2005年4月，初到中國內地就任Acer中國區(qū)總經理的賴泰岳列出了這樣的時間表：2005年10月前，完成Acer制勝歐洲市場的法寶——新經銷模式在中國內地的適應性落地；2006年第一季度，在新經銷模式的驅動下實現(xiàn)Acer筆記本電腦快速增長，使銷售量從中國市場的第10名躍升入前5名。

實際上，賴泰岳僅用了5個月的時間就完成了新經銷模式落地中國所需的調研、參數(shù)調整、測試和布局實施。接下來的市場表現(xiàn)的確令人瞠目：2006年第一季度，Acer筆記本電腦在內地市場的出貨量與去年同期相比增長了7倍，排名上升至第四位；LCD Monitor出貨量也達到去年同期的4倍。

5個月轉型，6個月快跑，新經銷模式就像一支化學藥劑，被催化了的Acer開始在中國市場咸魚翻身。從歐美到中國，新經銷模式果然屢試不爽嗎？銷量的增長是否意味著新經銷模式已經扎下根來？快速轉彎又是否埋藏著隱患？對此，本報出版人兼執(zhí)行社長金羽中與Acer中國區(qū)總經理賴泰岳進行了深入交流。

老祖宗的生意經

主要觀點

新經銷模式不是歐洲模式，而是老祖宗“價廉物美”的生意經，即質高價優(yōu)的產品、完善的服務架構加上讓人信賴的品牌。9人小組的全球決策和低成本的運營控制，從內部支撐了Acer的“價廉物美”。

金羽中: 我們是去年4月認識的，當時你正在公布Acer中國的業(yè)務調整時間表，到12月份時，你又向我預測2006年第一季度Acer的銷量會有明顯增長?，F(xiàn)在看來，這張時間表的嚴格執(zhí)行，一方面堅定了用戶和合作伙伴對Acer的信任，另一方面也給新經銷模式添上一些神秘色彩。新經銷模式的實質到底是什么?

賴泰岳: 在去年10月以前，很多人對我曾經提出這樣的質疑：“意大利面到底合不合中國人口味？你們到底懂不懂中國？”大家一直想不透的道理其實很簡單，新經銷模式并不是歐洲模式，它就是我們老祖宗做生意的辦法——價廉物美、薄利多銷。質高價優(yōu)的產品、完善的服務架構加上值得信賴的品牌，不論是哪一個地方的用戶都會認可。

在新經銷模式的百分之百非直銷框架下，最佳的產品管理、最低的運營成本、最合適的渠道管理，是從內部支撐Acer的三大支柱。價廉物美的先決條件是產品品質:以全球化的產品管理能力，緊跟最新科技發(fā)展并率先應用，每一臺電腦都經過嚴格的國際認證，這就是PC產品的“物美”。通過全球供應鏈采購和內部運營管理，最大限度地節(jié)省成本并讓利給用戶，這就是PC產品的“價廉”。而渠道管理則從外部打造了一條PC生態(tài)鏈，為價廉物美的產品提供了暢銷通道。

金羽中: 盡管你談到“物美”是先決條件，我們最近還是看到了Acer在價格上的諸多動作。今年4月，Acer先戴爾與惠普推出了4999元筆記本電腦，而4999美元的筆記本電腦也開始出現(xiàn)在美國沃爾瑪超市中，使得外界認為新經銷模式更多地體現(xiàn)在價格戰(zhàn)上，對此，你有何看法，Acer未來還要繼續(xù)執(zhí)行率先低價的策略嗎？

賴泰岳: 我們不斷推出新產品，不是刻意虧錢去壓低價格，而是希望在合理架構下把價格反應給消費者。Acer從來沒有考慮要用價格戰(zhàn)來做生意，對我們來講其實很簡單，就是降本求利——降低運營成本，實現(xiàn)“價廉”。

新經銷模式的核心在于物流縮短，使成本降低、利潤空間加大。2006年，Acer的營運成本又降了5%，雖然是與代理商共分利潤，但是營業(yè)額越高，成本越低，利潤空間也越大。Acer降價不是降利潤，而是通過內部供應鏈降低成本。市場競爭不是拼得你死我活，其實最大的敵人是自己，Acer要做的就是戰(zhàn)勝自己。

