讓西門(mén)子這一龐然大物重新奔跑起來(lái)，是克雷恩菲德矢志不渝的戰(zhàn)略追求。這個(gè)天生勤勉，擁有公牛一般韌勁的經(jīng)理人能如愿以償嗎？

讓西門(mén)子生產(chǎn)X光機(jī)和診療設(shè)備的人們記憶猶新的是，1998年的一天，一位衣冠楚楚的中年人出現(xiàn)在他們面前，他要他們放棄朝九晚五的作息習(xí)慣，以提高生產(chǎn)效率。這個(gè)名為克勞斯·克雷恩菲德（Klaus Kleinfeld）的中年男子甚至要求工人們周末加班，這在以前可是聞所未聞的。然而公司位于巴伐利亞的醫(yī)療產(chǎn)品子公司被GE擊敗的消息早已令雇員們寢食難安，不少人已感覺(jué)到工作崗位的岌岌可危。股東們還在催促西門(mén)子盡早賣(mài)掉它不賺錢(qián)的醫(yī)療部門(mén)。

德國(guó)的標(biāo)志

盡管談判無(wú)比艱難，但克雷恩菲德還是說(shuō)服了工人們。他從工廠的各個(gè)角落搜尋關(guān)于工廠經(jīng)營(yíng)的意見(jiàn)，迅速地回復(fù)雇員代表發(fā)出的電子郵件。工會(huì)主席Werner M·Nius說(shuō)“克雷恩菲德有能力讓人們同心協(xié)力”。人們?cè)诳死锥鞣频碌挠?jì)劃書(shū)上簽了字，從那以后，售價(jià)10萬(wàn)美元的診斷掃描儀的生產(chǎn)時(shí)間從六周縮短為一個(gè)星期?，F(xiàn)在西門(mén)子的醫(yī)療部門(mén)是它最賺錢(qián)的部門(mén)。

那么那個(gè)曾經(jīng)自負(fù)的中年人現(xiàn)在在做些什么？就在這個(gè)月，47歲的克雷恩菲德成為了西門(mén)子公司的首席執(zhí)行官。這個(gè)年?duì)I收1，000億美元的龐然大物在190個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠，其業(yè)務(wù)范圍覆蓋了地鐵、電燈、發(fā)電廠、汽車零配件以及自動(dòng)郵件分揀系統(tǒng)等。擁有43萬(wàn)雇員和12家子公司的西門(mén)子是德國(guó)的標(biāo)志，然而即使這樣的公司也要為挽回歐洲公司慣有的高稅負(fù)、節(jié)奏緩慢的形象而戰(zhàn)。一旦西門(mén)子的盈利計(jì)劃有實(shí)質(zhì)的進(jìn)展，那么其他的德國(guó)公司也就有了效仿的標(biāo)版。

馮必樂(lè)（Heinrich Von Pierer）——西門(mén)子公司董事，以及監(jiān)事會(huì)成員，包括大名鼎鼎的德意志銀行首席執(zhí)行官約瑟夫·阿克曼（Josef Ackermann）和前安聯(lián)集團(tuán)（Allianz Group）首席執(zhí)行官赫寧·舒爾特-諾勒（Henning Schulte-Noelle），共同說(shuō)服了一批老成守舊的高管人員，大膽提拔了精力充沛的克雷恩菲德。這個(gè)操著一口流利英語(yǔ)的中年人是德國(guó)新一代經(jīng)理人的代表，從東京調(diào)到托雷多也未能使他感到有任何的不適。“這一代人生活在全球化的背景下，他們了解全球化的企業(yè)應(yīng)具備哪些素質(zhì)”。喜歡開(kāi)懷大笑和講故事是克雷恩菲德鮮明的標(biāo)志。他知道如何將西門(mén)子的觸角伸向世界各個(gè)角落，而他本人就在多家董事會(huì)和慈善團(tuán)體中任職，這其中包括鋁制品生產(chǎn)商Alcoa和著名的紐約大都會(huì)歌劇院?？耸线€是歌劇評(píng)論的高手，Met主席貝弗利·希爾斯（Beverly Sills）說(shuō)“我很欣賞他，他是個(gè)待人寬厚、富于幽默感的人”。

續(xù)寫(xiě)輝煌歷史

然而對(duì)克雷恩菲德來(lái)說(shuō)，這樣的贊賞在他腦中只是一閃而過(guò)?？耸系膬?nèi)部顧問(wèn)身份讓他“空降”西門(mén)子核心部門(mén)的舉動(dòng)不可避免地招來(lái)非議，而要追上皮埃爾英雄般的高大形象，克雷恩菲德還有很長(zhǎng)的路要走。毋庸置疑的是，如果克氏的變革計(jì)劃動(dòng)作太大，他將面臨來(lái)自勞方、政府甚至董事會(huì)的強(qiáng)大壓力。

