短短三四年間，AMD異軍突起，從市場的邊緣者一躍成為市場的主導(dǎo)者。某種程度上，AMD成為了市場的酵母和另一制衡力量。

郭可尊，這位AMD大中華區(qū)總裁，正是這一過程中AMD中國市場的執(zhí)行者和建設(shè)者。近4年時間里，郭可尊帶領(lǐng)AMD中國從一窮二白走到掌握市場的重要話語權(quán)的地位。AMD這幾年一路高歌猛進憑的是什么？AMD的逐漸強大會使產(chǎn)業(yè)發(fā)生哪些變化？近日，AMD大中華區(qū)總裁郭可尊女士打破她平時的低調(diào)，與本報總編輯董凱虹就這些熱點話題進行了深入交流。

計算機世界傳媒集團總編董凱虹

AMD大中華區(qū)總裁郭可尊

厚積薄發(fā) AMD從邊緣到主流

主要觀點

今天跟AMD做生意的人，是AMD的合作伙伴；沒有跟AMD做生意的人，也是AMD的伙伴。AMD一直信奉這樣的理念：伙伴有困難，AMD有責任幫助他，互相扶持共度難關(guān)。

董凱虹: 過去30多年，AMD一直生活在競爭對手陰影之下。但最近三四年來，AMD帶給業(yè)界一系列驚喜，大部分的PC和服務(wù)器廠商都成為了AMD的合作伙伴。一般而言，市場的后起者超越市場寡頭是很難的。你認為AMD這幾年取得重大突破的原因有哪些？

郭可尊: 從我的角度看，AMD最近幾年的迅猛發(fā)展得益于以下幾個因素。

第一是技術(shù)的革新。2003年AMD推出64位技術(shù)，這是AMD從產(chǎn)業(yè)挑戰(zhàn)者向產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)化的一個關(guān)鍵點。AMD的64位技術(shù)解決了32位與64位脫節(jié)的問題，成為32位向64位跨越的橋梁。同時，64位技術(shù)還代表著AMD對產(chǎn)業(yè)發(fā)展有了自己獨特的看法，當時很多PC廠商認為32位足夠了，不需要64位。但現(xiàn)在可以看到，64位技術(shù)推動了PC向數(shù)字化應(yīng)用、多媒體應(yīng)用的發(fā)展，這是一個劃時代的轉(zhuǎn)變。

第二是“以客戶為中心”真正進入到AMD的骨髓和血液里。AMD從管理層和執(zhí)行層到整個管理團隊，都把“以客戶為中心”作為目標。我們的CEO海克特·魯毅智，他經(jīng)常直接給客戶打電話傾聽他們的需求，一旦他們有什么要求，他就會親自決策。比如，中國客戶在某一個銷售季節(jié)（比如暑促）可能會臨時需要大量的產(chǎn)品，而半導(dǎo)體的生產(chǎn)周期一般都是7周，但我們的CEO就會做出決定，把其他地方的貨調(diào)過來滿足中國客戶的需求。

第三，AMD高層發(fā)生了非常大的改變（2002年4月，?？颂亍斠阒浅鋈蜛MD公司首席執(zhí)行官），公司確定了正確的方向和長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標，運營模式非常簡單、快速和高效。AMD大中華區(qū)的總裁是直接向全球CEO匯報的，這在其他外企中非常少見。

董凱虹: 今年有幾個和AMD相關(guān)的事大家非常關(guān)注。比如全球的PC之王戴爾這周正式推出了AMD的臺式機，年底還要推出采用AMD的服務(wù)器。AMD究竟做了哪些工作，才贏得了像戴爾這樣的重要的合作伙伴？

郭可尊: AMD不放棄任何機會與客戶合作。今天跟我們做生意的人，是我們的合作伙伴;沒有跟我們做生意的人，也是我們的伙伴。所以，之前戴爾跟我們沒有業(yè)務(wù)關(guān)系時，我們跟戴爾也有比較密切的往來，甚至在某一些層面進行合作。在我們與戴爾的合作中，戴爾本身對AMD的了解以及戴爾進行的一些調(diào)整和改變，都需要一個過程，在AMD總部一直設(shè)有一個“Dell組”。而這次合作的成功是我們公司各個部門共同努力的成果。

董凱虹: AMD率先推出“雙核”之后，“雙核”一直是業(yè)界的熱點，今年年底四核處理器會發(fā)布，明年AMD四核處理器也會推出。但在我們報社最近做的一項針對用戶的調(diào)查中，有一些CIO認為他們并不需要雙核。到底是技術(shù)牽引應(yīng)用，還是應(yīng)用牽引技術(shù)？我也想聽聽你的看法。

