一個(gè)個(gè)新型民企集團(tuán)轟然倒下，他們到底需要什么樣的集團(tuán)層面戰(zhàn)略才能在規(guī)避多元化陷阱的同時(shí)，避免在宏觀調(diào)控中陷入結(jié)構(gòu)性衰退的命運(yùn)？

又一個(gè)大型民企將轟然倒下？

在經(jīng)歷了國內(nèi)媒體及產(chǎn)學(xué)界曠日持久的質(zhì)疑后，加上新近會(huì)計(jì)行的請(qǐng)辭以及監(jiān)管部門的調(diào)查，中國最富爭(zhēng)議性的民企集團(tuán)格林柯爾系已是風(fēng)雨飄搖。

據(jù)公開資料，從白電到汽車，格林柯爾創(chuàng)始人顧雛軍控制的企業(yè)群就有二三十家之多。以這些企業(yè)為基點(diǎn)，以復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系為線，顧搭建了一個(gè)龐大的財(cái)富迷宮。弄清楚這座迷宮的架構(gòu)和行走路徑的難度，并不亞于已經(jīng)倒下的德隆。

為什么悲劇會(huì)一再重復(fù)？核心產(chǎn)品和技術(shù)的懸疑、公司業(yè)績(jī)以及收購資金來源等問題當(dāng)然是輿論最容易探究的源頭。但這樣的探究忽略了這樣一個(gè)最基本的拷問：中國那些新興的以資本為手段去整合產(chǎn)業(yè)的多業(yè)務(wù)（Multibusiness）民企集團(tuán)，到底需要什么樣的集團(tuán)層面戰(zhàn)略（Corporate level strategy），才能在規(guī)避常見的多元化陷阱的同時(shí)避免在宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控中陷入結(jié)構(gòu)性衰退的命運(yùn)？

這個(gè)問題看似簡(jiǎn)單，但指向卻甚為關(guān)鍵：集團(tuán)總部的駕馭能力。畢竟，一個(gè)多業(yè)務(wù)集團(tuán)與一個(gè)基金經(jīng)理的投資組合的惟一區(qū)別就是作為母公司的集團(tuán)組織架構(gòu)的存在。

邁克爾·波特的四個(gè)戰(zhàn)略

事實(shí)上，如何管理母公司這個(gè)難題也曾困擾過歐美的大型跨國企業(yè)。1980年代，一些大型跨國企業(yè)的多元化努力紛紛宣告失敗，比如艾克森石油公司進(jìn)軍辦公用品領(lǐng)域和可口可樂收購哥侖比亞電影公司的舉措。反思后的結(jié)果便是“不離本行” （“sticking to the knitting”，湯姆·彼得斯和羅伯特 ·沃特曼《追求卓越》）概念的提出及廣被接受。

作為進(jìn)一步思考的結(jié)果，1980年代邁克爾·波特把經(jīng)濟(jì)學(xué)結(jié)構(gòu)學(xué)派的結(jié)構(gòu)一行為一績(jī)效模型（structure-conduct-performance model，簡(jiǎn)稱scp模型）引入戰(zhàn)略管理，提出了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，把產(chǎn)業(yè)分析的競(jìng)爭(zhēng)力量模型（competitive forces model）分為五種：供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、購買者、潛在進(jìn)入者、替代品。并在此基礎(chǔ)上，提出事業(yè)單位(business unit)層面的著名的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（generic strategies），即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、別具一格戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。

而對(duì)于集團(tuán)公司層面的戰(zhàn)略，波特提出了三條測(cè)試的標(biāo)準(zhǔn)，以確認(rèn)新的事業(yè)單位能否真正增加股東價(jià)值。即吸引力測(cè)試（attractiveness test，目標(biāo)行業(yè)必須在結(jié)構(gòu)上是有吸引力或者能被改造為有吸引力）、進(jìn)入成本測(cè)試（cost-of-entry test，進(jìn)入成本必須不能動(dòng)用所有未來的利潤(rùn)）、相得益彰測(cè)試（better-off test，新的事業(yè)單位必須獲得它背靠集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反之亦然）。

而對(duì)于如何管理公司的多業(yè)務(wù)，波特在1987年也提出了四個(gè)重要戰(zhàn)略，即資產(chǎn)組合管理（Portfolio management）、重組（Restructuring）、轉(zhuǎn)移技能（Transferring skills）、活動(dòng)分享（Sharing activities）。

