韋爾奇為什么能脫穎而出

外來的和尚會念經(jīng)，至少在商界，這不是至理名言。而對那些致力于優(yōu)秀，杰出的公司而言，這外來的和尚尤其要慎重。那些配得上杰出的公司，很少聘請外埠人做CEO。它們或者通過長期的伯樂體制，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)內(nèi)部的良馬。

長期擔(dān)任通用電氣顧問的諾埃爾·提區(qū)和《財富》雜志總編輯斯特拉特福德·舍曼在合著的《通用電氣傳奇》一書所說：

把可貴的通用電氣交到韋爾奇手上的管理傳統(tǒng)程序，表明老通用電氣文化中最好、最重要的一面。前CEO瓊斯花了很多年時間，從一群能力極為高強(qiáng)、后來個個幾乎都領(lǐng)導(dǎo)大公司的人當(dāng)中把韋爾奇挑了出來……瓊斯堅持采用一種漫長、費(fèi)事、徹底而吃力的程序，仔細(xì)地考慮每一個合格的人選，然后完全靠理智選出最適合的人，得到的結(jié)果足可列為企業(yè)史上繼承人規(guī)劃的典范。

瓊斯在1974年—韋爾奇成為總裁之前7年，采取了這一程序中的第一個步驟，批準(zhǔn)一份文件，名叫《CEO傳承指引》。他和公司高層經(jīng)理人力小組密切合作之后，花了兩年時間逐步淘汰，把初步名單上全是通用電氣人的96個可能人選減少為12人，再減為6個首要人選，其中包括韋爾奇。為了測驗(yàn)和觀察這6個人，瓊斯任命每個人都擔(dān)任“部門經(jīng)理”，直接接受CEO辦公室領(lǐng)導(dǎo)。隨后的三年里，他逐漸縮小范圍，讓這些候選人經(jīng)歷各種嚴(yán)格的挑戰(zhàn)、訪談、論文競賽和評估。程序中的一個關(guān)鍵部分包括“飛機(jī)訪談”。在訪談中，瓊斯問每一個候選人：“如果你和我同搭公司的飛機(jī)，飛機(jī)墜毀了，你我都喪命了，應(yīng)該由誰來當(dāng)通用電氣公司的董事長？”（瓊斯從他的前任博爾奇那里學(xué)到這一技巧。）韋爾奇在強(qiáng)敵中，最后贏得了這場嚴(yán)酷的耐力競賽。落選的人后來則分別出任GTE、樂柏美用品、阿波羅電腦、美國無線電（RCA）等大公司的總裁或CEO。另一件值得一提的趣事是，出身通用電氣、后來成為美國其他公司CEO的人遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過出身美國任何一家公司的人。

作為通用電氣的競爭對手，西屋公司經(jīng)常受最高層混亂不明和缺乏一貫性的震撼。擔(dān)任過西屋CEO的人幾乎兩倍于通用電氣，其中有人任期不到兩年，西屋的CEO平均任職時間是8年，通用電氣則是14年。此外，西屋過一段時間就到外面尋求CEO人才，而不是像通用電氣公司那樣，總是內(nèi)部自行培養(yǎng)人才。喬治·威斯汀豪斯在1908年公司重整期間，被趕出取代他的是兩個外人（兩人都是銀行家）。1946年，另一個外人（也是銀行家）出任CEO，接著在1993年，經(jīng)過1991和1992兩年都出現(xiàn)以10億美元計的虧損后，西屋再度到外面尋找CEO，這次請到百事公司一位經(jīng)理人來經(jīng)營公司。

我們想更詳細(xì)地探討西屋的內(nèi)部傳承程序，但是，我們發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)外的出版物中都沒有多少有關(guān)這個主題的材料。這一點(diǎn)也很有趣。通用電氣對領(lǐng)袖的一貫性極為刻意的高度重視，因此，公司內(nèi)外的觀察家對這一點(diǎn)都有很高的評價。相形之下，西屋對于管理發(fā)展和繼承人規(guī)劃的重視程度就差遠(yuǎn)了。

