黃岳鈞

K公司成立于2002年，是一家注冊資金過億元的制造型企業(yè)。公司對培訓(xùn)很重視，歷年都投入了不少經(jīng)費(fèi)對公司員工進(jìn)行培訓(xùn)。公司每年都制定了培訓(xùn)計(jì)劃，采用多種方式對員工進(jìn)行培訓(xùn)(如進(jìn)行公司內(nèi)訓(xùn)、參加各種公開課、名企參觀、海外留學(xué)等)，對實(shí)施情況進(jìn)行了月度跟蹤，并花巨資建立了—流的培訓(xùn)室。

然而K公司的培訓(xùn)狀況并不樂觀，培訓(xùn)實(shí)施率遠(yuǎn)低于公司的目標(biāo)值，人員參與培訓(xùn)的熱情并不高，培訓(xùn)的效果未能得以有效的評估，培訓(xùn)工作在K公司并沒有起到調(diào)動(dòng)員工工作積極性的日的，而陷入了不尷不尬的局面。為什么K公司的培訓(xùn)沒有起到應(yīng)有的作用呢?

通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)K公司在培訓(xùn)管理方面存在以下問題：

第一，雖然做過培訓(xùn)計(jì)劃，卻沒有針對性地對企業(yè)員工的培訓(xùn)需求進(jìn)行調(diào)查，而是通過發(fā)放表格讓各部門自己提出各自的培訓(xùn)項(xiàng)目及計(jì)劃，各部門也未重視此工作，有的只是隨便填填就交了，使得培訓(xùn)工作在內(nèi)容上產(chǎn)生偏差，導(dǎo)致后期的培訓(xùn)實(shí)踐缺乏實(shí)際效應(yīng)，并不能引起員工參與的興趣，培訓(xùn)從一開始便偏離了目標(biāo)。

第二，由于培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的延誤導(dǎo)致培訓(xùn)未能按時(shí)進(jìn)行的次數(shù)竟然占到了總數(shù)的16％，這一現(xiàn)象表明，K公司根本沒有對培訓(xùn)的供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理和開發(fā)，導(dǎo)致有培訓(xùn)需求而找不到培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的現(xiàn)象。

第三，K公司在培訓(xùn)方面做到很好的是入職培訓(xùn)，但未在企業(yè)內(nèi)部建立講師隊(duì)伍，沒有對企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納開發(fā)。這對K公司這樣規(guī)模的企業(yè)來說，是有點(diǎn)不相稱的。

第四，K公司并未對培訓(xùn)的結(jié)果進(jìn)行過有效的評估，僅僅是通過培訓(xùn)后的調(diào)查問卷了解一下情況，所謂的培訓(xùn)跟蹤只不過是檢查培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施情況，至于培訓(xùn)產(chǎn)生的效果似乎沒有予以強(qiáng)調(diào)，造成許多不需要的培訓(xùn)進(jìn)入了企業(yè)的課堂，造成培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的巨大浪費(fèi)。

第五，在培訓(xùn)職能整合方面，K公司沒有采取措施將培訓(xùn)與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和績效管理等職能聯(lián)系起來。這使得培訓(xùn)流于形式，對員工的工作并未產(chǎn)生激勵(lì)的作用，反而成為他們工作的額外負(fù)擔(dān)。

企業(yè)培訓(xùn)管理體系的不健全，導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)投資的巨大浪費(fèi)。作為人力資源管理者，如何去思考這些問題，并采取措施建立一個(gè)適合于企業(yè)情況的培訓(xùn)體系呢?

要想使企業(yè)的培訓(xùn)投資產(chǎn)生效益，一個(gè)暢通的培訓(xùn)管理流程必不可少。細(xì)致的培訓(xùn)需求調(diào)查、合理可行的培訓(xùn)計(jì)劃、質(zhì)量上乘的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、實(shí)用高效的課程內(nèi)容、科學(xué)客觀的效果評估和記錄，從需求到計(jì)劃、執(zhí)行、再到評估，成為衡量一個(gè)企業(yè)培訓(xùn)管理成敗的關(guān)鍵。

整合、完善培訓(xùn)管理流程

整合培訓(xùn)管理作業(yè)流程，就是要弄清楚每個(gè)環(huán)節(jié)間存在的問題，怎樣把各環(huán)節(jié)之間緊密銜接起來、規(guī)范作業(yè)方法以及形成制度。企業(yè)可以通過整合培訓(xùn)作業(yè)流程，重視每個(gè)環(huán)節(jié)對培訓(xùn)工作產(chǎn)生的影響，逐步建立起培訓(xùn)管理作業(yè)的各項(xiàng)制度，如：

1．培訓(xùn)需求調(diào)查采取的方法、切入的角度。

2．依據(jù)需求調(diào)查進(jìn)行判斷，甄選出企業(yè)和員工共同的培訓(xùn)需求。

3．合理制定培訓(xùn)計(jì)劃，與各部門進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通。

4．根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度排定培訓(xùn)進(jìn)度，確保計(jì)劃按期實(shí)施。

5．進(jìn)行培訓(xùn)供應(yīng)商的管理與開發(fā)，健全各培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的資料庫，慎重地選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。

6．根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求，對培訓(xùn)課程進(jìn)行細(xì)致的評價(jià)，確定課程的有效性。

7．評估效果、進(jìn)行檔案記錄等等。

通過規(guī)范化和制度化，使得每個(gè)步驟都遵循較為合理的章程，而不是隨意盲目地執(zhí)行，以使得企業(yè)的培訓(xùn)投資真正落到實(shí)處。