郭可尊: AMD希望給市場提供盡可能多的選擇。所以產(chǎn)品從高端、中端到低端都有覆蓋。硬件廠商不能因為一個產(chǎn)品的成功就停止創(chuàng)新，否則會停滯不前。AMD下一步將推出“4×4”平臺，這是惟一采用AMD直連架構(gòu)的4核多插槽處理器平臺。當AMD的4核處理器于2007年上市時，該平臺就將被設(shè)計為可以升級到8個處理器核心。

AMD堅持不斷創(chuàng)新，市場需要什么、客戶需要什么，我們就創(chuàng)新什么。AMD技術(shù)會沿著雙核、4核、8核的技術(shù)路線發(fā)展下去，希望我們的技術(shù)在未來3年內(nèi)都能有競爭力。AMD做出的產(chǎn)品一定會是廣大用戶“能夠用”并“買得起”的。

天時地利人和造就中國業(yè)務(wù)

主要觀點

AMD在中國絕對不能是純粹經(jīng)商，還會做長期投資。AMD認為，如果一個企業(yè)的發(fā)展不能融入這個國家的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，這個企業(yè)就不可能長期成功。

董凱虹: 2002年10月你加入AMD時，AMD中國的員工數(shù)很少。AMD中國業(yè)務(wù)突飛猛進的三四年，恰恰是在你出任AMD中國區(qū)總裁期間。到底AMD中國這幾年采取了哪些策略和方針打破了原先的市場格局，贏得了成功？

郭可尊: AMD在中國今天的成績可謂是天時、地利、人和的結(jié)果。

第一，是AMD高層對在華發(fā)展戰(zhàn)略非常重視。2002年4月上任的AMD全球CEO?？颂亍斠阒怯幸活w“中國心”，他知道中國市場多么重要，而且他在摩托羅拉時，也積累了多年對中國市場的認識。他一直強調(diào)，AMD在從中國拿走利潤的同時，必須要對這個國家有投入，他是中國戰(zhàn)略的積極倡導(dǎo)者和推動者之一。

第二，AMD制定了一個非常適合中國國情的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。我經(jīng)常跟總部講，在華發(fā)展戰(zhàn)略可能跟美國、歐洲不一樣。我當時用了一個例子，美國人做生意，評估標準的先后順序是，第一是否合法，第二是否符合邏輯，第三才是是否互相了解，它的順序是法、理、情。但在中國做生意，是否互相了解是需要首先考慮的問題。我們花了很多時間讓美國人理解，這家公司要在中國發(fā)展，必須做長期投資，絕對不能是純粹商業(yè)的利益驅(qū)動，這種長期的投資包括對客戶的投入。AMD與客戶不只是銷售關(guān)系，而是合作伙伴關(guān)系，互相攙持著走，他們有困難，我們有責任幫助他們。這種策略使得我們慢慢打開了中國市場，得到了中國客戶的認可。

第三，中國IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要打破單一處理器供應(yīng)商的格局。過去3年，中國IT產(chǎn)業(yè)遇到了很多困難，單一的處理器供應(yīng)商格局制約了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。要打破單一的供應(yīng)商狀況，有兩條路可走。一是引進更多的公司參與競爭，二是發(fā)展中國本土芯片廠商。恰恰這時，AMD制定了符合中國國情的戰(zhàn)略。天時、地利、人和，以及中國優(yōu)秀的團隊，成就了AMD今天在中國的業(yè)績。當然，一切還是剛剛開始。

董凱虹: 你說的這一點我非常有感觸。對一個外企來說，怎么把商業(yè)利益和國家利益結(jié)合起來很重要，也是比較難的。去年AMD向中國轉(zhuǎn)讓了X86技術(shù)，也應(yīng)該是AMD把自己的發(fā)展融入中國發(fā)展的具體體現(xiàn)，這步棋走得非常漂亮。你當時是如何說服總部進行這項決策的？

郭可尊: 我要讓美國總部了解到，如果一個企業(yè)的發(fā)展不能融入到國家的發(fā)展戰(zhàn)略和目標里，只會取得階段性成功，不可能長期成功，他們現(xiàn)在非常接受這種觀點。向中國轉(zhuǎn)讓X86技術(shù)時，美國總部開始也不理解，反問我這能給AMD帶來什么好處。但是通過這個項目，總部了解到，自主創(chuàng)新是中國國策，AMD可以貢獻自己的一些核心技術(shù)，使得中國去消化、吸收然后創(chuàng)新，幫助中國發(fā)展。