外來CEO給高露潔帶來的災(zāi)難

在20世紀(jì)初期以前，高露潔一直是一家杰出的公司。在1806年創(chuàng)立后，高露潔獲得一個世紀(jì)的穩(wěn)定增長，規(guī)模大致和寶潔相當(dāng)。在我們研究的對照公司當(dāng)中，它是很早就聲明擁有最強(qiáng)核心理念的公司，還有由悉尼·科爾蓋特擬就的核心價值觀和長盛不衰的使命。但是，到20世紀(jì)40年代，高露潔已經(jīng)衰落，公司規(guī)模不到寶潔的一半，獲利能力不到寶潔的1/4，而且在其后的40年里，大致保持這樣的比率，公司也逐漸脫離強(qiáng)烈的核心理念，自我認(rèn)同感遠(yuǎn)不及寶潔公司。

這是為什么？原因之一在于高露潔的繼承人規(guī)劃不當(dāng)，經(jīng)營管理的不連貫隨之而來。高露潔早年完全是由內(nèi)部人經(jīng)營管理，最初4代的最高管理層全都是科爾蓋特家族的成員，但到20世紀(jì)初期，公司在管理層發(fā)展和繼承人規(guī)劃方面沒有做好，到20年代末期，公司內(nèi)培養(yǎng)的繼承人缺乏之至，以致只好通過和Palmolive-Pect公司合并，“讓位給外來的管理層”。

事后證明，擔(dān)任合并后公司CEO的皮爾斯是個禍害。他在“狂熱擴(kuò)張的欲望”驅(qū)使下，一心試圖推動一連串不成功的購并，想把高露潔和標(biāo)準(zhǔn)品牌、好時和卡夫等公司合并，成為龐大的集團(tuán)企業(yè)。皮爾斯因?yàn)榧兇庾非髷U(kuò)大公司規(guī)模，忽略了高露潔的業(yè)務(wù)和基本價值的根基。高露潔的總部本來在新澤西州的澤西市（81年來和公司的香皂制造廠毗鄰），皮爾斯甚至把總部遷移到芝加哥。皮爾斯從1928年掌權(quán)到1933年，高露潔的平均銷售投資回報率降低了一半以上，從9%降為4%。雖然當(dāng)時正處于大蕭條時期，但同一時期，寶潔的銷售回報率實(shí)際上還略微提高，從11.6%提升到12%。

皮爾斯嚴(yán)重違反高露潔的核心理念，尤其是違反公司公平對待零售商、顧客和員工的核心價值觀。他和零售商定立合同時要求苛刻，以致零售商起而反抗：

藥店特別憤恨，他們長期以來習(xí)慣于高露潔的保守交易方式，皮爾斯這個……管理層的手法他們一點(diǎn)也不喜歡，因?yàn)楦呗稘嵉睦麧欀饕强啃l(wèi)生用品……藥店的背叛……成為毀滅性的打擊。

根據(jù)《財富》雜志的說法，最后高露潔家族“從昏睡中振作起來，震驚地審視皮爾斯造成的損害”。36歲的拜爾·科爾蓋特取代皮爾斯出任CEO，把公司總部從芝加哥搬回新澤西，并重振高露潔的價值觀，重建奮勇前進(jìn)的動力。但是，皮爾斯任職期間造成的損害使年輕的的拜爾非常為難，他也沒有準(zhǔn)備，不曾接受過擔(dān)任這種角色的培養(yǎng)。他在這個位置上只待了5年，就把職務(wù)交給了國際銷售經(jīng)理愛德華·利特爾。高露潔落在寶潔之后，從此再沒有趕上。皮爾斯下臺后的10年里，寶潔的增長率是高露潔的2倍，獲利則是4倍。

在皮爾斯慘劇之后，高露潔開始了最高經(jīng)理人傳承的拙劣模式。利特爾在1938年~1960年擔(dān)任CEO，他經(jīng)營公司好比演“獨(dú)角戲”。根據(jù)《福布斯》雜志的說法，“高露潔被利特爾專制—而且‘專制’并非聳人聽聞”。我們找不到任何證據(jù)，顯示利特爾曾經(jīng)想過高露潔沒有他掌舵的情形，公司也沒有任何繼承人規(guī)劃。利特爾最后以79歲高齡退休，高露潔被迫召回一位國際業(yè)務(wù)副總裁，設(shè)法讓陷入嚴(yán)重困境的國內(nèi)業(yè)務(wù)反敗為勝。

1979年，高露潔再度經(jīng)歷了一次混亂的高層傳承。當(dāng)時CEO大衛(wèi).福斯特被董事會逼下了臺。福斯特像他的前輩一樣，“在公司里繼續(xù)上演獨(dú)角戲，這樣也適合他的脾氣”。事實(shí)上，福斯特確實(shí)也有阻止繼承人規(guī)劃的動作。根據(jù)《財富》雜志一篇文章的報道：