·資產(chǎn)組合管理

大公司無法再以專業(yè)管理技術(shù)而占領(lǐng)市場(chǎng)，因?yàn)槿狈?duì)產(chǎn)業(yè)的特定經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，經(jīng)理人不可能做好管理工作。通過結(jié)合新技術(shù)、擴(kuò)大銷售渠道、改變規(guī)則等方式，可以使集團(tuán)里的各事業(yè)單位間互動(dòng)關(guān)系越來越密切。采用資產(chǎn)組合管理戰(zhàn)略的公司并不能為底下的事業(yè)單位創(chuàng)造多少真正價(jià)值，因?yàn)檫@些事業(yè)單位大多各自為政，集團(tuán)很少干預(yù)。因此，這個(gè)戰(zhàn)略的邏輯就取決于集團(tuán)識(shí)別價(jià)值被低估的收購對(duì)象的能力，以及善于把握機(jī)會(huì)從而把旗下事業(yè)單位以較高溢價(jià)出售的能力。

·企業(yè)重組

企業(yè)重組策略著重在尚待發(fā)展、有問題或受到威脅，已經(jīng)面臨重大轉(zhuǎn)變門檻的組織與產(chǎn)業(yè)。需要管理團(tuán)隊(duì)的角色不能簡(jiǎn)單地像銀行和各事業(yè)單位的審核者，而是需要對(duì)被低估的公司或需要?jiǎng)×肄D(zhuǎn)型的產(chǎn)業(yè)有獨(dú)到的洞察力，即使對(duì)嶄新或不熟悉的行業(yè)中，也要具有可以讓事業(yè)單位改頭換面的洞察力。

·技術(shù)轉(zhuǎn)移

技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展，將許多行業(yè)的個(gè)別活動(dòng)，從制造銷售到會(huì)計(jì)等價(jià)值活動(dòng)（Value Activity）連結(jié)在一起，形成一個(gè)集合體，造就一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并創(chuàng)造出來綜效的關(guān)系形態(tài): 首先是企業(yè)在相似的價(jià)值鏈間的技術(shù)和專業(yè)轉(zhuǎn)移的能力，另一個(gè)是共享活動(dòng)的能力。技術(shù)轉(zhuǎn)移能帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三種條件是：各事業(yè)單位的活動(dòng)類別足以共享專業(yè)知識(shí)；技術(shù)轉(zhuǎn)移涉及到對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有舉足輕重地位的活動(dòng)；對(duì)接收技術(shù)事業(yè)單位而言，技術(shù)轉(zhuǎn)移代表一個(gè)重大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源。

·共享活動(dòng)

共享活動(dòng)要求事業(yè)單位分享共同的功能部門，諸如研發(fā)或銷售渠道。共享活動(dòng)的能力是集團(tuán)策略的有力基礎(chǔ)，因?yàn)楣蚕砜梢越档统杀九c提高差異化，從而強(qiáng)化各事業(yè)單位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì): 當(dāng)企業(yè)達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，并提高使用效率或縮短學(xué)習(xí)曲線，共享會(huì)降低成本；分享也能提高差異性的潛力，因?yàn)楣蚕碓试S活動(dòng)整個(gè)重新設(shè)計(jì)，并戲劇化地提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，對(duì)可共享的功能進(jìn)行認(rèn)定分配，需要一定程度的協(xié)調(diào)決策。

母合優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略

到了1990年代，西方理論界進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，認(rèn)為集團(tuán)層面的戰(zhàn)略應(yīng)該對(duì)以下兩方面發(fā)揮決策作用。首先是要決定選擇哪些方式，比如是完全控制、少量持股、合資經(jīng)營(yíng)還是合作經(jīng)營(yíng)，來向哪些行業(yè)投入資源。其次是要決定集團(tuán)母公司如何對(duì)旗下業(yè)務(wù)施加影響力，并處理好與它們的關(guān)系。

對(duì)于第一種決策，其本質(zhì)與一家小鞋店決定開一家箱包店沒什么區(qū)別，即都要決定公司資金和管理的投向。而第二種決策，實(shí)質(zhì)也和一家小規(guī)模制造型企業(yè)決定改變預(yù)算流程并建立專家規(guī)劃隊(duì)伍并無二致，即公司的中心機(jī)構(gòu)如何影響和聯(lián)結(jié)旗下業(yè)務(wù)。

