郝志強

企業(yè)面臨的環(huán)境總是在不斷變化，企業(yè)要用新政策來適應(yīng)，要學(xué)會玩新花樣。

經(jīng)常聽到“忠誠員工”的抱怨：“老板怎么這么愛折騰，分公司老總在位子上才一年就調(diào)走，派個新手來，又要重新熟悉市場，重新熟悉客戶。創(chuàng)業(yè)期間業(yè)務(wù)追著人走，人員變動頻繁，可以理解?，F(xiàn)在是業(yè)務(wù)成熟期，這樣大范圍的人員變動，尤其是年底的職務(wù)輪換，把人心都搞散了，公司這樣發(fā)展下去會有好結(jié)果嗎?”

其實這個“折騰”是兩個方面的，一方面是折騰人，另一方面是折騰事。企業(yè)面臨的環(huán)境總是在不斷變化，企業(yè)要用新政策來適應(yīng)，不能以不變來應(yīng)萬變，變化是這個時代永恒的主題。因此企業(yè)內(nèi)部總有新政策，玩新花樣，這是正常的。讓人最困惑的是對人的折騰。其實老板比我們都聰明，我們想到的，他早就想到了，很可能想得更深入。上面的抱怨，可能正是老板的用人之道。很多專家在研究國內(nèi)著名企業(yè)的成功經(jīng)驗，想總結(jié)出規(guī)律來，很多老板也夢想自己的企業(yè)能成功，希望學(xué)習(xí)成功的經(jīng)驗。其實，國內(nèi)成功企業(yè)的特征就是老板愛折騰，折騰有什么作用呢?。

用折騰考驗忠誠

引用聯(lián)想的用人原則，聯(lián)想認為基層員工有責(zé)任心就可以了，中層員工不但有責(zé)任心還要有上進心、對于高層人士來說最重要的是對公司的認同，要有和公司一同發(fā)展的事業(yè)心。郭為就是被折騰的典型代表，據(jù)說他是一年一個新崗位，折騰了十幾年，換了許多崗位，成為了“全才”。于是在神州數(shù)碼里面，開始折騰別人。為什么會是這樣呢?難道聯(lián)想用人有問題嗎?答案是不會，今天聯(lián)想的成功就證明了這一點。

其實折騰是企業(yè)對員工的考驗。只有忠于企業(yè)的員工才能得到重用。所謂患難朋友才是真正的朋友，朋友是如此，企業(yè)對員工更是如此。企業(yè)在危機時，可以知道誰是忠誠的，考驗忠誠的方法是什么?一個辦法是老板單獨面對員工，親自跟蹤員工的工作績效，這樣能發(fā)現(xiàn)一些忠誠于公司的員工，但是這個辦法適用于小公司，不可能在企業(yè)3000人的時候還采用。另外績效考核也只能知道員工的專業(yè)素質(zhì)怎樣，而很難檢驗出員工是否忠誠于企業(yè)，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要制造出一些危機，折騰就是“檢驗忠誠”的很好辦法。

某君曾是某大公司的分公司總經(jīng)理，到某公司應(yīng)聘分公司總經(jīng)理的職位，談好是從銷售經(jīng)理做起，老板給一個考察期。到分公司開始實習(xí)時，他沒想到，實習(xí)還要做銷售代表的工作。剛開始接受不了，但還是咬牙堅持了三個月，因為他覺得，他對這個公司不熟悉，對這個行業(yè)不熟悉，需要做基層銷售代表的工作，這樣可以很快地了解公司，熟悉業(yè)務(wù)。另外他拿銷售經(jīng)理的工資，自己也覺得比較滿意。三個月以后，他開始負責(zé)片區(qū)的銷售，手下有兩個銷售代表，于是他帶領(lǐng)這個小團隊努力工作，完成了公司下達的任務(wù)。半年以后，分公司的銷售經(jīng)理調(diào)走了，他被任命為銷售經(jīng)理。一年以后，他被提為分公司總經(jīng)理。在談到往事時，他說：“我當時是忍辱負重地工作，心中有很多怨言，但知道老板是考驗我，堅持了下來，最終贏得了老板的信任?！?/p>