在去年11月與新聞?dòng)浾叩囊淮瓮硌缟?，一位意大利記者揮舞著手中的諾基亞手機(jī)質(zhì)問(wèn)克雷恩菲德，他將怎樣和這個(gè)來(lái)自北歐的通信霸主一爭(zhēng)高下?？死锥鞣频碌姆磻?yīng)是富有戲劇性的：他一把奪過(guò)了記者的手機(jī)并把它丟在水杯里，其中的含義不言而喻：我們要重新定義這個(gè)格局（后來(lái)克雷恩菲德送給意大利記者一個(gè)帶防水功能的西門(mén)子手機(jī)以示補(bǔ)償）。

從好的方面看，克雷恩菲德接下了一份好禮物。他的前任馮必樂(lè)是一個(gè)八面玲瓏的外交天才，自從1992年接任首席執(zhí)行官以來(lái)，馮必樂(lè)讓西門(mén)子的銷售翻了近一倍，達(dá)到980億美元，公司利潤(rùn)高達(dá)45億美元。與另一家電氣巨頭ABB的遭遇相比，西門(mén)子應(yīng)該感到慶幸。這家瑞士、瑞典兩國(guó)共同成立的跨國(guó)集團(tuán)陷于石棉引發(fā)的訴訟案和過(guò)度擴(kuò)張政策中不能自拔，現(xiàn)在它正忙于重整債務(wù)，以恢復(fù)投資者的信心。

在德國(guó)，西門(mén)子的雇員占其全球雇員總數(shù)的38%，比10年前的1994年下降了20%。在困難的形勢(shì)下，雇員們同意延長(zhǎng)工作時(shí)間，小幅上調(diào)薪資，以避免工作機(jī)會(huì)流向海外。在海外，西門(mén)子的低成本策略和豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)使它在新興市場(chǎng)游刃有余請(qǐng)公司，盈利額大幅增加。僅去年12月，就贏得了來(lái)自中國(guó)價(jià)值4.6億美元的火車機(jī)車合同。2004財(cái)年利潤(rùn)比前一年上漲了40%。

坎坷的童年

然而和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手GE相比，西門(mén)子還略遜一籌。在過(guò)去的十年間，GE的股東總回報(bào)率是423%，西門(mén)子只有273%。老帥馮必樂(lè)說(shuō)，他無(wú)法順利地像他想像的那樣推動(dòng)公司的變革計(jì)劃?！霸趧?chuàng)新的年代，研發(fā)和生產(chǎn)效率遠(yuǎn)比壓縮成本重要得多”，GE醫(yī)療產(chǎn)品部總經(jīng)理威廉·M·卡斯特爾說(shuō)。盡管西門(mén)子自詡，它的研發(fā)專家和工程師每年的發(fā)明創(chuàng)造高達(dá)8，000項(xiàng)之多，但要將這些發(fā)明變成市場(chǎng)能接納的產(chǎn)品，西門(mén)子顯然要面對(duì)更多挑戰(zhàn)。它在移動(dòng)電話彩屏技術(shù)和內(nèi)置式MP3播放器方面的領(lǐng)先是人所共知的，但在將技術(shù)優(yōu)勢(shì)變?yōu)槭袌?chǎng)優(yōu)勢(shì)的能力上，西門(mén)子毫無(wú)領(lǐng)先可言。

現(xiàn)在克雷恩菲德要做的是，讓西門(mén)子在投資者眼中變得更值錢(qián)。與GE相反，西門(mén)子無(wú)法證明它的價(jià)值超過(guò)了旗下12間附屬機(jī)構(gòu)的總和。慕尼黑的HVB集團(tuán)評(píng)估，西門(mén)子的股票價(jià)值是每股96美元，其計(jì)算的依據(jù)是西門(mén)子的整體表現(xiàn)，但股票實(shí)際交易價(jià)格卻只有80美元。投資者稱，西門(mén)子運(yùn)營(yíng)太過(guò)分散，未能形成一個(gè)有機(jī)的整體。

