這是卡莉辭職后的第二天，《福布斯》發(fā)行人Rich Karlgaard為她所做的總結(jié)。

第一，愛(ài)做秀，像個(gè)搖滾明星。

在美國(guó)，只有企業(yè)家才會(huì)像搖滾明星，而雇用的職業(yè)經(jīng)理人不應(yīng)該那樣。我們喜歡我們的企業(yè)家明星，我們不會(huì)給予他們過(guò)多約束?？ɡ蛴?7%的惠普非常盈利的打印機(jī)部門(mén)的股票換取了康柏衰敗的個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，此舉讓她飽受批評(píng)。創(chuàng)辦人CEO的離去，讓情況變得更加糟糕。

1996年是喬布斯的轉(zhuǎn)折年，蘋(píng)果公司以4億美元的高價(jià)，購(gòu)買(mǎi)了他憤然離開(kāi)蘋(píng)果后自創(chuàng)的NeXT軟件公司，此后他成了蘋(píng)果公司的顧問(wèn)，然后成了CEO。因?yàn)樗麚碛蠳eXT，所以從蘋(píng)果的高價(jià)收購(gòu)中，他變得很富有。但蘋(píng)果的股東原諒了他，因?yàn)樗敲餍?，并且從那以后，他的信念帶?lái)了蘋(píng)果的發(fā)展。

惠普與戴爾股價(jià)走勢(shì)圖

第二，看不到產(chǎn)業(yè)大勢(shì)，沒(méi)抓住低價(jià)革命。

戴爾在低價(jià)革命的分水嶺中作出了正確的選擇，它賣(mài)的服務(wù)器功能強(qiáng)大，卻不超過(guò)5000美元，并且它把總部設(shè)在德克薩斯州的Round Rock，那里一個(gè)普通的三居室僅賣(mài)20萬(wàn)美元?；萜盏姆?wù)器定價(jià)上百萬(wàn)，要在它的總部加利福尼亞州的Palo Alto買(mǎi)個(gè)三居室要花150萬(wàn)美元，日常支出非常高。

第三，沒(méi)能看到消費(fèi)者需求革命。

過(guò)去5年，消費(fèi)者需求發(fā)生了翻天覆地的變化，現(xiàn)在，最酷的產(chǎn)品都直接進(jìn)入消費(fèi)者市場(chǎng)。而卡莉卻沒(méi)能有效地帶領(lǐng)惠普轉(zhuǎn)入到這個(gè)最酷的市場(chǎng)中。

第四，盲目擴(kuò)大規(guī)模，忽視靈活性。

我們應(yīng)該更加深入，挑戰(zhàn)大型并購(gòu)的前提：全球化中，規(guī)模大是成功的保證之一?？ɡ蚓褪窍嘈胚@一點(diǎn)，才并購(gòu)了康柏。但現(xiàn)在，可能相反的理念才是正確的：速度和靈活性比規(guī)模更加重要。

第五，趕走天才員工。

除了趕走股東資本，卡莉還趕走了天才員工，并且自趕走M(jìn)ichael Capellas后就一發(fā)不可收拾。對(duì)一個(gè)需要高智商的高科技公司，天才員工的流失是更大的罪惡。最強(qiáng)勁、最有生命力的企業(yè)——80年代的微軟，90年代的甲骨文和現(xiàn)在的Google，總是不斷地招募和留住天才。

第六，不會(huì)授權(quán)。

好的CEO總是會(huì)授權(quán)，而不好的CEO卻不能忍受讓別人擁有權(quán)力。比爾·蓋茨有史蒂夫·鮑爾默，邁克·戴爾有凱文·羅林斯，拉里·艾里森有杰夫·亨利，而卡莉呢？沒(méi)有。

第七，沒(méi)有重點(diǎn)。

管理大師彼得·德魯克的真知灼見(jiàn)給予我們一些啟發(fā)：有效率的CEO選擇兩項(xiàng)任務(wù)，并集中全力去完成，在完成這些任務(wù)時(shí)，他們決不會(huì)涉及第三項(xiàng)。彼得·德魯克說(shuō)，一個(gè)容易被世人忽視的保持重點(diǎn)的方法就是減少旅行。“讓報(bào)告呈送到你這里。借助技術(shù)，它比旅行便宜多了。而且，我從未見(jiàn)過(guò)在旅行中還能工作的人，你見(jiàn)過(guò)嗎？”卡莉整天忙忙碌碌，全球奔波，她一周要工作100個(gè)小時(shí)。但是，她的任務(wù)太多，重點(diǎn)太多，而那樣等于沒(méi)有重點(diǎn)。