摘要：業(yè)務外包是企業(yè)降低成本、提高核心競爭力的重要舉措，然而實施業(yè)務外包要受到多種因素的制約。文章在澄清業(yè)務外包概念的基礎上，具體分析了影響業(yè)務外包戰(zhàn)略的主要因素，如企業(yè)的總體戰(zhàn)略、業(yè)務的性質(zhì)、資產(chǎn)專用性程度、供應商的選擇，以及外包過程的管理等。

關鍵詞；業(yè)務外包；核心能力；影響因素

一、引言

20世紀90年代以來，為了應對日趨激烈的市場競爭，越來越多的企業(yè)開始放棄傳統(tǒng)的縱向一體化(Vertical In－tegration)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而借助于業(yè)務外包(Business Process Out－sourcing)，將原來在企業(yè)內(nèi)部的非核心業(yè)務外包給外部的專業(yè)化廠商，而專注于自己更擅長的業(yè)務。研究表明業(yè)務外包正成為世界商業(yè)發(fā)展的趨勢，外包策略也正在成為企業(yè)降低成本應對競爭的經(jīng)營手段和提高核心競爭力、鞏固競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略舉措。正如美國管理學家詹姆斯·奎因(James Quinne)指出：“在過去，資源外包被認為是企業(yè)的一種劣勢，但是現(xiàn)在，資源外包卻可能是智慧型企業(yè)運作的關鍵”(畢小青、彭曉峰，2000)。

然而，業(yè)務外包并不是一件趕時髦的跟風之舉，成功的業(yè)務外包受到多種因素的制約，如企業(yè)的總體戰(zhàn)略、業(yè)務的性質(zhì)、資產(chǎn)專用性程度、供應商的選擇，以及對外包過程的管理等，真正的業(yè)務外包是企業(yè)在綜合分析外部環(huán)境和評價自身資源基礎上的理性策略。

二、業(yè)務外包內(nèi)涵及其模式

1．業(yè)務外包內(nèi)涵。1990年，美國學者普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和哈默爾(Gary Hamel)在其《企業(yè)核心能力》一文中正式提出業(yè)務外包概念。根據(jù)他們的觀點，所謂業(yè)務外包，指企業(yè)基于契約，將一些非核心的、輔助性的功能或業(yè)務外包給外部的專業(yè)化廠商，利用他們的專長和優(yōu)勢來提高企業(yè)的整體效率和競爭力。通過實施業(yè)務外包，企業(yè)不僅可以降低經(jīng)營成本，集中資源發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢，更好地滿足客戶需求，增強市場競爭力，而且可以充分利用外部資源，彌補自身能力的不足，同時，業(yè)務外包還能使企業(yè)保持管理與業(yè)務的靈活性和多樣性。

2．業(yè)務外包主要模式。根據(jù)不同的標準，可以將業(yè)務外包劃分為不同種類，如整體外包和部分外包，生產(chǎn)外包、銷售外包、研發(fā)外包、人力資源外包，以及無中介的外包和利用中介服務的外包等。

首先，根據(jù)業(yè)務活動的完整性可以將業(yè)務外包分為整體外包和部分外包。所謂部分外包，指企業(yè)根據(jù)需要將業(yè)務各組成部分分別外包給該領域的優(yōu)秀的服務供應商。如企業(yè)的人力資源部分外包，企業(yè)根據(jù)需要將勞資關系、員工聘用、培訓和解聘等分別外包給不同的外部供應商。一般來說，部分外包的主要是與核心業(yè)務無關的輔助性活動，如臨時性服務等。當企業(yè)的業(yè)務量突然增大，現(xiàn)有流程和資源不能完全滿足業(yè)務的快速擴張時，可以通過部分外包，利用外部資源，不僅獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，提高工作效率，而且可以盡快解決企業(yè)業(yè)務活動的彈性需求。而整體外包時企業(yè)將業(yè)務的所有流程，從計劃、安排、執(zhí)行以及業(yè)務分析全部外包，由外部供應商管理整個業(yè)務流程，并根據(jù)企業(yè)的需要進行調(diào)整。在這種外包模式下，企業(yè)必須與承包商簽訂合同，合約內(nèi)容應包括產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、技術變動，以及相關設備性能指標的要求。整體外包強調(diào)企業(yè)之間的長期合作，長期合作關系將在很大程度上抑制機會主義行為的產(chǎn)生，因為一次性的背叛和欺詐在長期合作中將導致針鋒相對的報復和懲罰。外包伙伴可能會失去相關業(yè)務，因此，這種合作關系會使因機會主義而產(chǎn)生的交易費用降到最低限度。

