2004年12月8日，一個(gè)不同凡響的日子，一個(gè)可以使得世界第一富人——比爾·蓋茨訪華黯然失色的日子，一個(gè)可以改變中國乃至整個(gè)世界PC格局的日子。聯(lián)想集團(tuán)在北京五洲大酒店召開盛大發(fā)布會(huì)，公司董事長(zhǎng)柳傳志先生鄭重向外界宣布正式收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，從而結(jié)束了外界盛傳的關(guān)于聯(lián)想收購IBM公司PC業(yè)務(wù)的種種傳聞。一個(gè)政府調(diào)控的民營企業(yè)將成長(zhǎng)于發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家的世界IT行業(yè)老大哥收購，對(duì)于一貫保守穩(wěn)健、小富即安的中國人來說，無疑是一個(gè)難以想象的事情，當(dāng)然這在全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)沒有必要去思考了，但是或許是第一次，或許是還沒經(jīng)歷過，或許是時(shí)代發(fā)展太快了，已經(jīng)容不得我們?nèi)ド钏剂?，這也是一個(gè)不得不跨越的傳統(tǒng)認(rèn)知障礙。事實(shí)如此，留給我們思考的是未來的路怎么走？正如聯(lián)想公司新董事長(zhǎng)楊元慶所說，在并購IBM PC和筆記本事業(yè)后的新聯(lián)想將成為世界第三大PC企業(yè)。但新聯(lián)想的目標(biāo)絕不僅僅是世界第三。

不是第三？又是多少呢？

正如新任董事長(zhǎng)楊元慶先生表示的一樣，聯(lián)想和IBM合作以后，聯(lián)想的實(shí)力將有三方面提升，一是品牌形象得到了提升，二是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，三是擁有更大規(guī)模的采購和銷售網(wǎng)絡(luò)。眾所周知，在中國，聯(lián)想企業(yè)以中國第一大計(jì)算機(jī)廠商自居，但是它并不具備獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在成本控制上比不上直銷起家的戴爾，而在技術(shù)創(chuàng)新上又遠(yuǎn)不是以標(biāo)新立異著稱的蘋果電腦的對(duì)手，那么在整個(gè)PC產(chǎn)業(yè)趨于低迷的今天，在PC鼻祖IBM宣布退出的時(shí)候，聯(lián)想又憑什么敢冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)接受這個(gè)燙手的熱山芋呢？難道是他們沒有認(rèn)識(shí)到其中的不確定性的所在嗎？我想答案并非如此簡(jiǎn)單，正如楊表示的一樣，聯(lián)想并購IBM既有優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也面臨整合難度大的問題，一切是否按照預(yù)定計(jì)劃進(jìn)行，還需要著重考慮協(xié)同效應(yīng)等若干問題。

作為唯一可與HP、Dell等洋巨頭相抗衡的本土PC領(lǐng)軍企業(yè)，聯(lián)想的大膽舉動(dòng)在業(yè)界內(nèi)外激起了軒然大波，對(duì)中國品牌走向世界寄予厚望的人們紛紛盛贊聯(lián)想“走了一招妙棋”，持此立場(chǎng)的評(píng)論家認(rèn)為聯(lián)想通過整合IBM PC業(yè)務(wù)而“縮短了國際化部署的周期”。但也出現(xiàn)了一些反面的聲音，例如質(zhì)疑聯(lián)想此舉實(shí)屬“以蛇吞象”、自不量力，盡管聯(lián)想的整合行動(dòng)并非未經(jīng)深思熟慮的蚍蜉撼樹；聯(lián)想何以會(huì)不懼“風(fēng)險(xiǎn)”地指望吞并PC產(chǎn)業(yè)締造者的“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)”，是鋌而走險(xiǎn)，還是步步為營？從目前來看，這些爭(zhēng)論可以用10個(gè)協(xié)同來回答，如果這10個(gè)方面的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)了，龍與藍(lán)色巨人的博弈一定會(huì)出現(xiàn)一個(gè)雙贏的結(jié)局。聯(lián)想+IBM將遠(yuǎn)大于三。拿柳傳志先生的話說就是“1+1”肯定遠(yuǎn)大于2，“1+1=2”那是不及格。

協(xié)同之一——業(yè)務(wù)