遺憾的是，對(duì)此基本問題，現(xiàn)在仍有不少的公司沒有拿出漂亮的答卷，它們大多認(rèn)為，集團(tuán)層面的戰(zhàn)略只是各個(gè)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略的匯總，然后再加上一些一般性的目標(biāo)。這表面看起來是整體戰(zhàn)略，但實(shí)際只是集團(tuán)總?cè)蝿?wù)的說明，而這種簡(jiǎn)單相加做法的最大惡果是，很有可能使各個(gè)業(yè)務(wù)子公司的經(jīng)理們不知所措，不清楚集團(tuán)這艘大船到底要駛向何方。

在弄清楚集團(tuán)母公司戰(zhàn)略的要素之前，不妨先看看集團(tuán)母公司到底應(yīng)該起到什么作用呢？毫無疑問，它應(yīng)該成為整體戰(zhàn)略決策的中樞。由于集團(tuán)母公司并無客戶，也不直接創(chuàng)造利潤(rùn)，有時(shí)它就像橫亙?cè)诠蓶|/投資人和業(yè)務(wù)子公司之間的中介機(jī)構(gòu)。因此它必須證明，在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，各個(gè)業(yè)務(wù)子公司會(huì)比其作為獨(dú)立實(shí)體時(shí)表現(xiàn)的更好，而且母公司還能創(chuàng)造足以補(bǔ)償其成本的價(jià)值。

除此之外更重要的是，集團(tuán)母公司還必須證明，自己不僅能創(chuàng)造某種凈價(jià)值，而且還應(yīng)該力圖獲得“母合優(yōu)勢(shì)（parenting advantage）”，即可以指導(dǎo)有關(guān)公司所屬業(yè)務(wù)性質(zhì)的決策，以及關(guān)于集團(tuán)母公司結(jié)構(gòu)、活動(dòng)和關(guān)系的決策。即，不僅要讓旗下子公司不僅比其作為獨(dú)立實(shí)體時(shí)表現(xiàn)的更好，而且還要比在任何其他母公司屬下表現(xiàn)的更好。

這就需要母公司與其業(yè)務(wù)子公司之間創(chuàng)造一種默契或者契合，而這也是創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵所在。例如一家母公司的控制體系和其管理團(tuán)隊(duì)非常適合從成熟業(yè)務(wù)中套取現(xiàn)金，而且對(duì)非盈利性的增長(zhǎng)有很強(qiáng)的抵制力，但對(duì)促進(jìn)高增長(zhǎng)的技術(shù)型業(yè)務(wù)之間的聯(lián)結(jié)不那么合適，這時(shí)候如果母公司有意在技術(shù)型業(yè)務(wù)中得分的話，就必須適當(dāng)改變以前母公司在某些方面的運(yùn)作模式，以適合子公司對(duì)新業(yè)務(wù)的要求。

另外，在尋求機(jī)會(huì)方面，母公司要成為創(chuàng)造價(jià)值的行家，就必須專注于某些機(jī)會(huì)，同時(shí)置其他機(jī)會(huì)于不顧，它必須擁有某種于其業(yè)務(wù)特別有益的獨(dú)特特征，這些特征也必須與旗下子公司的業(yè)務(wù)相契合，否則不僅不能創(chuàng)造價(jià)值，還會(huì)破壞價(jià)值。

因此可以看出，集團(tuán)母公司的戰(zhàn)略應(yīng)該包括兩方面，一是關(guān)于業(yè)務(wù)組合的決策，涵蓋了收購、剝離、聯(lián)盟、業(yè)務(wù)的重新定義和新企業(yè)的建立，這樣一系列改變業(yè)務(wù)構(gòu)成的重大問題——這決定了它們應(yīng)該具備什么樣的特征和尋求什么樣的機(jī)會(huì)。一是母公司自身的決策，包括如何構(gòu)造公司和管理層級(jí)和架構(gòu)、總部雇傭什么樣的經(jīng)理人、以及采用何種規(guī)劃和控制系統(tǒng)等等——這些決定了母公司的特征以及其與業(yè)務(wù)子公司的契合程度。

這兩種不同層面的決策組成了集團(tuán)母公司戰(zhàn)略的基本內(nèi)容，然后集團(tuán)母公司會(huì)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、外部環(huán)境等情況，不斷修訂改進(jìn)，形成良性循環(huán)。