以2004財(cái)年為例，一些業(yè)務(wù)部門(mén)的利潤(rùn)增長(zhǎng)高達(dá)兩位數(shù)，其中包括自動(dòng)化裝置部門(mén)和照明產(chǎn)品部門(mén)。但運(yùn)輸系統(tǒng)部門(mén)卻凈虧5.7億美元，原因是有缺陷的有軌電車的大量召回。“你從沒(méi)見(jiàn)過(guò)哪一年，所有業(yè)務(wù)都表現(xiàn)良好”，一家大型投資基金總裁赫寧·格伯哈德特（Henning Gebhardt）說(shuō)。

克雷恩菲德能成功嗎？就算拋開(kāi)能力不談，他無(wú)疑擁有一股氣勢(shì)，克雷恩菲德的父親是一名船廠工人，為了成為工廠的技術(shù)工程師而徹夜苦讀，終于在克雷恩菲德10歲時(shí)撒手人寰。這無(wú)疑是個(gè)殘酷的打擊。然而苦難極大地磨礪了克雷恩菲德非凡的斗志和一往無(wú)前的決心。12歲時(shí)，克雷恩菲德就在雜貨店做幫工，每日的工作就是往貨架上堆貨物。在結(jié)束了哥廷根（Georg August）大學(xué)的學(xué)習(xí)后，克雷恩菲德去了一家總部位于紐倫堡的市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)。他加入西門(mén)子的銷售部門(mén)是在結(jié)束了制藥公司Ciba-Geigy的工作之后，時(shí)年1987年。在無(wú)數(shù)年輕人用玩樂(lè)來(lái)消磨業(yè)余時(shí)間的時(shí)候，克雷恩菲德用在西門(mén)子做全職后擠出的時(shí)間修完了博士課程。他還要養(yǎng)活一個(gè)年輕的四口之家?！澳钦媸莻€(gè)沉重的負(fù)擔(dān)”，克雷恩菲德在斯圖加特大學(xué)的導(dǎo)師回憶說(shuō)。

在西門(mén)子，克雷恩菲德的勤勉有口皆碑。在羅德島州大學(xué)的一次演講上，克雷恩菲德說(shuō)“勤奮讓一個(gè)人變得有力量”，而他本人就是這一信條的忠實(shí)實(shí)踐者。西門(mén)子（美國(guó)）公司總裁喬治·諾蘭（George C. Nolen）回憶起他和克雷恩菲德從去歐洲旅行歸來(lái)的情形：“我?guī)缀跻c倒了，而他卻還參加紐約市的馬拉松比賽。他就是這樣一個(gè)不知疲倦的人”。

與保守派對(duì)峙

對(duì)于一個(gè)欲將觸角延伸到世界各地的龐大公司來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力以及化敵為友的能力至關(guān)重要。作為“一個(gè)西門(mén)子”（One Siemens）方案的創(chuàng)始者之一，克雷恩菲德將整體思維成功運(yùn)用到管理實(shí)踐中。在美國(guó)分公司任職期間，克雷恩菲德在短短一年內(nèi)從首席運(yùn)營(yíng)官做到了首席執(zhí)行官，期間克氏運(yùn)用嫻熟的管理技巧，讓醫(yī)療部門(mén)和電力部門(mén)協(xié)同工作，為美國(guó)德州Temple市新落成的一家醫(yī)院提供診療設(shè)備。他還在休斯頓的Reliant體育館建設(shè)中發(fā)揮了重要作用?，F(xiàn)在“一個(gè)西門(mén)子”方案已被推廣到西門(mén)子世界各地的分支機(jī)構(gòu)。

作為克雷恩菲德的前任，馮必樂(lè)承諾，他將不再延續(xù)溫和的家長(zhǎng)作風(fēng)，然而那些保守派卻未必買(mǎi)賬。去年克雷恩菲德的將手機(jī)業(yè)務(wù)與陸線（land-line）電信合并的計(jì)劃就遭到了擱置。對(duì)2004財(cái)年?duì)I收只有1.76億美元的通信部門(mén)來(lái)說(shuō)，對(duì)現(xiàn)有職位的進(jìn)一步削減恐怕是必需的。此外，公司還不得不考慮將它不賺錢(qián)的手機(jī)業(yè)務(wù)與對(duì)手如NEC或華為合并。信息科技部門(mén)也需要找到一家合作伙伴。

迄今為止，年輕一代的經(jīng)理人們都在為克雷恩菲德打氣。咨詢顧問(wèn)沙佛·羅伯特（Robert H Schaffer）說(shuō)，西門(mén)子的中層管理者們“是他見(jiàn)過(guò)的最有野心和最富智慧的一群。”但要讓這家百年老店重新煥發(fā)青春，克雷恩菲德還有很長(zhǎng)的路要走。