[摘要] 隨著電力體制改革的深化，供電企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理矛盾凸現(xiàn)。供電企業(yè)進(jìn)行了人力資源管理方面的變革和實(shí)踐，但長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形成的管理模式和我國(guó)重程序、輕理性的文化積淀，依靠人治和非理性的管理意識(shí)，使人力資源管理戰(zhàn)略的實(shí)施阻力不小。

[關(guān)鍵詞] 供電人力資源管理制度創(chuàng)新

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心是人才競(jìng)爭(zhēng)，擁有人才企業(yè)就具有了核心競(jìng)爭(zhēng)力。科學(xué)的人力資源管理為人才引進(jìn)、使用以及企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了基礎(chǔ)條件。供電企業(yè)在人力資源管理重要性的認(rèn)識(shí)上都有了質(zhì)的飛躍。但是，在具體管理工作中，卻存在一些問(wèn)題，有必要予以分析并加以解決。

一、供電企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

過(guò)去，每當(dāng)我們談到供電企業(yè)的特點(diǎn)時(shí)，總是夸夸而談“資金密集型，技術(shù)密集型”，給人們的印象似乎供電企業(yè)還有個(gè)明顯的特點(diǎn)，就是“人才密集型”，這給供電公司的人事管理、用人制度、人才流動(dòng)埋下很大的隱患?，F(xiàn)在，雖然供電部門的改革已在電網(wǎng)公司系統(tǒng)進(jìn)行，但供電公司仍存在一系列問(wèn)題，已讓領(lǐng)導(dǎo)感到頭疼，無(wú)從下手。筆者長(zhǎng)期在供電公司從事管理工作，我認(rèn)為供電公司存在的問(wèn)題固然很多，但影響最大、涉及范圍最廣的首推“人力資源”問(wèn)題。供電企業(yè)人力資源多具有以下特征:

1.文化程度較高，人力資源較豐富，但存在部分人員專業(yè)不對(duì)口

2.“定員、定編、定崗”的管理和全員績(jī)效考核工作已基本開(kāi)展，人力資源管理機(jī)制初步形成

3.人才結(jié)構(gòu)單一，經(jīng)營(yíng)管理人才匱乏

供電企業(yè)由于其技術(shù)密集型的特點(diǎn)及長(zhǎng)期受“重生產(chǎn)、輕管理”思想的影響，錄用的大多是理、工科大學(xué)生、中專生或中技生，學(xué)管理、懂經(jīng)營(yíng)的人才不多，高層次、復(fù)合型人才更少。人才結(jié)構(gòu)較為單一。

4.人力資源管理體系未能全面建立

培訓(xùn)工作重視不夠，培訓(xùn)的針對(duì)性、實(shí)效性不強(qiáng)，人力資源未能得到有效開(kāi)發(fā)；大多數(shù)供電企業(yè)雖然初步建立了績(jī)效考核體系，但績(jī)效評(píng)價(jià)粗放、不夠科學(xué)公正，針對(duì)性、可操作性不強(qiáng)，績(jī)效考核不認(rèn)真、存在走過(guò)場(chǎng)的現(xiàn)象，薪酬激勵(lì)與績(jī)效聯(lián)系不緊密，激勵(lì)機(jī)制不明顯，未能全面激發(fā)廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)缺乏活力和競(jìng)爭(zhēng)力。

5.開(kāi)發(fā)不夠，人力資源優(yōu)勢(shì)未能轉(zhuǎn)化為人才優(yōu)勢(shì)

在供電企業(yè)中，高學(xué)歷、高職稱人才的價(jià)值沒(méi)有得到充分發(fā)揮，人才向國(guó)外和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的流失現(xiàn)象難以遏制，使企業(yè)高端人才短缺;經(jīng)營(yíng)型和技能型人才的培養(yǎng)、選拔、使用和管理機(jī)制不健全，管理人員中近一半人員為初級(jí)職稱，專業(yè)管理人才隊(duì)伍能力、素質(zhì)得不到保障;職工培訓(xùn)特別是對(duì)基層員工的開(kāi)發(fā)不夠系統(tǒng)、科學(xué)，針對(duì)性、實(shí)效性較差，未能形成一支扎實(shí)的基層技術(shù)人才隊(duì)伍。

