２００５年，索尼電子業(yè)務(wù)銷售額４４６億美元，虧損高達(dá)１２億美元；三星電子業(yè)務(wù)銷售額５７０億美元，盈利８１億美元。也許，索尼該好好地向三星學(xué)一課。

前不久，當(dāng)索尼的首席執(zhí)行官霍華德·斯金格在東京宣布索尼改組的消息后，市場(chǎng)一片沸沸揚(yáng)揚(yáng)。沒錯(cuò)，索尼將裁員１萬人次、關(guān)閉部分工廠、撤換高層領(lǐng)導(dǎo)。不過，分析家認(rèn)為，索尼的任何一項(xiàng)舉措都不足以證明斯金格已經(jīng)抓住了公司最致命、最緊迫的癥結(jié)。索尼最迫切的任務(wù)是重塑以工程為主導(dǎo)的企業(yè)文化，生產(chǎn)顧客真正需要的小器件。

假若索尼需要?jiǎng)e人提醒才能加速改變，那么，在隨后的幾天里，它已經(jīng)收到了業(yè)界的挑戰(zhàn)書。芯片界龍頭老大英特爾和微軟相繼宣布加盟東芝的ＨＤ ＤＶＤ陣營，給索尼的藍(lán)光ＤＶＤ?穴Ｂｌｕ－ｒａｙ?雪迎頭來了一記痛擊。斯金格終于明白，改變索尼的現(xiàn)狀刻不容緩。

在尋求策略時(shí)，斯金格不妨借鑒一下三星的成功經(jīng)驗(yàn)。雖然索尼和三星的經(jīng)營范圍相距甚遠(yuǎn)，一個(gè)主要依靠１５芯片發(fā)家、一個(gè)掌握著大部分的影音市場(chǎng)，然而，上世紀(jì)９０年代末亞洲金融風(fēng)暴過后，三星從一家瀕臨倒閉的公司成長為業(yè)界的佼佼者卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。分析家認(rèn)為，從團(tuán)結(jié)更多的合作伙伴，到以市場(chǎng)為取向更好地工作都是索尼該向三星學(xué)習(xí)的。

課程一：數(shù)碼相機(jī)的先驅(qū)

三星所做的并非驚天動(dòng)地的偉績，只是尋常的工作。比如，公司會(huì)例行派遣設(shè)計(jì)師和技術(shù)師到新澤西、漢城及其他地方的實(shí)驗(yàn)室，收集市場(chǎng)信息、摸清顧客的口味，然后開發(fā)新產(chǎn)品。正是依靠這些調(diào)查，三星才得以成為將數(shù)碼相機(jī)和音樂播放器嵌入手機(jī)的先驅(qū)，引領(lǐng)市場(chǎng)的新潮流。

索尼沒有做類似的工作嗎？事實(shí)上，它更沉湎于昔日的輝煌，仍一心一意地扮演著超級(jí)大品牌的角色。它堅(jiān)信自己即使閉門也能造出廣受好評(píng)的新“車”，然后以昂貴的價(jià)格投放在充滿一片感恩之聲的市場(chǎng)。這也有助于解釋在平板電視已經(jīng)一統(tǒng)天下的情況下，索尼為何仍堅(jiān)持生產(chǎn)ｔｒｉｎｉｔｒｏｎ電視。更有甚者，索尼對(duì)本國市場(chǎng)有盲目偏愛：索尼的小器件以復(fù)雜的軟件為特色，它雖然深得日本顧客的心，卻常常讓美國顧客為之煩惱。

三星高層對(duì)公司各部門賞罰分明，目的是讓員工團(tuán)結(jié)一致開發(fā)新產(chǎn)品。這是基本的要求，然而，在索尼內(nèi)部，黨派之爭(zhēng)卻十分激烈。該公司的音樂、電影和小器件生產(chǎn)部門存在著嚴(yán)重的分歧，對(duì)合作并不熱心。一個(gè)例子很有名：由于擔(dān)心盜版，索尼的音樂部門拒絕消費(fèi)電子業(yè)務(wù)涉及播放流行ＭＰ３格式的數(shù)字音樂播放器的生產(chǎn)。ｉｐｏｄ來了，Ｗａｌｋｍａｎ的天下不再了。

索尼在便攜播放器市場(chǎng)上所犯的失誤也很不應(yīng)當(dāng)。索尼人再一次自滿地認(rèn)為：索尼便攜播放器只能接受價(jià)格昂貴的索尼格式光盤。分析家毫不留情地指出，若想贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，斯金格就不得不打消所有顧慮，向其他格式開放索尼的播放器。

課程二： Ｎａｎｏ的誕生

索尼的又一硬傷是不能和其他產(chǎn)業(yè)巨頭通力合作，這一點(diǎn)，三星卻做得非常好。三星芯片部門執(zhí)行官黃昌圭（Ｈｗａｎｇ Ｃｈａｎｇ Ｇｙｕ）說服蘋果公司攜手打造ＭＰ３就是一個(gè)典型的例子。去年２月，黃昌圭帶著三星的閃存芯片登門與斯蒂夫·喬布斯進(jìn)行洽談，希望蘋果在數(shù)字音樂播放器上使用這種芯片。起初喬布斯并不感興趣，但在黃昌圭一再的溝通和說服下，他看到了廣闊的前景。于是，Ｎａｎｏ ＭＰ３問世了，三星也贏得了閃存芯片的一份大訂單。索尼該如何模仿三星的做法？通過設(shè)計(jì)或技術(shù)的授權(quán)轉(zhuǎn)讓嗎？

要和三星一比高低，索尼首先就得從內(nèi)部進(jìn)行文化革新。這不是件容易的事。三星短暫的危機(jī)讓首席執(zhí)行官揮起了鞭子，努力策“馬”前行。相比之下，內(nèi)部人士透露，索尼的危機(jī)并未因斯金格的一系列舉措而發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)機(jī)。

９月１４日，斯金格提名讓曾負(fù)責(zé)游戲機(jī)項(xiàng)目推廣工作的安德魯·豪斯承擔(dān)索尼品牌的全球推廣大任。通過為ＰＣ機(jī)及手機(jī)購買者免費(fèi)提供音樂與電影也會(huì)有助于將索尼的文化內(nèi)涵和硬件資產(chǎn)更有效地融合起來。斯金格表示，以后索尼的每一種產(chǎn)品都會(huì)賦予一定的含義。

以一種富有象征性的姿態(tài)，斯金格在東京總部的六樓——索尼核心決策人物的集中地——而非前ＣＥＯ工作的８樓，做下了這些宏偉的決定，向世人充分顯示索尼破舊立新的決心。

（李丹霞譯自美國《商業(yè)周刊》）