AMD在中國的投資還有很多，包括在中國設(shè)立了除美國外最大的研發(fā)中心、建立了封裝廠、幾年前在很多企業(yè)搬出中關(guān)村的時候宣布把總部搬進中關(guān)村等等。實際上，這些給我們的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來了很多好處，因為客戶開始信任AMD、開始尊敬AMD。這些都說明企業(yè)發(fā)展跟國家和社會發(fā)展目標相結(jié)合的重要性。

董凱虹: 處理器的更新?lián)Q代頻率加快，合作伙伴是否會面臨壓貨的可能？

郭可尊: 我們目前沒有碰到這個問題，反而是客戶要加貨。我經(jīng)常開電話會議，在全球“搶”貨給中國客戶，國慶節(jié)馬上到了，我們要盡量把全球的貨爭奪過來給中國客戶。AMD中國的利潤非常健康，是全球主要利潤貢獻者之一。

董凱虹: 在AMD中國取得成功的背后，一定有很多不為人知的艱辛。在AMD這幾年，你遇到的最困難的事情是什么？對未來3～5年，AMD中國有沒有一個明確的規(guī)劃？

郭可尊: 困難有很多，最困難的還是跟總部的溝通，我的這一套中國發(fā)展戰(zhàn)略如何獲得總部的理解和支持，變成整個公司的行動，這是一個很大的挑戰(zhàn)。今天的AMD有70%的生意是來自于美國本土以外的，如何把本土以外的公司運作好，AMD也在學(xué)習(xí)和探討中。

目前，我們在中國有兩個研發(fā)中心、一家封裝工廠。未來3～5年，我們希望能在中國制造和創(chuàng)造芯片，我們也希望能夠為中國未來培養(yǎng)更多的高層管理人才。

華麗轉(zhuǎn)身從科學(xué)家到CEO

主要觀點

我知道接手AMD中國有很多困難，但我愿意去接受這個挑戰(zhàn)。一名女性只要勤奮、堅持、敢于挑戰(zhàn)自己，就可能獲得成功。

董凱虹: 你在加入AMD之前，是摩托羅拉中國研究院院長和數(shù)字基因中國實驗室主任。我比較感興趣的是，你為什么會放棄原先的科研工作者的身份，去從事商業(yè)？其次，你為什么會放棄摩托羅拉而選擇了AMD？當時摩托羅拉無論在知名度還是影響力方面都遠遠超過AMD。

郭可尊: 我當時到AMD來，基本上有兩個原因，第一個原因是AMD告訴我，64位這個領(lǐng)先的技術(shù)很快會推向市場，我是做技術(shù)出身的，明白這意味著什么，這讓我感到很興奮。創(chuàng)造一個新的時代，這一點深深吸引了我。

第二個原因是我認為IT界要發(fā)展一定要引入競爭。我當時非常堅信，AMD在中國的發(fā)展，會為IT界帶來新的競爭機制。但是我也知道這很難，這不是一般人能夠做的。

我當時已經(jīng)做了3年的摩托羅拉中國研究院院長，像很多職業(yè)經(jīng)理人一樣規(guī)劃著自己下一步該做什么。

恰逢此時，AMD選中了我。當機會來時我也有點猶豫。我可能是比較合適的人選，這么多年來從科研機構(gòu)到企業(yè)，積累很多經(jīng)驗。但我也知道自己的局限性，我一直在科研的環(huán)境里，操作一家企業(yè)是完全不同的事情，我能否適應(yīng)？我是否需要冒這個風險？全球CEO?？颂亍斠阒堑囊环挻碳ち宋?，他說，AMD愿意在中國發(fā)展，愿意投資中國，你們中國人難道不想幫著實現(xiàn)嗎？難道我要派一個美國人到中國來管理？這話啟發(fā)了我，我知道前路有很多困難，但愿意去接受這個挑戰(zhàn)。

董凱虹: 在IT界，你是杰出的女性管理者之一，而且我聽說你是AMD全球管理委員會成員之一 ，直接參與AMD全球決策。作為一個女性的高層管理者，你認為女性身份對你的挑戰(zhàn)是什么？優(yōu)勢又是什么？

郭可尊: AMD有一個全球的管理委員會，成員包括公司的幾位核心決策人物，共同向ＣＥＯ辦公室匯報，我是惟一的華人女性。這是公司發(fā)展的需要，總部需要聽來自中國的意見。

我很少想到自己是一個女性，我也一直很自豪自己是女性。當我還是工程師時，女性細致的特點讓我運行系統(tǒng)比男同事更為成功；現(xiàn)在做企業(yè)，女性的優(yōu)勢也顯示出來，女性比較有愛心并細心，在企業(yè)文化的創(chuàng)造、員工凝聚力方面，女性更有優(yōu)勢。女性給殘酷的競爭社會帶來了美麗。