二、供電企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題

1.對(duì)人力資源管理缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí)

傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，企業(yè)沒(méi)有真正地樹(shù)立“以人為本”的管理思想。在供電企業(yè)仍然存在要求因事?lián)袢?，過(guò)分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作的現(xiàn)象，而不重視員工潛能的開(kāi)發(fā)和利用。它只重視物質(zhì)的獎(jiǎng)懲，忽視了對(duì)人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。從而也導(dǎo)致了個(gè)別企業(yè)不重視人力資源管理，人力資源管理投入不足。即使是認(rèn)識(shí)到人力資源管理的必要性，也因?yàn)槿狈茖W(xué)的認(rèn)識(shí)，缺乏完整的人才規(guī)劃，而使人力資源管理在實(shí)際中走樣。

2.重引進(jìn)忽視現(xiàn)有人力資源的開(kāi)發(fā)

供電企業(yè)需要引進(jìn)人才，通過(guò)引進(jìn)補(bǔ)充人才，激活現(xiàn)有人才。但是，引進(jìn)人才既要注重質(zhì)量和效益，避免重引進(jìn)輕使用，又要防止只重視外來(lái)人才、忽視現(xiàn)有人才的傾向。

3.重視高尖端技術(shù)人才的引進(jìn)忽視實(shí)用人才的需求

高尖端技術(shù)人才是學(xué)科帶頭人，從外引進(jìn)掌握世界前沿技術(shù)和核心技術(shù)的尖端人才和關(guān)鍵人才，為優(yōu)秀人才提供優(yōu)越、優(yōu)厚、優(yōu)良、優(yōu)惠、優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境是企業(yè)的戰(zhàn)略決策，但不能急功近利挫傷現(xiàn)有人才的積極性，要鼓勵(lì)各類人才投身企業(yè)發(fā)展安全生產(chǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷的各個(gè)環(huán)節(jié)施展才華，從而進(jìn)一步帶動(dòng)和促進(jìn)供電企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人才隊(duì)伍建設(shè)。

4.人力資源管理機(jī)制不完善

供電企業(yè)普遍講究組織和人員的調(diào)配，人才流動(dòng)機(jī)制和分配激勵(lì)機(jī)制不完善。盡管目前已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模與數(shù)量的人才交流中心，人力資源中介公司，但人才真正流動(dòng)起來(lái)還是非常困難。還有諸如社會(huì)保險(xiǎn)、培訓(xùn)與發(fā)展等對(duì)想流動(dòng)的人才都是一種擔(dān)心，如果人才的流動(dòng)機(jī)制不完善，必然制約整個(gè)人力資源的有效配置。

5.用人制度不完善

部分崗位設(shè)置未能真正做到人盡其才，按才錄用和因事設(shè)崗的原則。把適合的人放到適合的工作崗位，這是人力資源管理用人原則。各公司通過(guò)幾年來(lái)的人事制度改革和部門崗位的調(diào)整、人力資源使用現(xiàn)狀已有明顯好轉(zhuǎn)。由于一些用人機(jī)制和歷史遺留的因素，不少供電公司在現(xiàn)有的崗位設(shè)置上未能完全做到因事設(shè)崗。

6.分配制度不合理、績(jī)效考核不規(guī)范，造成員工事業(yè)心、進(jìn)取心、責(zé)任心不高

員工對(duì)所在部門、班組安排的各項(xiàng)工作任務(wù)的接受不夠主動(dòng)積極，特別是那些個(gè)人技術(shù)素質(zhì)較高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的生產(chǎn)人員更是如此。究其原因是生產(chǎn)人員在工作過(guò)程中，特別是在任務(wù)重、時(shí)間緊、工作量大、氣候異常的情況下容易引起工作人員注意力分散并發(fā)生一些習(xí)慣性違章。

三、供電企業(yè)人力資源管理問(wèn)題的解決措施

1.組織創(chuàng)新

首先，要建立人力資源的戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)。人力資源戰(zhàn)略屬企業(yè)的職能戰(zhàn)略，要使人力資源戰(zhàn)略更好地服從和服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略，必須在企業(yè)建立一個(gè)由企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任負(fù)責(zé)人，人力資源、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、主營(yíng)業(yè)務(wù)等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人共同組成的人力資源戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)。它既是企業(yè)最權(quán)威的人力資源決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)也行使企業(yè)人力資源管理的職能。

