9月中旬，中國的兩家國際化企業(yè)——宏與聯(lián)想做出了同樣的舉動，分別邀請國內(nèi)媒體去了解其在海外市場的進(jìn)展，這都是為了讓外界更好地了解其國際化業(yè)績。

1993年，宏從臺灣省進(jìn)入內(nèi)地市場；1995年前后進(jìn)入美國市場；1997年，通過并購德儀的筆記本電腦部門，進(jìn)入歐洲市場。而聯(lián)想，則在2004年以收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)的方式開始了國際化。

近一兩年來，宏已經(jīng)在歐洲成為筆記本電腦市場的第一品牌，而在2005年，它在美國也實(shí)現(xiàn)了贏利。據(jù)IDC統(tǒng)計(jì)，今年第一季度，宏筆記本電腦在我國內(nèi)地市場的出貨量大幅增長，躍升為內(nèi)地市場第四大品牌，僅僅在一年前，它的排名還遠(yuǎn)在10名以外。這一切，都是憑借宏現(xiàn)任CEO——意大利人蘭奇所開創(chuàng)的“新經(jīng)銷模式”。

聯(lián)想通過“花錢買市場”的方式，實(shí)現(xiàn)了國際化的“速成”。但目前，它的利潤率僅為1～2%，就因?yàn)閲H業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重。在美國市場，聯(lián)想的表現(xiàn)尤其疲軟，在今年第一財(cái)季即虧損2400萬美元。楊元慶在不久前表示，聯(lián)想要恢復(fù)到“老聯(lián)想”的盈利水平，一兩年時間恐怕是不夠的，可能需要制定一個3～5年的計(jì)劃。

然而，如果聯(lián)想要讓這個“過渡期”更短些，就必須少走彎路，徹底地國際化——不僅是業(yè)務(wù)的國際化，還有思維上和“骨子里”的國際化。

一位在外企做公關(guān)的朋友，不久前被獵頭推薦到聯(lián)想，經(jīng)過多輪面試后，他擔(dān)任了一個部門的經(jīng)理職位，但不久后又選擇了離開。他說，多年在外企的經(jīng)歷讓他很難適應(yīng)聯(lián)想，“聯(lián)想有一種國企的感覺”。盡管聯(lián)想開出了很有競爭力的薪酬，他還是選擇了離開。

實(shí)際上，為了國際化，聯(lián)想在公司內(nèi)部已經(jīng)做了很多努力，如派中國員工去海外工作、全公司惡補(bǔ)外語等等。但從上面的這個小例子來看，聯(lián)想目前的國際化還處于“形似”階段——業(yè)務(wù)雖然實(shí)現(xiàn)了國際化，但還沒有進(jìn)入“神似”階段。

宏花了10年才有了今天的成績，而聯(lián)想近期接連從戴爾挖來多位高管，也是在“吐故納新”，加快從“形似”向“神似”的轉(zhuǎn)變。國際化成功的企業(yè)都是國際化思維徹底、本土化做得好的企業(yè)，而做不到“入鄉(xiāng)隨俗”，總愛用中國的思維和做法對待國際化問題的企業(yè)，國際化就難以獲得成功。