金羽中: 對于一個全球化的公司，形成快速有效的決策體系是非常必要的。除了供應鏈和產品管理的合理架構，在決策體系上，Acer以什么來實現(xiàn)高效決策？

賴泰岳: Acer有著一個9人小組的“虛擬總部”，全球5個大區(qū)的總經理、兩個產品總經理與Acer全球CEO蘭奇、董事長王振堂先生構成了9人團，這就像亞瑟王的圓桌會議。我從事PC行業(yè)已經25年，而我們9個人的PC從業(yè)經驗加起來超過200年。平時，我們分布在世界各地辦公，每個月有一次視頻會議，每個季度一定會坐下來面對面開會，總結這一季度的成績，規(guī)劃下一季度的重點、市場架構、競爭策略以及未來兩三年的發(fā)展大方向。

9人小組的成員相互間有著多年的默契合作，彼此性情都很了解。每一次重大決策，大家都會事先設想許多可能出現(xiàn)的問題，200多年的經驗加在一起，差不多能預估到所有的風險。如果出現(xiàn)了緊急情況，9人小組會從全球調動人員組成任務小組，重點攻克?？恐€(wěn)固的9人小組，Acer建立了快速有效的決策體系。

生生不息的生態(tài)鏈

主要觀點

百分之百的非直銷體系從外部打造了一個由上游廠商、Acer、渠道商組成的價值生態(tài)鏈。其中，渠道是生態(tài)鏈的關鍵環(huán)節(jié)，為了讓新經銷模式落地中國，Acer摒棄了原來大包大攬的做法，引入全國分銷商，重整渠道。

金羽中: 你剛才談到Acer通過三大支柱組建內部架構，那么，Acer又如何組建外部生態(tài)鏈呢？這個生態(tài)鏈上的各個環(huán)節(jié)是怎樣的？

賴泰岳: 我一直比較信奉道家“大道無形，道法自然”的思想。萬事萬物都有它的生命周期，不斷循環(huán)，生生不息。

Acer是一家脫胎于OEM的公司，對于PC價值鏈的每一環(huán)都有著深刻的理解。我們的理念是創(chuàng)造一個共贏的經營價值鏈:上游廠商、Acer和渠道商都能拿到一個合理的利潤，消費者拿到“價廉物美”的產品。我們認為，只有把價值鏈上的一個個環(huán)節(jié)都串起來，各環(huán)節(jié)發(fā)揮應有的效用，這樣的價值鏈才具有生生不息的競爭力。

Acer公司的價值觀，就是實現(xiàn)技術與人的無縫連接。我們常常開玩笑說，IT產業(yè)這么大，微軟拿掉1/3利潤，Intel拿掉1/3利潤，剩下的1/3讓蕓蕓眾生去分配。盡管這樣，我們還是覺得值得，能讓世界上更多的人享受電腦科技，也是我們的幸運。“技術與人無縫連接”，實際上就是通過降低價格讓用戶感受到更為先進的IT技術，通過價值鏈上的各個環(huán)節(jié)的有效運轉，將由于運營成本降低所帶來的價格反饋給用戶，從而與用戶實現(xiàn)利益共享。

金羽中: 在你所說的價值鏈中，我們特別注意到渠道這個環(huán)節(jié)。事實上，原有渠道體系的混亂一直是Acer在中國內陸市場遲遲未見成效的主要原因。去年，新經銷模式落地中國內陸，我們看到了Acer渠道的諸多變化，比如引入英邁和神州數(shù)碼兩家全國分銷商。你認為，Acer在中國內陸市場的渠道策略到底經歷過哪些誤區(qū)，現(xiàn)在整改又是基于什么考慮？

賴泰岳: Acer在臺灣省是成功的，所以，當我們進軍內陸時，就用臺灣模式套用內陸市場，然而我們忽略了一點，臺灣市場非常小，Acer可以管理得很細;內陸市場卻是一個與國際接軌的大市場，和歐洲、美國一樣，Acer是沒有辦法什么事都親力親為的。

新經銷模式就是采用完全的分銷方式，與經銷商共享利潤。而分銷的功能，就是建立起資金鏈平臺、物流鏈平臺并擁有一定的倉儲能力。以前，Acer在內陸市場既做分銷又做品牌，分銷沒有本地分銷商做得好。后來我們認識到，什么事都大包大攬，其實是浪費了價值鏈的有效性，現(xiàn)在我們采用全國分銷的渠道架構，就是要把價值鏈的各個環(huán)節(jié)串起來，當價值鏈的有效性發(fā)揮到最大時，分銷就絲毫不會輸給直銷了。