建立傳承機(jī)制擴(kuò)展培訓(xùn)功能

在知識(shí)管理越來越重要的今天，培訓(xùn)已經(jīng)具備了吸引、開發(fā)、留人等功能。從長遠(yuǎn)的角度來看，如果企業(yè)能夠?qū)⑴嘤?xùn)工作與知識(shí)管理結(jié)合起來，那么培訓(xùn)至少還應(yīng)該擁有內(nèi)部知識(shí)傳承功能。

企業(yè)員工尤其是核心人員，他們在學(xué)習(xí)和工作中積累了豐富的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，這些是他們作為職業(yè)個(gè)體所擁有的寶貴資源，也是他們工作價(jià)值的體現(xiàn)。隨著能力和價(jià)值的不斷提高，企業(yè)中的一些優(yōu)秀人員會(huì)選擇離開公司，開始新的職業(yè)生涯，這是無可厚非的。但是企業(yè)如果能夠建立起內(nèi)部知識(shí)傳承機(jī)制，在日常工作中逐步地將其能力轉(zhuǎn)移到其他員工身上，那么在優(yōu)秀人才離開公司時(shí)，就會(huì)將損失減化到最少。

建立企業(yè)內(nèi)部知識(shí)傳承機(jī)制，形成一種制度文化，促使所有的人員都樂意分享自己的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，既分享經(jīng)驗(yàn)，又鍛煉自己。要做到這一點(diǎn)，公司必須規(guī)范員工的權(quán)利義務(wù)，協(xié)助員工進(jìn)行知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的歸納總結(jié)，幫助員工提高分享技巧能力，并在制度上確定分享的周期、方式、以及晉升的條件，從各種渠道激勵(lì)員工不斷地學(xué)習(xí)成長，進(jìn)行知識(shí)分享的欲望，從而達(dá)到保留企業(yè)智力資本的目的。

通過企業(yè)內(nèi)部知識(shí)傳承機(jī)制，還可以塑造出一支優(yōu)秀的企業(yè)內(nèi)部講師隊(duì)伍。從知識(shí)分享中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的人才，為企業(yè)的培訓(xùn)增添活力。這就需要企業(yè)規(guī)范內(nèi)部講師的甄選、培訓(xùn)及晉升制度，需要企業(yè)對內(nèi)部講師進(jìn)行系統(tǒng)的管理和開發(fā)。

整合培訓(xùn)職能完善管理系統(tǒng)

培訓(xùn)給員工帶來的或許會(huì)有能力的提升，或許會(huì)有短暫的激動(dòng)，或許會(huì)對公司有更強(qiáng)的認(rèn)同感。但是這些都只是短暫的激勵(lì)。如何在系統(tǒng)的范疇內(nèi)保證培訓(xùn)激勵(lì)的持續(xù)性，整合培訓(xùn)與人力資源管理的其他職能顯得格外重要。

從上圖可以看到，培訓(xùn)的激勵(lì)可以通過員工提高績效來持續(xù)，而績效提升的結(jié)果可以使員工得到物質(zhì)的滿足或職務(wù)上的提升，職務(wù)的提升又將會(huì)產(chǎn)生新的培訓(xùn)需求等等，它們是一個(gè)永無終點(diǎn)的循環(huán)過程。因此企業(yè)需要根據(jù)自己的實(shí)際情況在這些職能之間找到銜接點(diǎn)(如培訓(xùn)過的員工能力提升后，以何種方式承認(rèn)其新價(jià)值，如何對員工重新評估，合理地進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃等等)，完善人力資源管理系統(tǒng)，使培訓(xùn)激勵(lì)能夠長久的持續(xù)下去。

前面所講的都是關(guān)于培訓(xùn)體系構(gòu)建的制度化因素，但任何制度都不可能脫離企業(yè)和人而獨(dú)立存在。為了使培訓(xùn)體系更加有效，人力資源部門的工作還有很多。如：

1．人力資源部門需要拿出切實(shí)可行的培訓(xùn)方案，采取適當(dāng)?shù)姆绞秸f服企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)投資，取得高層的支持和信任；

2．加強(qiáng)與各部門之間的溝通，使各部門意識(shí)到哪些培訓(xùn)責(zé)任是應(yīng)該由他們來承擔(dān)的，并配合人資部在培訓(xùn)系統(tǒng)上作有效的協(xié)調(diào)、溝通、配合及落實(shí)培訓(xùn)計(jì)劃；

3．引導(dǎo)各部門主管及管理人員不斷學(xué)習(xí)，總結(jié)自己的工作經(jīng)驗(yàn)，歸納整理成系統(tǒng)化的知識(shí)管理教案，督促各部門開展經(jīng)驗(yàn)交流、分享心得、人人參與，營造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)氛圍；

4．還需要不斷地更新及完善現(xiàn)有的培訓(xùn)制度，創(chuàng)新培訓(xùn)方式，如創(chuàng)建培訓(xùn)中心，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)會(huì)議等各種形式；

5．系統(tǒng)地看待培訓(xùn)的作用，作好長期激勵(lì)員工的計(jì)劃，進(jìn)一步加強(qiáng)員工學(xué)習(xí)的自主性。

總而言之，培訓(xùn)體系的建立健全需要從系統(tǒng)的高度審視培訓(xùn)的功能，以理性的眼光梳理培訓(xùn)的流程，用客觀的方法去制定培訓(xùn)的制度，以熱忱的心態(tài)去構(gòu)造企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)管理機(jī)制，同時(shí)，還需要企業(yè)和人力資源部門的共同努力，從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，建立及完善起卓有成效的培訓(xùn)體系。