張述剛

2005年7月29日，廣東科龍電器股份有限公司的董事長，聲名赫赫的資本運作高手顧雛軍在北京首都機(jī)場被公安部門采取強(qiáng)制措施。今年，中國證監(jiān)會對他實施永久性市場禁入。

發(fā)端于2004年8月“郎顧之爭”的國企產(chǎn)權(quán)改革辯論，被一度抬升至中國改革路線之爭。隨著對辯論的主角——顧雛軍案的進(jìn)一步宣判，這場有關(guān)“國進(jìn)民退”還是“國退民進(jìn)”的公案終于撥云見日。2006年7月16日，記者從中國證監(jiān)會獲悉，科龍電器原董事長顧雛軍已被給予警告、處以30萬元罰款，實施永久性市場禁入，并依法移送公安機(jī)關(guān)追究刑事責(zé)任?！犊讫堊兙帧返淖髡哒且跃謨?nèi)人的身份深入剖析了顧氏科龍在2005年發(fā)生的巨變。

《營銷學(xué)苑》：是什么契機(jī)把你和科龍聯(lián)系起來，并促使你動筆還原并評述這段歷史？

李國華：我還原了真實的科龍，變局，是一種生存狀態(tài)，也是一種發(fā)展姿態(tài)。在“唯一不變的就是變”這一商訓(xùn)下，現(xiàn)代企業(yè)紛紛加快變陣，去年，科龍作為中國震蕩最為嚴(yán)重的企業(yè)，也反映出企業(yè)監(jiān)管缺位的困境。２００５年，作為冰箱業(yè)銷量第一的科龍，生產(chǎn)經(jīng)營驟然停頓。當(dāng)年１１月，科龍總部廣東容奇鎮(zhèn)的氣候也突入寒冬，極像科龍當(dāng)時的處境。曾經(jīng)的科龍人李國華從顧雛軍入主科龍遭遇第一次輿論質(zhì)疑、股票市值狂跌十億開始，到收購亞星、襄軸等上市公司，到開發(fā)康拜恩冰箱，體現(xiàn)顧雛軍的“私心”等種種細(xì)節(jié)，揭示了科龍大敗局的必然。研究生畢業(yè)南下找工作期間，偶然作為顧雛軍自任校長的第18期科龍董事長MBA營銷培訓(xùn)班學(xué)員進(jìn)了科龍，當(dāng)時這個培訓(xùn)班被業(yè)界稱為新營銷體系的“黃埔軍校”。

更重要的是，曾為科龍?zhí)卣械腗BA后備干部，對科龍命運的情感總在胸間激蕩：我要說點什么?，F(xiàn)在還常品味科龍原總裁劉從夢說過的一句話：“幸福是遙遠(yuǎn)的，死亡卻只有一次?！?/p>

《營銷學(xué)苑》：作為顧雛軍親招的學(xué)員，你接觸到的他是什么樣的？

李國華：我們一直由顧雛軍直接分配和訓(xùn)話，第一眼看到的，是一個體型較矮且稍胖的男子，腦門上的頭發(fā)很倔強(qiáng)地扭結(jié)在一起，似乎天生如此，非常顯眼，且話語犀利。至今記憶猶新，他點花名冊的時候，第一個點的就是我，等自我介紹完了，他還特意鼓勵了我，大意是做營銷比我學(xué)的大眾傳播要簡單許多。此后，每個月都能聽到他的訓(xùn)話。在一線市場經(jīng)歷9個月的營銷實戰(zhàn)鍛煉時，每個月都能額外接受到董事長重要指示。期間兩次有機(jī)會回總部述職，都是顧雛軍直接聽取匯報，他都給我打了５分，是同事當(dāng)中的最高分。我們這一期因為業(yè)績優(yōu)良，又得到了他授予的唯一一次“金鷹團(tuán)隊”的稱號。事實上，我們這次述職也是顧雛軍作為科龍董事長的收官之作。

《營銷學(xué)苑》：那你在寫作當(dāng)中又是如何保證書稿的客觀公正呢？

李國華：雖然顧雛軍是所謂ＭＢＡ“黃埔軍校”的校長，尤其注重對我們的培養(yǎng)，但，這放到企業(yè)層面，甚至所謂“民進(jìn)國退”的層面，都是微不足道的。顧雛軍作為個人可以倒下，但是企業(yè)絕不能倒，在媒體鋪天蓋地的輿論中，對科龍有許多誤讀，我的想法就是還原、再還原，比如顧雛軍對康拜恩這一品牌的“私心”，在科龍售后服務(wù)體系上強(qiáng)加的格林柯爾制冷劑加盟費等等，都在我的書中如實說了出來。