·三種母合風(fēng)格

各個(gè)不同的集團(tuán)母公司戰(zhàn)略千差萬別，按照母合風(fēng)格（parenting style）來劃分，它們可以歸納為三類，戰(zhàn)略規(guī)劃型（The Strategic Planning Style）、財(cái)務(wù)控制型（The Financial Control Style）和戰(zhàn)略控制型（The Strategic Control Style）。戰(zhàn)略規(guī)劃型母公司在制定計(jì)劃和開發(fā)戰(zhàn)略方面深度介入其業(yè)務(wù)子公司，并強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期目標(biāo)和控制過程中的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài); 財(cái)務(wù)控制型的母公司將計(jì)劃和戰(zhàn)略開發(fā)的職責(zé)授予各個(gè)業(yè)務(wù)子公司，并對(duì)其實(shí)施嚴(yán)格、注重短期利潤(rùn)目標(biāo)的控制; 而戰(zhàn)略控制型母公司則介于以上這兩種風(fēng)格之間，試圖尋找中庸的辦法。

戰(zhàn)略規(guī)劃型

此風(fēng)格的母公司的控制過程強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期健康發(fā)展，并將其視為頭等大事。由于運(yùn)營(yíng)計(jì)劃或者預(yù)算被當(dāng)作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃第一年的詳細(xì)規(guī)定，比照短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的業(yè)務(wù)評(píng)估則被視為更為廣泛的整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的一個(gè)組成部分，其結(jié)果是，月度財(cái)務(wù)被認(rèn)為是不重要的，只要母公司確信業(yè)務(wù)子公司在正確執(zhí)行戰(zhàn)略。

在歐美等西方國家，采用這種風(fēng)格的公司已經(jīng)越來越少，而且一些早期的擁護(hù)者已經(jīng)開始逐漸放棄這種風(fēng)格，如IBM決定將其業(yè)務(wù)單元分開，使之成為許多相對(duì)獨(dú)立的實(shí)體。同時(shí)削減總部的人員以及其影響力，并對(duì)業(yè)務(wù)單元提出更多的利潤(rùn)要求。英國石油公司（BP）也在緊縮公司一般管理的費(fèi)用支出，消弱總部影響力，從戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略控制。

但這不意味著此風(fēng)格沒有市場(chǎng)，殼牌和佳能都是奉行這種做法而取得成功的公司。

財(cái)務(wù)控制型

此風(fēng)格的母公司將計(jì)劃較為徹底的放權(quán)給業(yè)務(wù)子公司，其控制過程完全集中在財(cái)務(wù)目標(biāo)和成果方面，這是業(yè)務(wù)子公司必須履行的“合同”，不能按時(shí)完成則不能被接受。而業(yè)務(wù)子公司的總經(jīng)理的職業(yè)生涯和獎(jiǎng)金也嚴(yán)重依賴于其完成目標(biāo)的能力，無法完成則有丟掉工作之憂。因此有可能會(huì)導(dǎo)致這樣的局面，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)其子公司的認(rèn)同感高于整個(gè)集團(tuán)。

在歐洲這種風(fēng)格的公司不多，日本也很少見。美國在1980年代通過一系列杠桿收購（LBO）案，這樣的公司繁榮過。整體而言其好處是，擁有強(qiáng)激勵(lì)的管理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)對(duì)最佳利潤(rùn)率的實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)現(xiàn)金流有高度的個(gè)人責(zé)任感。

戰(zhàn)略控制型

此風(fēng)格的母公司將權(quán)力下放后，仍保留對(duì)業(yè)務(wù)子公司決策進(jìn)行核準(zhǔn)和評(píng)價(jià)的權(quán)力。因此業(yè)務(wù)子公司有自下而上推動(dòng)戰(zhàn)略、計(jì)劃和建議的責(zé)任，但母公司也會(huì)發(fā)起某些主題、動(dòng)議或者提出某種目標(biāo)，而且只會(huì)批準(zhǔn)那些能夠使戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)形成適當(dāng)平衡的建議。這類公司總部的職能部門主要作用是支持母公司的工作，但也會(huì)包含一些面向業(yè)務(wù)子公司的職能中心和服務(wù)部門，業(yè)務(wù)子公司是否采用，則根據(jù)自身情況。

在控制過程中，母公司會(huì)特別強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重要性，但也會(huì)關(guān)注戰(zhàn)略進(jìn)程和戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展情況。通過這種方式，此類公司在財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)中尋求平衡。

