和管理渠道的能力，使TCL迅速獲得了成功。渠道是TCL的核心能力，它能把并不具有技術(shù)優(yōu)勢的產(chǎn)品及時放到客戶眼前。而信息產(chǎn)業(yè)、軟件行業(yè)是以人力資本為主，以研發(fā)方式為驅(qū)動力的。當TCL進入這個領(lǐng)域后，僅靠原有的渠道優(yōu)勢就遠遠不夠了。正是由于不具備新的產(chǎn)業(yè)所需要的研發(fā)能力，所以TCL舉步維艱，業(yè)績并不理想?？偟膩砜?，在空調(diào)、白色家電方面的拓展不利，制約了TCL全局的發(fā)展。電話、電工、照明等業(yè)務(wù)，也沒有對集團貢獻太多的利潤。而作為TCL集團兩大支柱的手機和彩電，也同樣存在著種種隱憂。根據(jù)市場調(diào)研公司Displaysearch的統(tǒng)計，作為平板電視中最具代表性的LCD電視，2005年全球銷量增長77.4%，其中中國的市場規(guī)模比2004年增長60.7%。平板電視對CRT電視的替代驟然加速，使得以生產(chǎn)CRT彩電為強項的TCL受到?jīng)_擊。再看TCL的手機業(yè)務(wù)，從2004年開始TCL等國產(chǎn)手機廠商的市場份額在下滑，原因是手機技術(shù)更新加快，新產(chǎn)品不斷推出。在這樣的背景下， TCL顯現(xiàn)出研發(fā)能力的薄弱，而原先的渠道優(yōu)勢、外觀設(shè)計的優(yōu)勢也逐漸喪失。

TCL目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)基本可以歸結(jié)為家電、信息、通信、電工四大產(chǎn)業(yè)群，因其業(yè)務(wù)繁多、相關(guān)性差，在協(xié)同性上就有很大的局限性。對此，TCL管理高層已經(jīng)強烈意識到了，并表示要積極、主動地對非主營業(yè)務(wù)進行包括出售、轉(zhuǎn)讓在內(nèi)的戰(zhàn)略優(yōu)化重組，以擺脫業(yè)務(wù)戰(zhàn)線過長的弊端。

從TCL的發(fā)展歷程中，我們還看不出TCL在建立持續(xù)發(fā)展的機制上，到底是走多元化還是專業(yè)化，仍然看不到戰(zhàn)略層面的明確安排。多元化是一個聽起來很美的詞，然而多線作戰(zhàn)如果處理不好，非但企業(yè)的核心競爭力沒有提升，而且會使自己在市場競爭中腹背受敵。

國際化戰(zhàn)略的失誤

在經(jīng)濟全球化的大背景下，中國企業(yè)要想在國際市場上成為強有力的競爭者，成為持續(xù)成長的公司，就必須成為一個有國際競爭力的全球性調(diào)配資源的跨國公司。2005年，中國企業(yè)的國際化如火如荼，海外媒體將中國企業(yè)的全球并購看作是“未來十年全球最重要的商業(yè)浪潮”。聯(lián)想、TCL、中海油、中石油、海爾等已經(jīng)邁出了第一步，但實際效果卻不盡人意，中國企業(yè)在管理、資源、制度、創(chuàng)新以及系統(tǒng)整合方面還存在很多問題。

對于國際化的定義，有不同的理解，一般只是很簡單地理解為把產(chǎn)品銷售到國外市場。但真正意義上的國際化是一種資源配置方式的改變，即充分利用、合理配置全球資源，生產(chǎn)出成本低、質(zhì)量高的產(chǎn)品。這種資源配置全球化由眾多的因素組成，如生產(chǎn)制造全球化、市場全球化、技術(shù)全球化、人才全球化、資金來源全球化、品牌全球化等。目前，中國企業(yè)國際化道路的模式大致分為四種：在海外辦廠的海爾模式；通過資本運作的聯(lián)想和TCL模式；靠低成本和低利潤將產(chǎn)品賣到海外的華為模式；借助海外品牌，進行委托加工的貼牌模式。

TCL的國際化的道路開始于1999年的啟動越南市場。之后， 2002年以820萬歐元收購了德國施耐德，2003年收購了美國高威達公司。2004年，TCL加大了國際化步伐： 1月與湯姆遜公司成立合資公司； 6月與阿爾卡特設(shè)立合資公司TA。在TCL購并之前，中國企業(yè)的國際化基本上都是自我擴張型的。這種國際化是一種漸進式戰(zhàn)略，優(yōu)點是可以積累經(jīng)驗，缺點是速度太慢。2004年TCL并購了湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，成立了TTE公司，一躍成為全球最大的彩電企業(yè)。這一震動業(yè)界的“蛇吞象”并購，使人們了解到另外一種更快的國際化方式：跳躍式并購國際化。但大規(guī)模的海外并購后，TCL集團經(jīng)營狀況反倒逐漸陷入困境，2005年前三個季度虧損額達到驚人的11.4億元，凈資產(chǎn)收益率是負的27.84%。對此，我們可以從以下幾個方面進行分析。

