不要在一個小小空間苦苦掙扎，應(yīng)當(dāng)把眼界放寬，看到存在于市場區(qū)隔之外的無數(shù)機會，就像NetJets和NTT DoCoMo所做的那樣

從最廣泛的意義上講，一家公司并不僅僅與它同行業(yè)的對手展開競爭，它還與其他行業(yè)提供可選擇性產(chǎn)品和服務(wù)的公司展開競爭。這里的“可選擇性”產(chǎn)品較通常的“替代品” 意義寬泛得多。那些具有不同樣式但提供同樣功能的產(chǎn)品通?；樘娲罚翱蛇x擇產(chǎn)品”則包括了那些功能不同但所達(dá)目的相同的產(chǎn)品。

例如，要對個人財務(wù)實施有效管理，你可以去買一套財務(wù)軟件，雇傭一位會計師，或僅用鉛筆和紙記帳。這里的軟件、會計師和鉛筆是可以相互替代的，他們樣式不同，但都具備一種功能：幫助人們更好地理財。

與之相反的是，有一些產(chǎn)品（服務(wù)）不具備同樣的樣式、功能，但都服務(wù)于同一種目的，例如影院和餐館。它們的硬件和產(chǎn)品功能大相徑庭，但都滿足了人們夜間休閑的需要。這即是可選擇性產(chǎn)品的特征。

為了作出購買決策，買家通常會無意識地在多種可選擇產(chǎn)品間進行衡量。你要在兩小時內(nèi)盡情放松嗎？如何達(dá)到這個目的？是去看電影，洗桑拿，還是在咖啡屋里捧著本書好好閱讀一番？無論對個人買家還是集團購買者，上述過程往往基于直覺，而不是可以明確感受的邏輯推理。

然而當(dāng)我們成為賣家時，情況卻會完全不同：很少有賣家會有意識地關(guān)注消費者在兩種不同行業(yè)的產(chǎn)品間進行權(quán)衡的過程。通常一項價格變動、一類外觀改變或新促銷計劃的推出會引發(fā)同行業(yè)競爭對手的強烈警覺，但對于那些存在于其他行業(yè)的“競爭對手”來說，上述行為并不會引發(fā)什么反應(yīng)，甚至在絕大多數(shù)情況下是被忽略掉的。然而，就是這樣的“無形之墻”給了生產(chǎn)者進行創(chuàng)新的機會。

NetJets：

思考的收獲

不妨看一下NetJets的例子。這個“分時段班機所有權(quán)”概念的創(chuàng)立者在過去的20年內(nèi)成功地實現(xiàn)了超越，它的500架航班在140多個國家實現(xiàn)了累計25萬次的飛行班次，收益在1993年到2000年間的成長率達(dá)到30%以上。NetJets的成功固然與其高度的靈活性，縮短的航程、“免打擾”的旅程和策略的定價系統(tǒng)有關(guān)，但對于市場區(qū)隔（market boundary）的“重建”才是NetJets脫穎而出的法寶。

在民航業(yè)，最具潛力的客戶是公司人士，他們因商務(wù)旅行而頻繁穿梭于全美各地，NetJets從一開始便認(rèn)真思考顧客的可選擇行為，發(fā)現(xiàn)他們主要會有兩種選擇：一是乘坐商用飛機（商務(wù)艙或頭等艙），一是自己購買飛機用作商務(wù)旅行，這實際分屬兩個不同的行業(yè)?，F(xiàn)在的問題是：是什么激勵著顧客作出了其中的一種選擇？換言之，顧客這樣選擇的理由何在？

首先，顧客為何選擇商用飛機？答案只有一個：節(jié)約成本。商用飛機省去了購置私人飛機所需的巨額費用和維護成本；從另一方面來說，每年購置一定數(shù)量的機票使得公司大大降低了可變成本?；谶@樣的分析，NetJets提供給顧客每年50小時的飛行時長，這樣的飛行時長在整架班機的運營中占到1/16的份額。也就是說，每位顧客將與其他15位顧客分享一架飛機的所有權(quán)，每人的代價是375，000美元。這樣的代價與商用飛機相比相差無幾，但卻擁有了私人飛機的便利性。在國家商業(yè)航空協(xié)會所作的成本—效益分析中，一個從Newark到Austin的四人飛行的成本是19，400美元，大大高于“私人飛行模式”的10，100美元。對NetJets來說，這樣做省去了持續(xù)購置大型飛機所需的巨額花銷。