聯(lián)想能夠與IBM合作，或者說IBM選擇聯(lián)想，最關(guān)鍵點(diǎn)就在于兩者都是PC機(jī)上的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只是站在了不同的兩端而已。兩者的合作完全可以實(shí)現(xiàn)PC機(jī)從高端到低端的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈整合，正如新浪科技記者在訪問聯(lián)想新CEO Stephen Ward（史蒂芬·沃德）先生時(shí)，史蒂芬·沃德所回答一樣：“聯(lián)想與IBM的PC合作是因?yàn)镮BM，IBM在全球大型企業(yè)的市場(chǎng)是做得非常好的，而聯(lián)想在小企業(yè)的業(yè)務(wù)方面做得非常好，而且在消費(fèi)者的市場(chǎng)上也取得了極大的成就，我們把IBM和聯(lián)想的兩部分優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起，認(rèn)為這樣能夠得到一個(gè)非常強(qiáng)大的組合。同時(shí)，我們對(duì)于聯(lián)想的創(chuàng)新精神也是印象深刻的，我們看到聯(lián)想對(duì)于客戶有著極大的承諾，這一點(diǎn)是IBM非常欣賞的?！比绱送昝赖钠ヅ淇胺Q經(jīng)典，正是由于有了這樣完美的匹配，讓我們對(duì)新聯(lián)想能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)的協(xié)同效果，能夠擁有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力充滿信心。

協(xié)同之二——銷售渠道

銷售渠道是包括整個(gè)供應(yīng)鏈和增值服務(wù)的總和，是企業(yè)在買方市場(chǎng)中獲得利潤(rùn)的重要來源，建立和管理一個(gè)銷售渠道也往往成為企業(yè)的一件難事。管理學(xué)中客戶關(guān)系管理理論的提出是這個(gè)歷史發(fā)展的真實(shí)寫照。聯(lián)想和IBM在這個(gè)方面存在各自的優(yōu)勢(shì)和不足。對(duì)于新聯(lián)想來說，關(guān)鍵點(diǎn)就是整合IBM國外的銷售渠道，將國內(nèi)銷售渠道同國外銷售渠道合并在一起，實(shí)現(xiàn)整個(gè)市場(chǎng)的銷售渠道一體化運(yùn)行，獲得規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。但是這也是一個(gè)復(fù)雜漫長(zhǎng)的過程，畢竟市場(chǎng)的發(fā)展已經(jīng)使得產(chǎn)品越來越細(xì)分，雖說同是PC，但是技術(shù)端點(diǎn)不同，顧客不同，服務(wù)仍有若干差距。在整合過程中還應(yīng)本著留住老顧客、吸引新顧客的宗旨，慢慢從兩條銷售渠道、兩種服務(wù)方式向一條完整高效的銷售渠道轉(zhuǎn)變，為新聯(lián)想添加新的價(jià)值點(diǎn)。

協(xié)同之三——品牌

品牌是全球經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)參與世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的一張名片，在產(chǎn)品服務(wù)多樣化大大提高的今天，品牌的意義更加突出，一個(gè)響亮的品牌往往成為企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)力武器。而無論是聯(lián)想還是IBM無疑是目前國際國內(nèi)市場(chǎng)上最為閃爍的兩顆星星，他們的融合和協(xié)同使用必然產(chǎn)生意料不到的品牌效應(yīng)。正如很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為的，若聯(lián)想以使用IBM的品牌或聯(lián)合品牌在歐美和國內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)行運(yùn)作，意義更為重大。方正相關(guān)人士也表示，如果聯(lián)想只收購其廠房，如果本次收購實(shí)際上只是使公司產(chǎn)能得到擴(kuò)張，同時(shí)員工規(guī)模也得以擴(kuò)大，那么收購對(duì)于聯(lián)想來說意義就很小了。但是如何將兩個(gè)品牌強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，如何使用目前已經(jīng)為大家所熟悉的品牌仍將要一個(gè)長(zhǎng)期過程，同時(shí)還需要同聯(lián)合后的產(chǎn)品結(jié)合起來，既達(dá)到利用原有品牌的功效，也要利用新的聯(lián)合產(chǎn)品去創(chuàng)造新的品牌，才能完全使他們的品牌效應(yīng)達(dá)到最大化。可以說，品牌經(jīng)營和品牌管理同樣構(gòu)成了新聯(lián)想?yún)f(xié)同戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要部分。

協(xié)同之四——市場(chǎng)