在企業(yè)中，經(jīng)營者承擔的風(fēng)險是最大的，而員工壓力小得多，這個企業(yè)倒閉了，可以再到別的企業(yè)去打工。所以企業(yè)對員工的信任是一點一點給的，企業(yè)不可能一下子就相信一個剛剛步入的員工，員工要有充分地被折騰的準備。因為忠誠是考驗出來的，不是光憑嘴上說的。只有經(jīng)的起折騰的員工，才會有光明的前景。

用折騰促使進步

企業(yè)經(jīng)營中，企業(yè)和員工在比賽成長的速度，如果企業(yè)的成長速度超過員工，就會覺得員工的能力跟不上企業(yè)的發(fā)展，就可能被淘汰。反過來如果員工的發(fā)展速度超過了企業(yè)的發(fā)展速度，員工就可能跳槽。在這樣的情況下，老板用人，就要仔細權(quán)衡。用對自己忠誠的人，自己放心，他不會輕易離開，但可能能力不夠，會影響企業(yè)今后的發(fā)展。用外來的和尚吧，不知道能做多久，也不知道到底真正有多少水平。想試又不敢試。所以很多老板選擇了一方面利用外來的職業(yè)經(jīng)理人員，另外一方面加緊內(nèi)部培養(yǎng)。怎么培養(yǎng)呢?

一個方法就是抓緊員工的崗位培訓(xùn)，把員工變成崗位上的專家。促使員工不斷地吸收新知識、培養(yǎng)新技能，不斷地給員工成長和學(xué)習(xí)的機會。

另外一個培養(yǎng)人才的好方法，就是在企業(yè)內(nèi)部折騰，經(jīng)常變化崗位，使“培養(yǎng)對象”不斷地學(xué)習(xí)不同部門的專業(yè)知識，全方位地發(fā)展。因為企業(yè)員工是坐在什么崗位上，負擔什么責(zé)任。例如：按照公司的規(guī)定，財務(wù)部就是要控制信用額度，沒有做就是失職。但是在控制信用額度時，有沒有站在銷售的角度上，有沒有站在整個公司發(fā)展的角度上去思考，這是問題的關(guān)鍵。因此把銷售部經(jīng)理調(diào)到財務(wù)部做經(jīng)理，就可以使他了解不同崗位上，因職位而帶來的不同“想法”。從而更容易去理解對方，促進整個團隊的合作和交流。

所以企業(yè)要給員工不只一條升遷的道路，不一定要在銷售線上、財務(wù)線上、市場線上單向向上，畢竟這些地方的職位是有限的。不斷地變換工作崗位可以使得員工有不同的學(xué)習(xí)機會，畢竟企業(yè)內(nèi)部是自己最熟悉的。所以說折騰是企業(yè)促使員工發(fā)展的手段，是留住人才的手段。

用折騰保持活力

鯰魚的故事是專門講述企業(yè)內(nèi)部活力的。出海的漁夫回來以后，總是發(fā)現(xiàn)沙丁魚有很多死魚，只有一個漁夫的沙丁魚基本上沒有死。這個漁夫說：“我知道沙丁魚比較難成活，于是我在水里放了一條鯰魚，鯰魚的游動激發(fā)了沙丁魚的活力，這樣我的沙丁魚都是活著回到港口的。”怎樣使企業(yè)團隊保持活力?

一是不斷地招聘人員，利用鯰魚效應(yīng)，用新人不斷地刺激老員工，但招聘的數(shù)量畢竟是有限的。另外一個就是經(jīng)常折騰人。部門長時間由一個人管理，往往形成固定的模式和思維方式，扼殺新的想法和創(chuàng)意，使部門變得失去活力。部門是這樣，個人也是這樣。每個人都有惰性，長時間在一個崗位上，每天做同樣的工作。這個人的活力和沖勁就要減少，因此通過折騰可以迫使員工適應(yīng)新環(huán)境、學(xué)習(xí)新方法、結(jié)識新同事，保持學(xué)習(xí)的心態(tài)，不斷地進步。一般來說員工在崗位保持活力的時間是16個月，前四個月是適應(yīng)的階段，熟悉、了解崗位所涉及的人和事然后的四個月是掌握的階段，基本上了解了崗位的工作要求，崗位的資源，崗位在公司的重要性等，接著就是完全發(fā)揮所知的四個月；最后是熱情消失的四個月。這樣的曲線，老板要好好利用，在他顯出疲態(tài)時就開始調(diào)動，就可以逼迫他去適應(yīng)這個新環(huán)境，從而充滿活力。員工保持活力，企業(yè)自然也就蒸蒸日上。