第一，TCL認準了國際化的大方向，但低估了跳躍式并購國際化過程中的艱巨性。TCL在實行國際化戰(zhàn)略中的失誤之一是倉促行事。對手機和彩電兩大主業(yè)進行并購整合，采取了跳躍式的發(fā)展，但并購進來的業(yè)務(wù)的虧損和整合的困難迅速把公司帶入虧損的深淵。對并購困局，李東生曾這樣反思：“跨國并購前期的調(diào)研和分析非常重要，要對可能發(fā)生的風(fēng)險有足夠估計，不要急于求成。對自身能力要有客觀評估，不要做自己力所不能及的項目。因此，需要借助有經(jīng)驗的咨詢機構(gòu)，雖然有相應(yīng)的支出，但能夠大大降低風(fēng)險?！边@是針對并購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)時，沒有請專業(yè)公司做調(diào)研而言的。并購前，TCL移動的管理層簡單地認為，阿爾卡特手機公司不到1000人，而且沒有工廠，只有研發(fā)和營銷體系，因此就自己設(shè)計了收購方案。看似省了幾百萬歐元咨詢費，但并購后僅2004年第四季度就出現(xiàn)3000萬歐元虧損。李東生認為，國際化的戰(zhàn)略方向是沒有錯的，但步伐和節(jié)奏非常重要，“當時估計的困難幾乎無一例外發(fā)生了，當時沒有估計到的問題也發(fā)生了，而我們期待達到的協(xié)同效應(yīng)，卻沒有如預(yù)期的那么快實現(xiàn)。所以，對困難要估計更充分一些，國際化推進的步伐和節(jié)奏要把握得更好一些”。

第二，一體化程度的缺失使得協(xié)同效應(yīng)得不到很好的發(fā)揮。李東生說，跨國并購中“期待達到的協(xié)同效應(yīng)，卻沒有如預(yù)期的那么快實現(xiàn)”，這其中一個原因就是TCL一體化程度的缺失。在相當長的時期，“百花齊放”造就了TCL的繁榮，而繁榮則掩蓋了一體化運作缺失的隱患。TCL的各個業(yè)務(wù)單元和地方機構(gòu)有著相當大的自主性，TCL習(xí)慣分權(quán)式管理，其文化更大程度是業(yè)務(wù)、業(yè)績導(dǎo)向的。由于習(xí)慣分權(quán)，對一些管理層出現(xiàn)的問題，TCL有時解決得不夠及時和堅決。當參與激烈的國際競爭時，管理的加強、集中的戰(zhàn)略就會變得非常重要。李東生承認，只是依靠管理者對市場的感悟來促進企業(yè)的發(fā)展，而不是依靠機制和企業(yè)文化的促進，導(dǎo)致了TCL的管理缺乏系統(tǒng)性。

第三，TCL在并購了湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)后并沒有實現(xiàn)真正的融合，對收購部門的整合也頗不順利，這更進一步加劇了TCL的虧損。由于企業(yè)文化等方面的差異，TCL整合湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)的努力，只收了到整體采購節(jié)約成本的效果，協(xié)同效應(yīng)并不明顯。尤其是手機業(yè)務(wù)，2004年和阿爾卡特成立的從事手機業(yè)務(wù)的TA，直到2005年上半年，仍然與TCL集團旗下從事手機業(yè)務(wù)的子公司TCL移動相對獨立運營。并購中最大的成本是整合成本，不過令TCL沒有預(yù)想到的是整合成本會這么大。 “現(xiàn)金流就是生命”，這是華爾街的鐵律，而TCL丟失的正是現(xiàn)金流。為了應(yīng)對困境，TCL對資源進行整合，2005年5月公司對手機業(yè)務(wù)進行重組，全面控股TA。至此，TA和TCL移動都成為TCL通訊的全資子公司，資源的統(tǒng)一利用和整合成為可能。2005年7月，湯姆遜歐美的銷售網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移至合資公司TTE，銷售體系實現(xiàn)了一體化管理。2005年8月，TCL集團對TTE進行全面控股，實現(xiàn)了運營體系的一體化。至此，公司對主要業(yè)務(wù)的兩家合資公司的股權(quán)方面的整合宣告完畢。

第四，選擇并購對象時，沒有選取不僅有發(fā)展前景而且有實實在在“造血能力”的企業(yè)。TCL希望通過對海外兩個強勢品牌的收購來提高自己的聲譽度，同時獲得彩電和手機業(yè)務(wù)的核心技術(shù)，幫助TCL形成規(guī)模經(jīng)濟。但TCL的決策者們忽略了一個非常重要的行業(yè)背景：彩電領(lǐng)域從2003年開始，正在經(jīng)歷一場重大的產(chǎn)業(yè)升級，液晶、等離子新一代顯示技術(shù)正以超出預(yù)計的速度蠶食傳統(tǒng)CRT彩電的市場份額。因此，TCL以巨大代價所獲得的CRT彩電領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位的含金量，也就要大打折扣。瞬間的市場巨變，使TCL沒有時間賺取足夠的利潤來彌補并購的巨額成本。對于行業(yè)形勢，尤其是產(chǎn)業(yè)升級帶來的巨變估計不足，使得這一并購無論在戰(zhàn)術(shù)層面操作卓越與否，都將成為一次嚴重的錯誤。法國阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)也沒給TCL手機業(yè)務(wù)帶來質(zhì)的轉(zhuǎn)變。另外，摩托羅拉、諾基亞等國際巨頭開始改變在中國市場上的策略，積極推行渠道下沉策略，同時力推低端手機。作為國產(chǎn)手機陣營中的中堅力量，TCL還沒來得及消化吸收抓來的東西，就已經(jīng)淪陷在洋品牌的包圍中了。