福斯特為了達(dá)到目的，盡最大的力量縮小他法定繼承人的權(quán)力，甚至盡力壓住他的光芒。福斯特尋找有效的方法，使董事會在繼承問題上保持沉默。高露潔當(dāng)時有一個不成文的規(guī)定，要求高級主管在60歲時退休，福斯特當(dāng)時55歲了，也說過他會遵守這個政策，但是有傳聞?wù)f，在（可能繼承他的人）得到擔(dān)任（另一家）公司總裁的邀請時，他把這個機(jī)會搶了過去。

高露潔高層再度震蕩。福斯特被趕下臺后的10年里，銷售和獲利能力進(jìn)一步落在寶潔后面，銷售額和利潤降為寶潔的1/4。造成高露潔相對衰落的因素除了管理層的混亂之外，當(dāng)然還有其他因素，包括寶潔的研究發(fā)展工作極為優(yōu)秀，比較優(yōu)異的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，但是，這一點(diǎn)是關(guān)鍵，高露潔在皮爾斯的混亂期間之后，第一次失去和寶潔并駕齊驅(qū)的機(jī)會，此后就不斷地在重要的繼承轉(zhuǎn)折時刻橫生波折。

寶潔雖然和高露潔一樣在完全相同的歷史時刻中面臨如何擺脫家族控制的挑戰(zhàn)，相形之下，管理層卻從來沒有遭遇過高露潔的那種波折。20年代期間，科爾蓋特兄弟忽略了培養(yǎng)杰出的繼承人，庫柏·波克特卻小心翼翼地讓1909年就加入公司的員工理查德·杜普利做好接任CEO的準(zhǔn)備工作。杜普利在波克特的監(jiān)督和教導(dǎo)下，職權(quán)日重，終于在1928年成為首席業(yè)務(wù)主管（就在同一年，高露潔把“重任交給了一個外來經(jīng)理”）。1930年，杜普利開始了18年成功的CEO生涯，是寶潔第一位不屬于創(chuàng)辦人家族的CEO。后來杜普利像前輩波克特一樣，致力確保公司一代又一代的一貫性。誠如斯梅爾（1981年~1989年擔(dān)任CEO）的描述：

在實(shí)施和傳承本公司特質(zhì)方面，杜普利扮演了關(guān)鍵性的角色。他熟識寶潔從1890年創(chuàng)立以來在他之前僅有的兩位CEO，而且向他們學(xué)習(xí)。他也深深了解在他之后4位擔(dān)任這個職務(wù)的人，并且協(xié)助教導(dǎo)他們，我是其中之一，而我只不過是本公司創(chuàng)立近一百年來的第7位CEO。

寶潔了解不斷培養(yǎng)管理人才，使管理層的傳承永不中斷，從而在公司上下保存核心的重要性?！多囀显u論》曾經(jīng)說過：“寶潔培養(yǎng)經(jīng)理的計劃極為徹底和一貫，因此，公司的人才濟(jì)濟(jì)—每個工作、每一階層都是如此?！睂殱嵰回灥哪繕?biāo)是從最底層到最高管理層，都“擁有兩三個能力相同，可以承擔(dān)更上一層樓職責(zé)的人”。杜普利的繼承人尼爾?邁克爾羅伊解釋說：“我們培養(yǎng)未來管理人才的工作……年復(fù)一年地進(jìn)行，不論景氣好壞。要是不這樣做，若干年后，我們就會有斷層，而我們承受不了斷層?！?/p>

管理混亂與企業(yè)衰落

在我們的研究中，西屋、高露潔不是最高管理層動蕩和斷層僅有的例子，我們發(fā)現(xiàn)，對照公司中這樣的例子比比皆是。

20世紀(jì)50年代的梅爾維爾公司就曾經(jīng)發(fā)生過這樣的事情。當(dāng)時沃德·梅爾維爾發(fā)現(xiàn)自己沒有安排好繼承人，但因?yàn)樗胺浅Ｏ胪诵荨?，便急切地想把公司交給別人—任何一個人都行，于是就把職位交給一位沒有準(zhǔn)備、甚至不想要這個職位的生產(chǎn)經(jīng)理，結(jié)果公司急劇衰落。后來梅爾維爾評論說：“我震驚地發(fā)現(xiàn)，人選不當(dāng)居然能讓業(yè)績惡化得這么快。”接著梅爾維爾展開一年之久的尋覓，希望找到一位外人當(dāng)CEO來挽救公司；幸運(yùn)的是，梅爾維爾最后明智地放棄尋找外人，改為培養(yǎng)公司內(nèi)部一位有前途、后來證明非常能干的CEO。