中國目前已經(jīng)成為全球第二大計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，僅次于美國。近年來，聯(lián)想在中國計(jì)算機(jī)市場(chǎng)占據(jù)的市場(chǎng)份額正逐漸被國際廠商所蠶食。為了尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，目前聯(lián)想正處于一個(gè)轉(zhuǎn)型的階段。為此，聯(lián)想進(jìn)行了大的改組。此外，聯(lián)想還面向大客戶開始應(yīng)用直銷的商業(yè)模式，而這正是戴爾賴以成名的法寶；聯(lián)想還放棄了兩年前制定的走多種經(jīng)營之路的戰(zhàn)略方針，集中全力發(fā)展核心業(yè)務(wù)——PC業(yè)務(wù)。但是即便是集中于PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想也面臨巨大挑戰(zhàn)，國外市場(chǎng)進(jìn)展緩慢，而國內(nèi)市場(chǎng)又面臨從未有過的激烈競(jìng)爭(zhēng)，因此，正如Citigroup Smith Barney分析師科克·楊(Kirk Yang)表示一樣，發(fā)展多種經(jīng)營戰(zhàn)略的失敗使得聯(lián)想只能赴海外市場(chǎng)尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。他在一份報(bào)告中稱：“如果不走出中國，聯(lián)想將失去PC市場(chǎng)90%的市場(chǎng)份額?！币虼?，走出國內(nèi)市場(chǎng)，到國際市場(chǎng)中去開拓市場(chǎng)是聯(lián)想的必由之路，和IBM的合作將有助于提升聯(lián)想的國際地位，聯(lián)想在努力進(jìn)入歐洲甚至全球市場(chǎng)。所以，市場(chǎng)協(xié)同一樣非凡，從某種意義上講是聯(lián)想的生存之道。

協(xié)同之五——團(tuán)隊(duì)

眾所周知，目前，聯(lián)想只有3%的營收來自于中國以外的地區(qū)，其中主要是東南亞地區(qū)。聯(lián)想的國際化管理經(jīng)驗(yàn)方面仍然是很薄弱的，因此，一旦聯(lián)想收購IBM的PC部門，該公司在保留IBM的客戶和雇員方面將面臨困難?；萜?qǐng)?zhí)行副總裁杜亞尼·吉特納(Duane Zitzner)表示：“如果IBM徹底放棄PC部門，將會(huì)給該公司的用戶群體帶來一定的不確定性。目前，聯(lián)想在國際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力還有待提高，而要在美國和歐洲開展業(yè)務(wù)需要新的后勤保障和供應(yīng)鏈。” 但是，我們也看到通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，不光整合了兩個(gè)互為補(bǔ)充的市場(chǎng)，還將通過兩個(gè)深具互鑒性的管理團(tuán)隊(duì)的結(jié)合，創(chuàng)造出了一個(gè)全新的、國際化的管理團(tuán)隊(duì)——這一點(diǎn)尤其令我們歡欣鼓舞。因?yàn)樗仁锹?lián)想博弈全球、決勝未來的關(guān)鍵，也是起步較晚、積淀較淺的中國企業(yè)快速切入世界市場(chǎng)的重要保障。如果說吸收西方管理經(jīng)驗(yàn)一直是我們企業(yè)的一個(gè)夢(mèng)想，那么這次聯(lián)想選取一個(gè)國際化的CEO，將大為提升聯(lián)想的管理水平，為聯(lián)想借鑒西方管理理念提供了零距離接觸的機(jī)會(huì)。

協(xié)同之六——成本

在成本結(jié)構(gòu)方面，聯(lián)想距離戴爾等國際巨頭也存在一定的差距。聯(lián)想最新一個(gè)季度的庫存周期為22.7天，而戴爾中國部門的庫存周期僅為4天。由于PC組件的價(jià)格下調(diào)速度很快，因此對(duì)于PC廠商而言，縮短庫存周期至關(guān)重要。而IBM作為一家老企業(yè)，在成本方面并不具有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。IBM曾經(jīng)開展了有效的成本削減措施以及關(guān)閉一些老的芯片生產(chǎn)設(shè)施才使得其賬面出現(xiàn)了贏利。兩者結(jié)合后必須從降低成本方面著手，砍掉IBM成本高昂的外包業(yè)務(wù)，然后挑揀供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中最薄弱的環(huán)節(jié)依次動(dòng)手，逐步實(shí)施價(jià)值鏈的成本再造。此外，涉及到IBM關(guān)聯(lián)交易的部分，新公司也會(huì)進(jìn)行調(diào)整。比如，IBM信息處理業(yè)務(wù)由原公司相關(guān)部門負(fù)責(zé)，而這部分收費(fèi)很高，可把成本攤銷到電腦業(yè)務(wù)部門。總之，成本是現(xiàn)代同質(zhì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代取勝的關(guān)鍵因素，通過新聯(lián)想公司的供應(yīng)鏈再造，在兩者之間合理利用各自的比較優(yōu)勢(shì)和協(xié)同優(yōu)勢(shì)，是完全可望實(shí)現(xiàn)成本協(xié)同，降低成本的。這也將為公司帶來巨大的回報(bào)。

