文：ＪＡＣ ＦＩＴＺ－ＥＮＺ 昕 晴／編譯

團隊績效改進的目標應該與質量、服務或者產(chǎn)量等競爭優(yōu)勢直接聯(lián)系起來，因為，改進過程本身并不會直接產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。

眾所周知，當企業(yè)不得不面對瞬息萬變的市場時，傳統(tǒng)的管理分級模式將讓位于更柔性的管理模式。其中，一個重要的變化就是，團隊協(xié)作將成為趨勢。換句話說，如果市場本身強烈要求企業(yè)有一個以團隊協(xié)作為基礎的工作環(huán)境，企業(yè)必將做出這樣的選擇，因為“優(yōu)勝劣汰，適者生存”。

美國加利福尼亞州薩拉托加學院（Saratoga Institute，簡稱SI）的團隊績效研究小組，采用專業(yè)技術，就團隊設計、績效測評和薪酬等問題對61家美國公司進行了調研。

調查結果顯示，大家對很多問題都持有不同觀點。比如，超過半數(shù)的企業(yè)認為，除去團隊合作帶來的損失，企業(yè)仍然可以獲得正的回報，實現(xiàn)預期目標。換句話說，接近半數(shù)的企業(yè)認為團隊合作不能幫助他們實現(xiàn)預期目標。這就意味著，在提高團隊合作績效方面，我們仍有很多工作可以做。

企業(yè)在內部各團隊成立的初期，就應該建立團隊績效測評系統(tǒng)。企業(yè)中的所有團隊，都必須有清晰的、可以準確測評的目標。這個目標必須具有一定的挑戰(zhàn)性，可以測量，并且應傳達給團隊的每一個成員。這個目標應該支持企業(yè)戰(zhàn)略、價值和文化，并對企業(yè)產(chǎn)出有所貢獻。

“對企業(yè)產(chǎn)出有所貢獻”這個說法稍微有點模棱兩可。正如我們所知，很多項目的啟動通常都僅僅是由于它們可能會帶來遠期的回報。顯然，每一次具體行動都有明確的目標，將會更有競爭優(yōu)勢。令人欣慰的是，多數(shù)企業(yè)正在關注這個問題。不過我們仍然不能盲目樂觀，畢竟，建立團隊績效測評體系是一個長期的工作。

確定適用的“基本定律”

在參與調查的企業(yè)中，有三分之二的企業(yè)使用了可測量的團隊績效測評體系，而有13％僅僅使用個人績效測評工具，21％根本不測評團隊績效。

研究表明，一些工業(yè)企業(yè)正在趨向于使用可測量的團隊績效測評體系。比如，制造企業(yè)的績效測評體系通常是以制造、生產(chǎn)、質量或者過程為導向的，目的通常是為了提出改進建議、降低成本和規(guī)模擴張等等。

但是，即使這樣，仍然存在很多問題：怎樣將我們的改進目標與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來？答案就是，應該將改進的目標與質量、服務或者產(chǎn)量等競爭優(yōu)勢直接聯(lián)系起來。這個問題現(xiàn)在必須引起公司的高度重視，因為，改進過程本身并不會直接產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。

很多公司也會使用定性指標測評團隊績效。這些指標體現(xiàn)了團隊特性：直接評價團隊行為。然而，定性指標大多時候是難以衡量的，更不容忽視的是，我們很難將行為指標和企業(yè)產(chǎn)出直接聯(lián)系起來。比如，協(xié)作、參與程度等定性指標，往往是憑借主觀判斷給分，隨意性較大，很難保證它們與企業(yè)產(chǎn)出正相關。過多地關注行為指標是一個誘人的“陷阱”，20世紀80年代早期“品質圈”的失敗就源于此，事實一次又一次殘酷地向我們證實：過多地關注行為指標只是一種虛張聲勢的做法。

令人欣慰的是，80％的公司認為，他們的團隊績效測評方法是可以幫助其完成預期目標的。但是，研究分析也表明：這很大程度上歸功于企業(yè)有一套清晰的、以價值為導向的測評體系和目標，或者是在團隊合作結束的前期階段有一套完整的測評體系，而不僅僅是由于行為指標本身。

建立有效的測評體系

下列矩陣模型可以幫助企業(yè)逐步建立團隊績效測評體系，這個測評體系可以明確到組織、團隊結構、企業(yè)目標以及企業(yè)文化。主要目標為提高服務、質量或者產(chǎn)量，團隊績效可以通過下表所列的幾個指標進行測評。

本欄編輯/張春昕

E-mail:zhangchunxin024@sina.com

作者簡介：JAC FITZ-ENZ

美國加利福尼亞州薩拉托加學院的創(chuàng)始人，全球公認的績效評估和改進問題研究的先驅者。著有《成功企業(yè)的八個習慣》，本文摘編自《團隊績效管理：評估、測評和回報》一文。