其次，根據(jù)業(yè)務職能可以將業(yè)務外包劃分為生產(chǎn)外包、銷售外包、供應外包、人力資源外包、信息技術服務外包，以及研發(fā)外包。業(yè)務外包理論強調(diào)企業(yè)專注于自己的核心能力部分，如果某一業(yè)務職能不是市場上最有效率的，并且該業(yè)務職能又不是企業(yè)的核心能力，那么就應該把它外包給外部效率更高的專業(yè)化廠商去做。根據(jù)核心能力觀點，企業(yè)應集中有限資源強化其核心業(yè)務，對于其他非核心職能部門則應該實行外購或外包。

再次，根據(jù)合作伙伴間的組織形式可以將業(yè)務外包分為無中介的外包和利用中介服務的外包。在有中介的外包模式中，廠商和外包供應商并不直接接觸，雙方與中介服務組織簽訂契約，由中介服務機構去匹配交易信息，中介組織通過收取傭金獲利。這種利用中介組織的外包模式可以大大降低廠商和外包供應商的搜索成本，提高交易的效率。如麥當勞在我國許多城市的員工雇傭就是采用這種模式。而在無中介的外包模式中，廠商和外包供應商可以借助于互聯(lián)網(wǎng)絡進行，如美國CISCO公司將80％的產(chǎn)品生產(chǎn)和陪送業(yè)務通過其“生產(chǎn)在線”網(wǎng)站實行外包，獲得CISCO授權的供應商可以進入CISCO數(shù)據(jù)庫，得到承包供貨的信息(劉景江，2003)。

三、業(yè)務外包的影響因素

盡管業(yè)務外包有很多優(yōu)勢，如降低生產(chǎn)成本、分散經(jīng)營風險，獲取外部稀缺資源等，然而由于制定和實施業(yè)務外包過程中會面臨許多不確定因素，從而給企業(yè)經(jīng)營帶來風險。因此，充分考慮和分析影響業(yè)務外包的因素對利用外包優(yōu)勢，規(guī)避外包風險至關重要。對任何一方面的疏忽都可能使企業(yè)陷于外包風險之中，不僅會使外包收益大打折扣，嚴重者甚至導致企業(yè)業(yè)務失控和核心能力的喪失?？偟膩碚f，影響業(yè)務外包的因素主要有以下幾個方面：

1．企業(yè)的總體戰(zhàn)略。企業(yè)的業(yè)務外包策略必須與其總體戰(zhàn)略相匹配，總體戰(zhàn)略是企業(yè)制定業(yè)務外包的基礎，而業(yè)務外包是在總體戰(zhàn)略安排下的具體戰(zhàn)略舉措。企業(yè)的總體戰(zhàn)略不僅決定了企業(yè)的自制／外包決策，而且還影響外包對象、外包模式，以及供應商的選擇。哈佛商學院的波特教授認為，企業(yè)在市場競爭中有三類基本的戰(zhàn)略可以采用，即成本領先、差異化和集中戰(zhàn)略。追求成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)總是盡力使自己成為行業(yè)成本最低，為此，要求通過規(guī)模經(jīng)濟以降低成本；而差異化戰(zhàn)略通過向用戶提供獨特產(chǎn)品和服務，由此獲得溢價報酬。一般說來，業(yè)務外包時，成本領先廠商可能更注重供應商的成本節(jié)約優(yōu)勢，而差異化戰(zhàn)略廠商更看重供應商資源與企業(yè)資源的匹配程度和整合的難易。顯而易見，企業(yè)的總體戰(zhàn)略不同，外包策略也相應有所區(qū)別。與企業(yè)總體戰(zhàn)略不匹配的外包策略不僅會使外包收益大打折扣，相反可能使企業(yè)陷于外包風險之中，從而損害其核心競爭力。