協(xié)同之七——戰(zhàn)略

這次收購是聯(lián)想和IBM的一次歷史性的強(qiáng)有力的戰(zhàn)略結(jié)合。聯(lián)想集團(tuán)成立二十年來，經(jīng)過了無數(shù)坎坷。為了成為一個(gè)具有國際規(guī)模的長(zhǎng)久企業(yè)，聯(lián)想抓住了這次合作的戰(zhàn)略突破性契機(jī)。在兩間國際顧問公司的大力支持下，兩家企業(yè)完成了近13個(gè)月的談判和工作量極大的業(yè)務(wù)梳理工作，最終走在一起。但是我們也看到，目前，雖然IBM在全球PC市場(chǎng)占有5.6%的市場(chǎng)份額，排在戴爾(17%)和惠普(15%)之后位列第三位，不過它距離前兩名有很大的差距。在出售PC部門以后，IBM將集中全力發(fā)展利潤(rùn)率更高的業(yè)務(wù)，例如計(jì)算機(jī)服務(wù)、軟件、服務(wù)器及存儲(chǔ)以及計(jì)算機(jī)芯片等等。分析人士認(rèn)為，收購IBM的PC部門有利于聯(lián)想吸引國際和國內(nèi)市場(chǎng)的高端企業(yè)用戶，而這正是聯(lián)想近年來的主要戰(zhàn)略發(fā)展方向。新鴻基證券的分析師尼基·楚(Niki Chu)表示：“收購IBM的PC部門將對(duì)于聯(lián)想的擴(kuò)張戰(zhàn)略產(chǎn)生積極的影響?！睉?zhàn)略協(xié)同又將成為新聯(lián)想一個(gè)美麗的亮點(diǎn)。

協(xié)同之八——管理

《商業(yè)周刊》近日刊文表示，聯(lián)想以12.5億美元成功并購IBM PC資產(chǎn)對(duì)于雙方而言是一個(gè)雙贏的局面。但由于面臨著有機(jī)整合及文化差異等挑戰(zhàn)，為這筆交易增添了一絲風(fēng)險(xiǎn)。IDC認(rèn)為：“新聯(lián)想所面臨的最大挑戰(zhàn)是如何管理的問題?！备鶕?jù)當(dāng)前的合作形式，IBM在不保留PC部門的前提下，仍保持著PC業(yè)務(wù)。而對(duì)于聯(lián)想，則可以將業(yè)務(wù)進(jìn)一步拓展到國際市場(chǎng)。IDC分析師Phillipe de Marcillac對(duì)此表示道：“在這場(chǎng)交易中，聯(lián)想和IBM雙方均得到了自己所需要的，因此是一個(gè)雙贏的局面?！钡牵瑹o論是對(duì)于聯(lián)想還是IBM，這筆交易也絕非完美的天作之合。合作之初，雙方的運(yùn)營效率仍無法與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾的直銷模式相提并論。目前，聯(lián)想仍基于預(yù)測(cè)結(jié)果來生產(chǎn)PC，并通過經(jīng)銷商渠道將PC交付到消費(fèi)者手中。所以對(duì)于雙方業(yè)務(wù)的管理、渠道管理和經(jīng)營規(guī)則的整合仍然任重道遠(yuǎn)，要發(fā)揮管理協(xié)同效應(yīng)并非一件容易的事情。但是我們也看到，新聯(lián)想已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，并在管理高層中強(qiáng)化了他們之間的協(xié)同。選擇stephen M.Ward.Jr.先生作為CEO便是管理合作協(xié)同的一個(gè)好起點(diǎn)。