其次，要推進(jìn)組織變革，深化基層人力資源管理。人力資源管理的重點(diǎn)是知識(shí)型員工，管理的難點(diǎn)在基層。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的文化素質(zhì)不斷提高，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)差距日益縮小，原來(lái)的命令式管理難以奏效，必須采取柔性化的管理模式：內(nèi)在重于外在，身教重于言教，肯定重于否定，激勵(lì)重于控制。另一方面，隨著信息網(wǎng)絡(luò)化的普及，精簡(jiǎn)中層成為可能，組織結(jié)構(gòu)的扁平化，將使企業(yè)對(duì)基層人力資源管理的渠道更直接、更通暢，兩者結(jié)合不僅實(shí)現(xiàn)了知識(shí)型員工管理方法的優(yōu)化，更使基層人力資源管理得到加強(qiáng)。

2.管理創(chuàng)新

人力資源管理的創(chuàng)新主要是管理方法的創(chuàng)新。人力資源區(qū)別于其他資源的最顯著特征之一就是差異性，管理創(chuàng)新的著眼點(diǎn)應(yīng)該將以往千人一面的剛性管理轉(zhuǎn)為因人而異的彈性管理，實(shí)行管理的柔性化和個(gè)性化。

供電企業(yè)內(nèi)部人力資源大致分為四類:第一類是不論條件、環(huán)境多么艱苦惡劣，也能為企業(yè)創(chuàng)造較高價(jià)值，稱為開(kāi)拓型人才；第二類是在具備一定的條件和基礎(chǔ)后，能夠自己明確目標(biāo)并努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，稱為創(chuàng)造型人才；第三類是給予良好條件，能夠按照上級(jí)的指示完成任務(wù)，稱為實(shí)用型人才；第四類是具備良好條件，明確目標(biāo)和步驟，仍不能完成任務(wù)，稱為待調(diào)整型人才。上述四種類型的人才具有不同的特征：在對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)方面，第一類人才最大，

二、三類次之，待調(diào)整型人才的貢獻(xiàn)最小，甚至是負(fù)值；在合作性方面，實(shí)用性人才最強(qiáng)，創(chuàng)造型人才次之，部分開(kāi)拓型人才可能恃才傲物，合作性相對(duì)較低，待調(diào)整型人才合作性最低；在對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度方面，開(kāi)拓型人才最高，實(shí)用型人才次之，創(chuàng)造性型人才較低，待調(diào)整型人才最低。在人力資源管理上，對(duì)第一類人才，企業(yè)要授其一定的權(quán)力，給他們充分的施展空間，否則，企業(yè)很難真正發(fā)揮他們的作用。

3.搞活用人機(jī)制實(shí)行人事代理制度

用新人新辦法的方法，打破長(zhǎng)期固有的僵化的人事制度。新招聘員工一律實(shí)行人事代理， 由中介機(jī)構(gòu)簽訂勞動(dòng)合同， 供電企業(yè)與其簽訂崗位聘約， 改變進(jìn)了企業(yè)的門終是企業(yè)的人的慣性思維。

四、結(jié)束語(yǔ)

在當(dāng)前供電企業(yè)正逐步按照公司化運(yùn)作，走向市場(chǎng)的過(guò)程中，將不可避免的面對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)，而在競(jìng)爭(zhēng)中人將是最重要的因素之一，因此加強(qiáng)供電公司的人力資源管理就顯得尤為重要，應(yīng)當(dāng)給予高度的重視，各公司應(yīng)主動(dòng)進(jìn)行人力資源管理的變革，特別是要突破計(jì)劃體制下僵化的管理模式。在人力資源規(guī)劃的制定、崗位設(shè)置、培訓(xùn)、考評(píng)、激勵(lì)等方面進(jìn)行重新定位和設(shè)計(jì)，構(gòu)筑人力資源開(kāi)發(fā)的新平臺(tái)，培養(yǎng)一支具有較高職業(yè)素養(yǎng)的優(yōu)秀人才隊(duì)伍。從而真正實(shí)現(xiàn)人力資源和生產(chǎn)要素的最佳配置，為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力的保證。