2月17日，戴爾公司發(fā)布了其2006財年的財務(wù)報告以及第四季度財務(wù)報告，在報告中稱：“戴爾公司2006財年總收入達560億美元，增長率高達14%。特別是在中國市場，戴爾的出貨量同比攀升了28％，再次證明直接模式在全球任何地區(qū)都切實可行。”

看起來，這確實是戴爾2006財年最漂亮的一份成績單。在此前的兩個財季，因為戴爾收入和利潤都連續(xù)低于預期而使得其陷于“十面埋伏”般的質(zhì)疑和責難之中，種種“懷疑論”和“衰敗論”一度甚囂塵上，讓向來我行我素的戴爾也開始感到有些不安。

實際上，戴爾中國的狀況似乎更加棘手。2005年4月，戴爾美國員工郵件事件; 8月，北京系統(tǒng)集成商鴻亞國通向媒體爆料戴爾員工商業(yè)欺詐; 10月，曾帶領(lǐng)戴爾中國業(yè)績飆升的原總裁符標榜閃電離職;12月戴爾亞太區(qū)總裁阿米利奧轉(zhuǎn)投聯(lián)想成為聯(lián)想國際總裁。

對于戴爾中國來說，2005年可以說是一波未平一波又起。一度備受業(yè)界稱道的戴爾似乎正在褪去它的光環(huán)。

任何一個攀登高峰的人，都會遭遇不同程度的高原反應(yīng)。而7年間，戴爾中國從零攀登到35億美元高度的時候，似乎也開始出現(xiàn)不適。從管理學的角度，戴爾在某些方面走到了企業(yè)發(fā)展的高原期。管理學家溫德誠將高原期的企業(yè)典型特征歸納為：規(guī)模擴張減緩、銷售收入增幅降低、管理成本和銷售費用急劇增加、利潤率快速下降。

雖然戴爾已經(jīng)在中國市場連續(xù)三年高增長，但是目前戴爾在中國的市場占有率徘徊在9%，根據(jù)GARTNER 2005的一份調(diào)查報告，戴爾在中國的市場份額曾一度下滑到7.4%，而三年前戴爾在中國市場曾經(jīng)摘取亞軍的桂冠，更早些時候，戴爾高層還曾豪言壯語要做到中國第一。

企業(yè)神話已經(jīng)不再，種種潛在問題卻不斷地暴露出來。戴爾中國在經(jīng)歷了連續(xù)7年的猛沖猛打之后，似乎有些累了，有些力不從心。它需要養(yǎng)精蓄銳、需要調(diào)整呼吸，然后才有足夠的體力向下一個高度發(fā)起沖擊。(文/凡曉芝)