這類公司目前在全球商界最為流行，盡管要實(shí)現(xiàn)良好運(yùn)轉(zhuǎn)也非易事，但是還是有如通用電氣、愛默生這樣的成功例子。

·母公司如何創(chuàng)造價(jià)值

三種不同風(fēng)格的母公司策略不同，但是他們都必須考慮的問題是，如何為業(yè)務(wù)子公司創(chuàng)造價(jià)值，而不是破壞價(jià)值，同時(shí)也要?jiǎng)?chuàng)造補(bǔ)償自身成本的價(jià)值。一般來說，價(jià)值創(chuàng)造可以通過四種方法：?jiǎn)为?dú)影響（Stand-alone influence）、聯(lián)結(jié)影響（Linkage influence）、中心職能和服務(wù)影響（Central functions and services）和整體發(fā)展影響（Corporate development）。各公司應(yīng)該根據(jù)具體情況選擇適合自己的方式。

單獨(dú)影響

其前提是母公司的影響能夠優(yōu)化各業(yè)務(wù)子公司的戰(zhàn)略并改善其業(yè)績(jī)。作為股東和投資人的代表，母公司檢查各獨(dú)立的業(yè)務(wù)子公司是否有稱職的管理人員、合理的戰(zhàn)略和規(guī)劃；為支持這些戰(zhàn)略而配置資源，監(jiān)督并確保計(jì)劃執(zhí)行。但這種影響有可能是積極的，也有可能是消極的。它可以成為各業(yè)務(wù)子公司增加價(jià)值和改善業(yè)績(jī)的源泉，也可以通過不當(dāng)?shù)挠绊懞凸芾碣M(fèi)用的超支導(dǎo)致不良業(yè)績(jī)。一般來說可以通過正確的人事任命、預(yù)算控制、戰(zhàn)略審核和資本投資四個(gè)方面來避開負(fù)面影響，達(dá)到目標(biāo)。

聯(lián)結(jié)影響

除了單獨(dú)影響各子公司外，母公司還可以鼓勵(lì)和要求子公司之間更加密切的合作，此即聯(lián)結(jié)影響。其可以采用的方式包括供應(yīng)政策、轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制、跨單位的任務(wù)小組、獎(jiǎng)勵(lì)與評(píng)價(jià)系統(tǒng)、人員輪崗、總部政策或者指引、裁決程序、總部專家、鼓勵(lì)經(jīng)驗(yàn)共享和論壇及直接信息交流等。

該影響同樣可以成為增加價(jià)值和改善業(yè)績(jī)的源泉，但如同單獨(dú)影響一樣，母公司也可能通過不恰當(dāng)?shù)母深A(yù)和過高的管理成本而毀損價(jià)值。如決策過程過長(zhǎng)、不適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)等，都比單獨(dú)直接的管理造成的失誤更大。

中心職能和服務(wù)影響

各個(gè)母公司的規(guī)模、部門構(gòu)成和中心的職能、服務(wù)部門所占用的費(fèi)用都不一樣，但是在絕大多數(shù)公司中，總部的人員費(fèi)用往往都占據(jù)母公司相當(dāng)大的成本，此時(shí)就需要這些職能和服務(wù)部門對(duì)子公司創(chuàng)造更大的價(jià)值，以補(bǔ)充自身消耗的價(jià)值。

一種做法是制造服務(wù)部門參與公司所有活動(dòng)，并對(duì)活動(dòng)后的改進(jìn)機(jī)會(huì)提出建議。另外一種做法是讓總部的一些技術(shù)人員能保證技術(shù)在公司所有業(yè)務(wù)單位中共享，最后還必須讓財(cái)務(wù)、法律、人力資源等部門的人員持續(xù)跟蹤專業(yè)知識(shí)，并將之傳播到整個(gè)集團(tuán)的各級(jí)職能部門。

整體發(fā)展影響

此方式不同于前三項(xiàng)，因?yàn)樗淖冎鴺I(yè)務(wù)組合的定義、本質(zhì)和數(shù)量，比如并購是母公司視為整體戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵一部分。此外該方式關(guān)注的是母公司作為主要行動(dòng)者和推動(dòng)力的決策。母公司決定應(yīng)發(fā)展哪些業(yè)務(wù)，以及這些業(yè)務(wù)如何被界定以及如何構(gòu)成。因此這些決策的主要推動(dòng)力來自于負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的管理團(tuán)隊(duì)。

·業(yè)務(wù)組合的決策

對(duì)職業(yè)經(jīng)理人來說，如何將上述創(chuàng)造價(jià)值的方式轉(zhuǎn)化為可以操作的計(jì)劃決策，包括怎么樣為業(yè)務(wù)組合挑選業(yè)務(wù)單位，購入什么樣的業(yè)務(wù)，賣出什么樣的業(yè)務(wù)，投資什么樣的新業(yè)務(wù)，建立什么樣的聯(lián)盟等，都是另一個(gè)關(guān)鍵所在。