當然，女性身份也會遇到一些挑戰(zhàn)。一位女性要成功，第一要勤奮，很多人都很優(yōu)秀，只有勤奮才能把自己身上的潛力發(fā)揮出來；第二，要堅持，不能輕易放棄；第三，要敢于挑戰(zhàn)和超越自己。確實有一些領(lǐng)域是男性的世界，但女性只要敢于挑戰(zhàn)，就有可能脫穎而出。

采訪手記：郭式魅力

坐在我們面前的郭可尊女士，內(nèi)斂、平和而優(yōu)雅。相信很多人像我一樣，特別想探求是什么讓這位東方女性，4年間把AMD中國從英特爾的陰影里帶出來，成為市場的中堅力量。

今日AMD在中國市場的風光，讓人容易忘記3年前甚至是兩年前AMD的尷尬。那時AMD發(fā)布新產(chǎn)品，合作伙伴無人敢出席，相反競爭對手的“安騰”發(fā)布，OEM廠商紛至沓來，以到會為榮。甚至國內(nèi)某大廠采用了AMD的處理器，為了不激怒英特爾，把已經(jīng)準備好的新聞發(fā)布會臨時取消了。

可以想像得出，當時郭可尊一次次帶隊登門拜訪客戶，又一次次地失望而歸的背影。郭可尊把這些艱辛輕描淡寫而過。4年間，市場開始逆轉(zhuǎn)，從紫光、曙光到聯(lián)想、同方，這些原先英特爾的擁護者們紛紛轉(zhuǎn)向同時支持AMD的處理器。

是什么使AMD敲開了合作伙伴的大門？天時、地利、人和是重要的原因，但是郭可尊的耐心、真誠，以及平和應(yīng)該算是不可缺少的條件。在訪談中，對這位女性的信任感會在不知不覺中建立起來。她坦誠地談起到AMD任職的猶豫、自己想法的變化、與總部溝通的困難，以及反復(fù)說到發(fā)展企業(yè)要和國家戰(zhàn)略結(jié)合起來。我認為她是AMD最好的界面。

一位AMD的中層說，AMD慶幸找了郭可尊來當中國區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)人，因為她不是一個普通的純粹的生意人?？蒲泄ぷ髡叱錾淼乃?，不僅有為客戶服務(wù)的思想，而且想得更長遠，考慮到要把公司發(fā)展和國家、行業(yè)發(fā)展相結(jié)合的問題，而AMD近兩年的發(fā)展正得益于這兩點——真正以客戶為中心，把企業(yè)戰(zhàn)略融入到國家和社會戰(zhàn)略當中。

這些，都是讓人們對這位堅韌的東方女性景仰的原因。（文/楊霞清）

總裁感悟：一生中的兩次脫胎換骨

在采訪中，郭可尊談到了她一生中有兩次“脫胎換骨”的經(jīng)歷。第一次是上個世紀80年代中期到國外去考察，當時是從計劃經(jīng)濟環(huán)境一下子接觸到西方的完全競爭的經(jīng)濟，讓她很震撼?！澳鞘俏业谝淮蚊撎Q骨的過程，我當時感覺到，我必須要提高自己的競爭能力，要進行深刻的轉(zhuǎn)換，要到一個競爭的環(huán)境中去發(fā)展?！?/p>

第二次“脫胎換骨”是深刻認識到要把客戶放在心里，而不是嘴上。郭可尊還在摩托羅拉工作時，曾經(jīng)陪同一位摩托羅拉全球副總裁到聯(lián)想的軟件部門去拜訪。這位副總裁是教授出身，掌管著摩托羅拉全球70%的業(yè)務(wù)，而當時的聯(lián)想軟件部只是一個很小的部門。他到了那里很細心地幫助客戶解決問題，客戶說飛機有問題，他馬上說我把自己的飛機調(diào)給你們用。聯(lián)想人員到美國去，他親自把聯(lián)想的人從加州送到西雅圖的微軟總部。這讓郭可尊很震撼，“我感覺到他真的是跪在客戶面前，把客戶當做上帝。”加入AMD后，AMD高層繼續(xù)給郭可尊以潛移默化的影響，“我樹立了要在骨子里、血液中有為客戶服務(wù)的意識，從思想深處做到以客戶為中心，這很重要?！?/p>

郭可尊說，她是工科出身，這些經(jīng)歷讓她感覺到比讀書、科研更為受益。