《營銷學(xué)苑》：寫作此書時，科龍當(dāng)時的情形是什么？

李國華：隨著資金鏈的斷裂，科龍龐大的廠區(qū)幾乎陷入停產(chǎn)，且風(fēng)聲鶴唳，員工無所事事，許多人被競爭對手挖去，科龍廠區(qū)周圍的餐館、商店一下子倒閉了２／３。各職能部門員工甚至用打牌來消磨時間；一些小廠也大肆在科龍廠區(qū)墻壁上貼各色招聘廣告；每天到科龍招待所吃飯的時候，透過包間的門縫，常能看到劉從夢總裁和機(jī)構(gòu)投資者商談，一次還正好看到在招待所服務(wù)員的隨同下進(jìn)來的顧雛軍，神情委頓。原董事長秘書辦公室的漂亮魚缸甚至被搬到了招待所大堂。科龍像被媒體脫光了衣服，從所有能想象得到的角度，赤裸裸地被外人看。

《營銷學(xué)苑》：《科龍變局》以十三個變化組成一個“局”，請問這十三個變化之間的內(nèi)在聯(lián)系是什么？

李國華：圍繞著“變”，我展開了十三個“變”：從起局之變、扎營之變、業(yè)績之變、營銷之變、布局之變、產(chǎn)品之變、郎顧之爭、風(fēng)向之變、利益之變、市場之變、隨局之變到最后的資本之變、溫故之變。這些“變”一環(huán)接一環(huán)，體現(xiàn)了資本和輿論的博弈關(guān)系。從收購科龍到迅速扭虧；從產(chǎn)品營銷到產(chǎn)業(yè)整合；從宋秦羅生門到郎顧之爭；從三百股罷顧到海信入主，對顧而言，在中國資本市場，不是打嘴仗就是打官司，顧雛軍這么高頻率與媒體過招，風(fēng)頭出盡卻又灰頭土臉成為一個失敗者最終深陷牢獄，縱觀德隆、健力寶、南德等，也出了一些書籍，但沒有誰能比他更有代表性了。

一代資本控制大鱷的倒掉，親歷過科龍變局后，目前已從事咨詢業(yè)的李國華更親歷著許多企業(yè)的變局。這些企業(yè)的變局，構(gòu)成了當(dāng)前中國企業(yè)的生態(tài)畫卷。從《科龍變局》眼觀全局，它反映的企業(yè)變革更有代表性，更有典型意義。

《營銷學(xué)苑》：一向在資本市場呼風(fēng)喚雨的顧雛軍，曾作為2003年CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物，也登上過“胡潤資本控制50強(qiáng)第一人”的寶座，一度風(fēng)光無限，那在你看來，顧雛軍為什么會倒下？

李國華：顧雛軍曾在收購科龍時就經(jīng)歷過幾次危機(jī)，但都有驚無險地過來了，不但沒有在媒體關(guān)于科龍賤賣的質(zhì)疑聲中退出，反而利用科龍盈利悄無聲息地回?fù)袅嗣襟w的質(zhì)疑。然而，面對郎咸平的七板斧質(zhì)疑，他卻犯了商家大忌，將簡單的個案弄成要打官司挽回面子的局面，最終將問題升級成為整個產(chǎn)權(quán)改革的層面，也就成了媒體口誅筆伐而后快的活靶子，成為資本和媒體博弈的眾矢之的。

《營銷學(xué)苑》：對中國企業(yè)來說，你認(rèn)為《科龍變局》的啟示有哪些？

李國華：2005年延伸至現(xiàn)在的變局，是科龍歷史上最嚴(yán)重的一次挫折。而科龍的這次磨難，又是中國企業(yè)改革的一個縮影。如果說科龍20年的發(fā)展路徑，反映出了中國企業(yè)改革的艱難歷程，并成為中國企業(yè)改革進(jìn)程中具有典型意義的一頁的話，那么自2005年４月證監(jiān)會調(diào)查開始到2005年9月海信進(jìn)入的最艱難的歷程，必將成為中國企業(yè)改革進(jìn)程中最具有代表性的篇章。它涉及到的“國退民進(jìn)”抑或“國進(jìn)民退”的輿論浪潮，牽涉的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和輿論思潮，都是其他企業(yè)必須引以為鑒的。

從表面上看，科龍變局改變的是資本，改變的是企業(yè)品牌的江湖地位，老等著同行犯錯誤的顧雛軍，自己先犯了一個致命的錯誤。從實質(zhì)上說，它提出的是政府監(jiān)管、中小投資者利益保護(hù)的命題。雖然，這個命題曾被扯到了企業(yè)改革路徑的是非上。

（《科龍變局》已由當(dāng)代中國出版社出版發(fā)行）