去年，我們引入英邁和神州數(shù)碼兩大經銷商，一個是世界第一，一個是中國第一。而原有的渠道幾乎沒有動，我只是請了全國分銷商做原來Acer的工作，因為他們可以做得比Acer更有效、更專業(yè)。事實證明，在新的渠道模式下，原有的經銷商幾乎沒有一個走掉，大家的利潤增長得都很快。新經銷模式，對Acer自身的掌控能力也是一種考驗，如果營運成本很高，產品沒有競爭力，這種模式是做不出來的。

不可揠苗助長

主要觀點

超出預期的快速增長使Acer開始暴露出一些“成長痛”，如服務體系欠缺、末端渠道脆弱、臺式機與筆記本電腦發(fā)展失衡等。新經銷在中國內陸還僅僅是開始，應該保持自然步調，切不可揠苗助長。

金羽中: Acer在第一季度取得了超出預期的高速增長，一方面是由于筆記本電腦市場本身的高速增長，據(jù)IDC估計，今年筆記本電腦銷量將是去年的1.3倍；另一方面，也是源于Acer新經銷模式的落地，正如你所說，最大的競爭對手不是敵人而是自己。高速增長的背后，業(yè)界也有很多質疑Acer的聲音，比如不久前，Acer一度遇到售后服務體系的壓力，聽到一些用戶的抱怨，對此，你怎么看？

賴泰岳: 去年6月，我們對今年第一季度的業(yè)績預估是筆記本電腦進入中國內陸市場第五名。結果Gartner的數(shù)據(jù)說我們第一季度將會排名第四，這確實有點超出進度。由于速度增長過快，本來我們預計第二季度完成內部體系調整，現(xiàn)在不得不提前開始。不過，我們并不會因為這些問題而打亂整體步調。對于目前出現(xiàn)的情況，我們已經采取了緊急措施，調集全球的資深服務人員前來中國工作。到第二季度，我們的內部體系調整就將全部完成，從去年年底開始，我就已經調動全球服務部的總經理和我們一起做整體規(guī)劃，今年6月份，內部整體架構和服務體系就應該會得到充分的改善。

Acer在中國內陸推行新經銷模式，不是為了短時期的業(yè)績數(shù)字，而是要打好基礎建立一個長久經營的模式。我推崇老莊哲學，任何事物的成長都有一個自然步調，揠苗助長是行不通的。我的任務就是讓新經銷模式能長久地落地中國，所以，對于增長過快出現(xiàn)的問題，我們一方面采取緊急措施緩解，另一方面也還會保持原有步調，不會因此而打亂陣腳。

金羽中: Acer的臺式機發(fā)展目前還遠遠不如筆記本電腦，仍屬國內市場的第二梯隊。如果Acer要實現(xiàn)一年沖進中國PC前五名的目標，光靠筆記本電腦的表現(xiàn)是不行的。你認為臺式機與筆記本電腦發(fā)展失衡是否會影響Acer新經銷模式的整體步調？

賴泰岳: 正如你所說，當筆記本電腦和LCD Monitor都取得了倍數(shù)級增長時，臺式機就成為我們的軟肋。筆記本電腦的渠道布局和臺式機有所不同，臺式機需要更深入，聯(lián)想一個季度臺式機就可以賣到100多萬臺，這與渠道的深耕細作有很大的關系，相比之下，我們還差得很遠。

不過，當Acer的筆記本電腦和LCD Monitor取得增長后，渠道勢必要向下延伸，在更深一級生根，臺式機的發(fā)展就會提上日程。去年第三季度，我們重點關注筆記本電腦的成長，今年已經達到預期;今年第一季，我們開始發(fā)力LCD Monitor，目前增長也很明顯；接下來，我們在等待臺式機的良機出現(xiàn)，同時也做著筆記本電腦和LCD Monitor的下一步規(guī)劃。欲速則不達，我們會穩(wěn)扎穩(wěn)打地走下去，不會操之過急、自亂陣角，我們只要求把對的事情做對。

總裁感悟:直銷與分銷的自然之道

信奉道家思想的賴泰岳一直很認同這樣一句話：“極讓而生，下而飲，其爭也君子?！弊鳛橐患胰蚧墓荆欢ㄒ幸环N大氣的手法，而不是目光短視，為了眼前利益爭得面紅耳赤。在直銷與分銷的多年對抗中，賴泰岳就是抱以生生不息生命循環(huán)的道家思想，堅定地認為直銷未必永遠得勢，分銷也未必就此滅絕。