在母公司能發(fā)揮母合優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人也要對(duì)這些業(yè)務(wù)做出判斷，看業(yè)務(wù)中的機(jī)會(huì)是否和母公司的特征契合，是否能創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的價(jià)值，以及它們之間會(huì)有哪些不吻合之處，這些不符合的因素會(huì)造成多大的價(jià)值損失。這些業(yè)務(wù)可以分為核心區(qū)業(yè)務(wù)、核心區(qū)邊緣業(yè)務(wù)、壓艙型業(yè)務(wù)、價(jià)值陷阱型業(yè)務(wù)、異質(zhì)型業(yè)務(wù)五類。職業(yè)經(jīng)理人可以根據(jù)業(yè)務(wù)本身和母公司的特點(diǎn)進(jìn)行分類，并決定處理方式。

核心區(qū)業(yè)務(wù)

該業(yè)務(wù)應(yīng)該受到總部的重點(diǎn)關(guān)注，因?yàn)樗鼘?duì)母合優(yōu)勢(shì)只會(huì)產(chǎn)生促進(jìn)作用，不會(huì)有負(fù)面影響。如果未來集團(tuán)戰(zhàn)略并不要求對(duì)現(xiàn)有的母合特征進(jìn)行重大改變，那么集團(tuán)就可以自信地向核心業(yè)務(wù)傾斜。如果公司戰(zhàn)略需要建立某些新的母合特征，那么就要考慮該核心區(qū)該如何劃分。

核心區(qū)邊緣業(yè)務(wù)

在核心區(qū)邊緣存在灰色地帶，這些業(yè)務(wù)在某些方面契合性很好，但在其他方面則不然。由于該項(xiàng)業(yè)務(wù)并不好用精確的指標(biāo)來劃分，因此職業(yè)經(jīng)理人對(duì)此要謹(jǐn)慎，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到進(jìn)入該領(lǐng)域只是一種試驗(yàn)。許多不成功的母公司將不適合他們的核心邊緣區(qū)業(yè)務(wù)保留的太久，當(dāng)它們意識(shí)到對(duì)此業(yè)務(wù)力不從心時(shí)為時(shí)已晚。

壓艙型業(yè)務(wù)

該業(yè)務(wù)意指不存在重大的改進(jìn)機(jī)會(huì)，或者這種機(jī)會(huì)對(duì)母公司未來的方向不太契合，但也不存在明顯的錯(cuò)配之處。母公司往往對(duì)該業(yè)務(wù)還有一定的感覺，可能公司經(jīng)營(yíng)該業(yè)務(wù)已經(jīng)有數(shù)年，而且總部的經(jīng)理人還曾在此業(yè)務(wù)中干過——絕大多數(shù)公司擁有該項(xiàng)業(yè)務(wù)。此時(shí)對(duì)該業(yè)務(wù)的態(tài)度是，如果其對(duì)其他業(yè)務(wù)沒有負(fù)面影響，可以予以保留，但如果是感情因素在起作用，則應(yīng)該趕快拋棄。

價(jià)值陷阱型業(yè)務(wù)

是指表面看起來該業(yè)務(wù)具有吸引力，也與集團(tuán)戰(zhàn)略契合的非常好，但是實(shí)際在某些重要領(lǐng)域與母公司的特征還是不吻合。該業(yè)務(wù)的危險(xiǎn)在于，當(dāng)它對(duì)母公司的價(jià)值毀損時(shí)，那些避免這種錯(cuò)配的對(duì)手卻能迅速創(chuàng)造價(jià)值。因此除非母公司有能力通過學(xué)習(xí)減少或者消除錯(cuò)配，否則應(yīng)回避該業(yè)務(wù)。

異質(zhì)型業(yè)務(wù)

與預(yù)期公司戰(zhàn)略不契合的業(yè)務(wù)都屬于該業(yè)務(wù)的范疇。如快速消費(fèi)品行業(yè)的公司寶潔（PG）是不可能去兼并一家高科技行業(yè)公司的。對(duì)此業(yè)務(wù)，最好不要觸碰，如果已經(jīng)存在，則需要盡早出售。

總之，把任何一組業(yè)務(wù)單位聚集在一個(gè)家公司旗下，母公司必須為之增添價(jià)值，而且能夠比其他任何可能的所有者增添更多的價(jià)值，這就是管理好母公司的關(guān)鍵所在。