在Mark Hurd執(zhí)掌惠普帥印一年多的時間里，他大刀闊斧地改革銷售文化并交出漂亮的成績單，贏得了公司內(nèi)外的普遍認同。這家擁有67年歷史且現(xiàn)今年均銷售額達到900億美金的巨人公司，在他的帶領下，正不斷地積極進取開辟新市場，因而備受華爾街的追捧。

銷售出身的Hurd可謂臨危受命。在其上任之初，惠普內(nèi)部痼疾纏身，尤其是銷售人員的管理結構方面。過多的行政性事務令銷售人員困于辦公室，只有30%的時間花在客戶身上。此外，遲遲難斷的決策體系和過程，使公司難以招架激烈的市場競爭以及客戶的多種需要。

Hurd非常清楚問題的所在，他知道必須要讓銷售人員從企業(yè)的官僚文化中解脫出來，去干自己應該干的事情。對此公司投入了大量的資金培訓銷售人員，同時大力培育開發(fā)區(qū)域市場，這樣便得到了大量的客戶資源。此外，Hurd還對企業(yè)的薪酬制度進行了改革。

在Hurd加入之前，惠普銷售人員有1.7萬之眾，銷售團隊作為一個整體共同銷售公司產(chǎn)品，并加以管理。看起來，這種銷售模式似乎還不錯，具備提供交叉銷售和向上銷售的能力。但是，公司龐大的產(chǎn)品線，完全不是這個單一模型所能承受的。不同產(chǎn)品部門對流程和銷售預算的控制能力非常小，一旦出現(xiàn)問題，也很難找到相關責任人。

針對這種情況，Hurd將公司的銷售力量整合成為3個部分：大客戶部、打印產(chǎn)品部門以及個人電腦部門。此前，從決策部門到執(zhí)行部門的行政級別劃分曾多達11層，現(xiàn)在需要精簡至7層，甚至6層，以便更快的因應客戶的需求。

為了進一步提高客戶滿意度，Hurd在公司中宣揚“以客戶為中心”的理念，并雄心勃勃提出一個4-5年的計劃，以形成一個更為有效的銷售管理結構，內(nèi)容涉及對銷售員工的調(diào)度、培訓，以及對客戶的反饋。

到現(xiàn)在，惠普的盈利能力變得更強，最近的財季報告顯示公司的銷售收入達到226億美元，比去年同期上漲了8%，在全球500強的名單中上升至第11名。而且預計在2006整個財年將會保持相似的增長速度。