接下來是相反的問題：為什么人們有時會青睞私人飛行？如果以巨額購置成本、成立專門的飛行部，以及支付從總部到分部的飛行成本來看，這樣做似乎是不明智的。而答案也是確鑿無疑的：為了節(jié)省旅行時間，減少各項繁瑣手續(xù)，更方便地實現(xiàn)“從點到點”的飛行。由此，NetJets開始了構(gòu)建特別服務(wù)的努力?？紤]到70%的商用航班只經(jīng)停全美30個左右的機場，NetJets提供了全美5，500多家機場的航班服務(wù)，這些機場距離商業(yè)中心只有咫尺之遙。

這樣做的最大好處是消除了轉(zhuǎn)機的延遲，通常需要過夜經(jīng)停的航班現(xiàn)在可以在一天內(nèi)完成，從打開車門到登上飛機的時間過去以小時計，而如今可以按分鐘來計。從華盛頓到Sacramento的航程過去是十個半小時，現(xiàn)在用“點對點”模式只要5小時12分鐘。更加富有吸引力的是，你的飛機只要提前4小時打招呼便可為你準(zhǔn)備好。如果一旦沒有了，NetJets還能為你提供包租業(yè)務(wù)。

就這樣，通過把商用飛機和私人飛機的好處相結(jié)合，NetJets開了民航業(yè)以超低成本提供私人飛機便利的先河。說到競爭對手，不妨聽聽NetJets自己的說法吧：“在過去的三年里，有57家航空公司創(chuàng)建了自己的‘分段所有制’，但結(jié)果無一幸免，全部被淘汰出局?！?/p>

NTT DoCoMo：

電信奇跡誕生

在日本市場，最大的電信奇跡源自NTT DoCoMo，這家久負(fù)盛名的電信廠商在1999年推出了i-mode業(yè)務(wù)，極大地改變了人們溝通和獲取信息的方式。NTT DoCoMo的靈感源自：是什么促使人們在手機和互聯(lián)網(wǎng)間進行游移？

隨著日本電信業(yè)撤銷管制，更多的競爭者紛紛涌入電信市場，價格戰(zhàn)和技術(shù)戰(zhàn)此起彼伏。作為結(jié)果，每位用戶所帶來的平均收益迅速下降。NTT DoCoMo另辟蹊徑，開創(chuàng)了經(jīng)由無線網(wǎng)絡(luò)進行文本、語言、圖像傳輸?shù)男履Ｊ健Ｋ岢龅膯栴}是：從使用價值來講，什么是因特網(wǎng)優(yōu)于移動電話的要素？反之又如何？

雖然因特網(wǎng)提供了數(shù)不清的服務(wù)和信息，但堪稱“殺手應(yīng)用”的還是e-mail，簡單信息傳遞（新聞、天氣預(yù)報、電話簿等）和一系列娛樂功能。因特網(wǎng)最大的缺陷在于它的硬件購置價格較高，不時發(fā)生的信息擁堵，繁瑣的撥號程序和擔(dān)心信用卡密碼被盜的恐懼，而手機的最大長處是它的可移動性、語音傳輸和便捷的使用。與漫無目的地進行技術(shù)升級相反，NTT DoCoMo成功地將互聯(lián)網(wǎng)和移動電話的長處相結(jié)合，同時避開了它們各自的短處。在NTT DoCoMo提供的用戶友好的界面上只有一個按鍵——i-mode，利用它，用戶可以輕松登陸到互聯(lián)網(wǎng)上，享受和互聯(lián)網(wǎng)一樣的殺手級應(yīng)用。除此之外，i-mode還提供了特殊功能，能像飯店領(lǐng)位員一樣，引導(dǎo)客戶登錄他們經(jīng)過精心篩選的，最有價值的網(wǎng)站。更為便捷的是， i-mode允許客戶在同一費用單上支付所有經(jīng)由網(wǎng)站使用產(chǎn)生的開銷，這就極大地方便了用戶，減少了信用卡信息被獲知的危險。

2003年底，i-mode的用戶數(shù)量增長到4010萬，營收額從1999年的2億9500萬日元猛增到8863億日元。作為結(jié)果，i-mode不但贏得了大批擁蹙，它還創(chuàng)造了一個獨一無二的新市場。與此同時，具有諷刺意味的是，歐美公司想要啟動“潘多拉”魔盒的計劃卻屢屢受挫。原因是它們太迷戀新潮科技，忽略了用戶價值才是制勝的法寶。

像這樣的成功故事還有很多。家居貨棧（Home Depot）以比普通承包商低得多的價格提供家居裝修；西南航空公司讓飛機成為飛行著的“汽車”；Intuit在軟件中加入了鉛筆的功能從而誕生了俏皮可愛的Quicken軟件。

那么什么是你的“可選擇”產(chǎn)品（行業(yè)）？客戶何以作出這樣的選擇？通過仔細(xì)研究買家“無意識”決策的動機，你也可以“創(chuàng)造”出你的市場區(qū)隔。