協(xié)同之九——文化

1984年，緊握著20萬元人民幣的“籌碼”，柳傳志和10位同道者共同創(chuàng)建了聯(lián)想公司。他和計(jì)算所的同事們?cè)谝婚g傳達(dá)室里開始了他們的創(chuàng)業(yè)歷史，賣電子表，靠給別人做代理，做技術(shù)服務(wù)積累資金。經(jīng)歷過無數(shù)的大風(fēng)大浪，但支撐他們一起走過來的，就是要做一個(gè)長(zhǎng)久的、有國際規(guī)模的企業(yè)的信念。而IBM一直被認(rèn)為是打開了個(gè)人電腦需求魔盒的那位巨人。1981年8月12日，PC 5150吹響了個(gè)人電腦時(shí)代來臨的號(hào)角——這臺(tái)機(jī)器采用了Intel 8088CPU，配備了64K內(nèi)存以及5.25英寸軟驅(qū)。微軟公司為這種“神奇機(jī)器”開發(fā)了字符界面的MS-DOS操作系統(tǒng)。1982年，隨著IBM掀起的PC風(fēng)暴橫掃北美市場(chǎng)，隨著PC 5150被著名的《時(shí)代》周刊評(píng)選為“年度封面人物”，一家名為康柏(Compaq)的公司悄然成立，個(gè)人電腦開始改造世界。兩家企業(yè)在不同國家和地區(qū)同時(shí)經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)到發(fā)展和成熟的成長(zhǎng)周期，形成了悠久和獨(dú)特的企業(yè)文化。在新的歷史時(shí)刻，雖然文化具體特征和形式不同，但是有一點(diǎn)是可以肯定的，那就是兩家擴(kuò)張化的文化結(jié)合必然會(huì)編寫更壯闊的篇章。歷久彌新的創(chuàng)新思想和堅(jiān)持為客戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品的理念，將穩(wěn)穩(wěn)維護(hù)他們作為全球高品質(zhì)企業(yè)的形象地位。

協(xié)同之十——過程

2004年，聯(lián)想以“整合IBM PC相關(guān)業(yè)務(wù)部門”作為迎接企業(yè)誕生20周年的禮物，乍看起來好像是一個(gè)偶然的巧合，其實(shí)并非這樣。在2002年末聯(lián)想便發(fā)布了關(guān)聯(lián)應(yīng)用技術(shù)戰(zhàn)略，2003年春更改英文品牌標(biāo)識(shí)，2004年初決心拋棄“冗余業(yè)務(wù)”，專注“個(gè)人電腦及筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等相關(guān)產(chǎn)品”。2004年3月成為國際奧委會(huì)全球合作伙伴，最近又完成了IBM的收購業(yè)務(wù)。在此基礎(chǔ)上，聯(lián)想又將分三個(gè)階段和過程將IBM融入新的聯(lián)想公司。第一階段就是雙方的組織架構(gòu)、職能平臺(tái)，以及供應(yīng)鏈的整合。在這個(gè)階段內(nèi)，聯(lián)想希望完成雙方業(yè)務(wù)的共同采購，但市場(chǎng)與銷售均都保持各自獨(dú)立性。這一階段計(jì)劃用12~18個(gè)月完成。完成第一階段之后，聯(lián)想集團(tuán)開始整合旗下兩大品牌的產(chǎn)品、銷售隊(duì)伍、渠道，以及研發(fā)。這個(gè)階段聯(lián)想沒有透露具體的時(shí)間規(guī)劃，但這個(gè)階段盡數(shù)涵蓋了外界及IBM與聯(lián)想兩大品牌合作伙伴關(guān)心的問題。第三個(gè)階段則是拓展，聯(lián)想集團(tuán)要開始以新公司的名義推出新產(chǎn)品，拓展新業(yè)務(wù)。目前聯(lián)想獲得了5年的IBM品牌使用權(quán)，按照預(yù)計(jì)，聯(lián)想將完全消化IBM全球PC業(yè)務(wù)也將在5年內(nèi)完成。這是一個(gè)多么連續(xù)多么完整的過程呀，聯(lián)想正在步步高升，一個(gè)個(gè)過程的融合，持久的過程協(xié)同同市場(chǎng)和技術(shù)的同步發(fā)展必然成為推動(dòng)新聯(lián)想的一個(gè)新動(dòng)力。