2005年，戴爾的直銷模式露出疲態(tài)，公司盈利首次未達到華爾街的預期，而與此同時，由于新任CEO的務實作風，惠普穩(wěn)扎穩(wěn)打地落實渠道策略和整體架構，市場份額猛增；Acer的新經銷模式也開始在中國市場嶄露頭角。

“5年前，大家被直銷打得東倒西歪，很多經銷商從市場上消失。5年以后，這些活著的經銷商慢慢適應了變化，原來分銷商可能需要20個點，但現(xiàn)在有10個點就能活過來；經銷商過去可能需要有4個點，而現(xiàn)在兩個點也能發(fā)展得很好。”賴泰岳認為，直銷并不是變魔術，從整個價值鏈來看，戴爾并沒有少做哪個環(huán)節(jié)，銷售額的逐漸增大對戴爾的運營能力提出了嚴峻挑戰(zhàn)。過去的成功為直銷積累了很多負擔，價值鏈的有效性正在逐漸下降，這也是為什么直銷不再像幾年前那樣所向披靡的原因。

而對于分銷來說，得道者多助，雖然是與經銷商共享利潤，卻能在內部設立與分銷模式相配套的供應鏈，從而實現(xiàn)低營運成本和低支出。當運營成本不斷降低、銷售額不斷增加時，價值鏈的各個環(huán)節(jié)利益都會增加。

“失敗是成功之母，成功也是失敗之源?！辟囂┰勒J為，人在成功以后往往會開始膨脹，忘掉自己當初為什么會成功。而失敗者并不會就此滅亡，它會不斷地改進，在此消彼長的過程中博弈，“事物就是這樣生生不息地循環(huán)發(fā)展的”。因此，盡管現(xiàn)在分銷看起來好像又開始占上風，但大家不能放松警惕，“風物長宜放眼量，新經銷模式需要扎根并長久地發(fā)展下去?！保ㄎ?何源）

采訪手記:用高爾夫球理論做生意

賴泰岳酷愛高爾夫球，也是打高爾夫球的高手。在他的公文包里，常常放著一本書——《高爾夫與億萬富翁》，這是王振堂董事長特地送給他的。雖然這一年來，賴泰岳為了忙業(yè)績增長而使自己的高爾夫球成績下降很多，不過，通過琢磨這本書，更讓他學會用高爾夫球理論詮釋PC市場的經營策略。

能贏得PGA大滿貫冠軍是所有高爾夫球手的夢想，這本書講述了一名失敗的高爾夫球手如何在一位富翁的幫助下，幾經坎坷最終贏得PGA冠軍的故事。有兩個情節(jié)讓賴泰岳記憶深刻：這名球手平時訓練時，富翁告訴他要把每一次練習當成PGA比賽的決賽來對待；而當這名球手過五關、斬六將終于闖進最后決賽，面對最后一桿忽然猶豫了的時候，富翁卻告訴他：“每一次比賽都要當成平時訓練一樣若無其事?！弊詈?，球手輕輕一推球桿，球進洞了，他實現(xiàn)了所有高爾夫球手的夢想。

這樣一種高爾夫球理論給了賴泰岳很大的啟發(fā)，也更加印證了他的道家思想。備戰(zhàn)時如臨陣般嚴肅認真，臨陣時如備戰(zhàn)般氣定神閑、縱橫捭闔、寵辱不驚。賴泰岳有著儒家的謙謙君子之風，也有著道家的大氣與從容。2005年，面對著眾多質疑，賴泰岳開始在中國內陸導入新經銷模式，渠道整改、人員調配、總部搬遷……Acer中國經歷著歷史上最大的一次手術。2006年第一季度，Acer迅猛增長的銷量引起了競爭同行的關注，面對著諸多“價格戰(zhàn)”、“服務混亂”的非議，賴泰岳依舊帶著初到中國內陸時的微笑，嚴格執(zhí)行著他的時間表，保持著新經銷模式的“自然步態(tài)”。

今年1月，Acer全球頒了一個最快轉型獎給賴泰岳，表彰他在5個月內就完成了新經銷模式在中國的落地?！捌鋵崨]什么神奇之處，我只是諳熟這套模式，然后一步一步地去做了?！痹谫囂┰揽磥?，任何時候都能有一種平和的心態(tài)，有一種未雨綢繆的遠見，才是最重要的。（文/何源）