50年代末期，道格拉斯飛機(jī)公司也有過類似的情況。創(chuàng)辦人老唐納德·道格拉斯把公司交給準(zhǔn)備不足的兒子小唐納德·道格拉斯?！靶√萍{德根本無力接替他的老父親的職位，”一位傳記作家寫道，“兒子認(rèn)為是敵人對他施加報復(fù)（大多數(shù)是他父親的重臣），于是把有經(jīng)驗(yàn)的管理人員趕下臺，換成自己的親信?！痹谛〉栏窭姑τ谔嬗H信安排高位時，能干的經(jīng)理們紛紛離去，而這時卻是公司面臨波音毫不容情的屠殺，最需要這些經(jīng)理的時候。60年代初期，道格拉斯飛機(jī)絕望地設(shè)法—卻沒有成功—趕上波音時，喪失經(jīng)營管理人才使道格拉斯束手無策。公司在1966年遭遇悲慘的危機(jī)，小道格拉斯為了救亡圖存不得已選擇和麥克唐納飛機(jī)合并。

70年代，雷諾也發(fā)生過類似事件。當(dāng)時曾任聯(lián)合百貨總裁的公司董事保羅·斯蒂克協(xié)助推翻預(yù)定繼承人的接班規(guī)劃，然后上下聯(lián)手，讓自己成為總裁。到1985年，雷諾購并納比斯克食品后，在企業(yè)史上著名的高級經(jīng)理大換血慘劇中，純粹是公司傳統(tǒng)的異類的羅斯·約翰遜成為CEO。布賴恩·伯勒和約翰·希利亞爾合著的《門口的野蠻人：歷史上最著名的公司爭奪戰(zhàn)》一書里，對這些事情有詳細(xì)的記載。專長投資理財?shù)腒KR公司發(fā)動購并戰(zhàn)，靠著垃圾債券融資買下雷諾納比斯克，引進(jìn)了另一位外來的CEO，約翰遜的時代終結(jié)。

Ames百貨也發(fā)生過這種事。創(chuàng)辦家族親眼目睹自己創(chuàng)造的公司，因?yàn)槿狈δ芨傻睦^承人，引進(jìn)外人負(fù)責(zé)經(jīng)營，而遭到毀滅。寶來也是如此，因?yàn)楣尽霸谖覀兊墓芾韺咏Y(jié)構(gòu)中面臨明顯的斷層，公司在麥克唐納獨(dú)裁統(tǒng)治期間，沒有培養(yǎng)新的經(jīng)理人”，因此，從本迪克斯引進(jìn)了外人邁克爾·布魯門撒。大通曼哈頓銀行、豪生酒店、哥倫比亞電影也都發(fā)生過這種事情。

這種事也發(fā)生在迪士尼和IBM身上。在迪士尼，沃爾特·迪士尼沒有培養(yǎng)任何能干的繼承人。公司在20世紀(jì)70年代沉淪下去，因?yàn)榻?jīng)理人漫無頭緒，老是自問：“沃爾特·迪士尼怎么做？”為了拯救公司，董事會在1984年禮聘邁克爾·艾斯納和弗蘭克·韋爾斯。但是，我們樂于指出，迪士尼即使在選擇外人時也刻意盡最大力量保持理念的一貫性。負(fù)責(zé)指導(dǎo)尋找外界人才的雷·沃森找上艾斯納，不僅因?yàn)樗跇I(yè)界有輝煌的記錄，也因?yàn)榘辜{了解和欣賞—而且真正毫不保留地?fù)碜o(hù)迪士尼的價值觀。一位迪士尼人扼要地說明：“艾斯納變得比沃爾特·迪士尼還沃爾特·迪士尼。”

迪士尼的案例顯示一個要點(diǎn)：如果你的公司覺得必須外聘最高層經(jīng)理人，也要找和公司核心理念高度一致的人選，他們的管理風(fēng)格可能不同，但是應(yīng)真心地贊同公司的核心價值觀。