在實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)中，明基一直堅(jiān)持公司的核心管理層由華人擔(dān)任。

與內(nèi)地企業(yè)選擇的國(guó)際化道路不同，拆分之前，明基已經(jīng)跟隨宏獲得了國(guó)際化的視野。由于此，在國(guó)際化故事的精彩性上，這家企業(yè)明顯不敵聯(lián)想和TCL，即便在收購(gòu)西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)后也未改善。

長(zhǎng)期接觸它就會(huì)發(fā)現(xiàn)，明基并不常將國(guó)際化掛在嘴邊。在海外，明基一直堅(jiān)持人才的本地化，當(dāng)?shù)氐目偨?jīng)理多是由本地人擔(dān)任。然而，再往上走，負(fù)責(zé)海外市場(chǎng)的高管，就一定是華人。筆者曾與明基董事長(zhǎng)李琨耀聊起此事，他也一直堅(jiān)信，這樣做是為了方便溝通。畢竟，同一文化背景下的同事，溝通起來(lái)要方便得多。

日本企業(yè)在這方面就一向如此。近幾年接觸的日本IT企業(yè)，仍多是日本人擔(dān)任中國(guó)區(qū)的高管，甚至連小至“課長(zhǎng)”這樣的職位都由日本本土派來(lái)。從這一點(diǎn)上，我們也可想像索尼打破傳統(tǒng)，邀請(qǐng)一個(gè)美國(guó)人來(lái)接任其全球CEO職位時(shí)是何等艱難。這或許就是我們通常所說(shuō)的“天花板”。此前，中國(guó)人在外企常常是到了一定職位后就很難高升，直到近幾年才逐漸有所緩和。

相比之下，聯(lián)想的國(guó)際化步伐則快速且開放得多，在并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)一年半后的今天，聯(lián)想全球高管中，洋人面孔早已超過了華人，并且新一輪從戴爾挖人的動(dòng)作中，又為其全球高管中增加了一些新的洋人名單。

這并非是壞事，其好處也曾被聯(lián)想多次表述。不過，聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也早為其指出了今后的問題所在，即在聯(lián)想內(nèi)部，來(lái)自IBM、戴爾及聯(lián)想三方面的體系人才，將可能沖突不斷。拋開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手緣故來(lái)看，這話也不無(wú)道理。三家企業(yè)風(fēng)格迥異，企業(yè)精神深入人心，在這樣的情況下，聯(lián)想將如何同化這些高管？還是被改造成三不像？

這樣看起來(lái)，“天花板”也不失為一種保護(hù)策略。歐美企業(yè)進(jìn)入中國(guó)后，至今仍是優(yōu)先考慮總部派遣中國(guó)區(qū)高管，然后才是逐漸由來(lái)自新加坡、我國(guó)臺(tái)灣省和香港地區(qū)乃至海歸等比較熟悉西方文化的職業(yè)經(jīng)理人接手。這樣做，一方面使不同文化背景下的員工相互熟悉與融合，為后續(xù)梯隊(duì)國(guó)際化人才的培養(yǎng)留出了時(shí)間;另一方面，高效的高管溝通也保證了企業(yè)在當(dāng)?shù)氐目焖侔l(fā)展。這也是我比較欣賞明基的原因之一。