2．業(yè)務的性質(zhì)。企業(yè)要成功實施業(yè)務外包，必須選擇正確的外包對象，即要確定哪些業(yè)務適合外包，哪些業(yè)務必須自制。由于不同業(yè)務活動所需投入的資源不同，對企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要程度也不同，因此，可以據(jù)此將企業(yè)從事的業(yè)務分為核心業(yè)務與非核心業(yè)務。核心業(yè)務(例如軟件企業(yè)的研發(fā)、制造企業(yè)的生產(chǎn)制造等)是企業(yè)投入資源最多，對企業(yè)存亡具有關鍵性作用的業(yè)務；往往也是企業(yè)擅長的、能創(chuàng)造高收益、有發(fā)展?jié)摿褪袌銮熬暗臉I(yè)務活動(崔南方、李懷玉，2004)。而非核心業(yè)務圍繞核心業(yè)務，對企業(yè)的戰(zhàn)略重要性相對較低。比如，制造企業(yè)的財務活動、人力資源業(yè)務，以及后勤等業(yè)務，就屬于非核心業(yè)務。

理論上，業(yè)務的性質(zhì)越復雜，對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略越重要，出現(xiàn)信息不對稱的可能性也就越大，因此，企業(yè)越傾向于將其內(nèi)部化，而不是外包。這一觀點得到了實證研究的證明，Masten(1991)研究發(fā)現(xiàn)，在飛機制造行業(yè)，越復雜的零部件，其內(nèi)部化生產(chǎn)的可能性越大(李雷鳴，2004)。從核心能力的角度來說，核心業(yè)務是企業(yè)核心能力的載體，必須保留在企業(yè)內(nèi)部，不當?shù)暮诵臉I(yè)務外包有可能導致企業(yè)核心能力的喪失。而非核心業(yè)務對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響相對較弱，因而，可以根據(jù)需要將這類業(yè)務外包，甚至通過市場直接采購，以降低風險，提高企業(yè)資源的利用效率。

3．資產(chǎn)專用性程度。不僅業(yè)務的性質(zhì)影響外包決策，業(yè)務所需投入的資產(chǎn)的性質(zhì)也制約著外包策略的選擇。交易成本理論認為資產(chǎn)專用性程度越高，市場交易費用也越高，因而投資風險也越大。所謂專用資產(chǎn)指投資于支持某項特定交易的資產(chǎn)，它們一旦形成很難另做他用，因此，交易雙方具有很強的依賴性，一方違約將使另一方產(chǎn)生巨大的交易風險(李威松、王淑云，2004)。專用性程度低的資產(chǎn)使用面較廣，使用難度不大而且易于獲得，對于這類資產(chǎn)，市場交易是理想的選擇。對于資產(chǎn)專用性程度中等的產(chǎn)品或業(yè)務來說，可以實行外包，利用外部供應商實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應。

4．外包供應商的選擇。業(yè)務外包中，廠商和外部供應商間實際上形成一種合作伙伴關系，外包供應商的表現(xiàn)在很大程度上影響制造商對市場的服務水平。因此，外包供應商的選擇在制定業(yè)務外包策略中占有比較重要的位置，如何選擇最為合適的供應商是企業(yè)管理者需要認真考慮的問題。而外包供應商的選擇相當困難，一旦決策失誤，企業(yè)就會面臨更大的管理問題。一般來說，選擇外包供應商時首先要有明確的目的——是獲取資源，還是降低成本?目的不同，對外包供應商的選擇依據(jù)也不同。當企業(yè)決定采用成本節(jié)約方案時，希望供應商低價也就不足為奇了。其次還要有科學的評價體系來評價潛在的外包供應商，如可以從投人品質(zhì)量、成交價格、交貨期限、技術能力、服務水平，以及滿足程度等方面對潛在的外包供應商進行考核。顯然，外包供應商能力是企業(yè)評價和選擇供應商的關鍵，一味追求低價可能會損害外包業(yè)務的質(zhì)量，并最終影響企業(yè)的市場表現(xiàn)。

5．外包過程的管理。由于業(yè)務外包是一種界于市場交易和縱向一體化的中間形式，廠商和外包供應商之間實際上形成了一種委托－代理關系，外包供應商比廠商擁有更多關于產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、成本等信息，從而導致信息不對稱。另外，合作雙方理念和文化的差異、無效的溝通機制等因素都可能導致外包的失敗。因此，強化對外包過程的管理非常必要，為此可以通過建立相應的管理協(xié)調(diào)機構，構建暢通的溝通渠道，解決業(yè)務外包過程中的問題和矛盾，防止意外的發(fā)生。此外，還可以通過細化外包合同、建立質(zhì)量保證體系等管理控制手段，強化對外包過程的監(jiān)督，減少外包過程中因信息不對稱造成的風險。