邱　兵　鄭茂柱

迪比特，將專業(yè)化進(jìn)行到底

“這是一個(gè)超過(guò)1萬(wàn)人，但只有一個(gè)目標(biāo)及一個(gè)夢(mèng)想的團(tuán)隊(duì)?！边@是迪比特人對(duì)自己的評(píng)價(jià)和總結(jié)，字里行間充滿著迪比特欲將專業(yè)化進(jìn)行到底的決心。

迪比特的前身是上海大霸實(shí)業(yè)有限公司，為中國(guó)臺(tái)灣大霸集團(tuán)的成員企業(yè)。自2001年迪比特推出自有手機(jī)品牌之后，短短3年間，業(yè)績(jī)一路飆升，銷售額由最初的每月3萬(wàn)臺(tái)直到鼎盛時(shí)期的上百萬(wàn)臺(tái)。業(yè)內(nèi)稱之為“迪比特現(xiàn)象”，并譽(yù)之為手機(jī)黑馬。

迪比特從出生之日起，就決定著它將有不凡的命運(yùn)。雖然迪比特從出生到現(xiàn)在也不過(guò)4年時(shí)間，但是其母公司臺(tái)灣大霸集團(tuán)卻有著20多年與摩托羅拉、阿爾卡特、西門(mén)子等國(guó)際通訊大公司合作的經(jīng)驗(yàn)，加上臺(tái)灣芯片工業(yè)的配套發(fā)展等這些得天獨(dú)厚的有利條件，迪比特一出生就有著先天遺傳而來(lái)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

在技術(shù)研發(fā)上，迪比特已經(jīng)成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)的佼佼者，其研發(fā)能力與諾基亞、摩托羅拉等相比并不遜色。迪比特在臺(tái)北、上海和倫敦建有三大研發(fā)中心，擁有優(yōu)秀的研發(fā)和制造技術(shù)人員2000多人，并且這一數(shù)字今后還將以每年1000名研發(fā)工程師的速度遞增，這在國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商中是絕無(wú)僅有的。

但很遺憾，技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)并未能讓迪比特實(shí)現(xiàn)夢(mèng)寐以求的“國(guó)產(chǎn)第一”的夢(mèng)想。迪比特不僅沒(méi)有成就“國(guó)產(chǎn)第一”，相反，業(yè)績(jī)還略有下滑。痛定思痛，迪比特開(kāi)始重新調(diào)整自己的專業(yè)化步伐，在技術(shù)上與國(guó)際接軌的同時(shí)，迪比特于2004年對(duì)自己做了一次大手術(shù)，以謀求“二次騰飛”：變包銷模式為直供模式，由“機(jī)”海戰(zhàn)術(shù)變而為精品戰(zhàn)略，售后服務(wù)投入增加了一倍，重做ODM業(yè)務(wù)以降低成本。

迪比特進(jìn)入市場(chǎng)之初，由于新品牌本身沒(méi)有什么知名度，加之沒(méi)有自己的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，迪比特采取了與國(guó)內(nèi)最大的手機(jī)分銷商中郵普泰進(jìn)行合作的銷售模式。剛開(kāi)始，中郵普泰顯示了其強(qiáng)大的分銷能力，為迪比特的迅速崛起立下了汗馬功勞。然而，在隨后的一段時(shí)間里，出現(xiàn)了渠道反控病灶，迪比特不僅銷量難有新的突破，而且代理商（中間環(huán)節(jié)）對(duì)毛利分配起到了控制作用，迪比特?zé)o法獲得一線市場(chǎng)的銷售數(shù)據(jù)。思前想后，迪比特決定調(diào)整渠道。

迪比特啟用的是FD（Fullfillment Distributor）直供營(yíng)銷模式，這種模式早在半年前諾基亞就已經(jīng)開(kāi)始使用了。為了保護(hù)代理商的權(quán)益，迪比特采取了回購(gòu)手機(jī)的做法，之后又建立了一個(gè)物流資金平臺(tái)：讓省級(jí)代理商在這一平臺(tái)上充當(dāng)資金和庫(kù)存平臺(tái)的角色，而具體的銷售事務(wù)則由迪比特在全國(guó)各地的27家分公司來(lái)控制。這樣，代理商的利潤(rùn)就可以由迪比特控制在一定幅度之內(nèi)；同時(shí)，迪比特又可以把相當(dāng)一部分利潤(rùn)分配給銷售終端。

此舉的重要意義在于：一是廠家能掌控全國(guó)的終端價(jià)格；二是廠家能獲得精確的銷售信息，并使信息的流通透明化。

與此同時(shí)，迪比特重操舊業(yè)，又走上了貼牌生產(chǎn)之路。2001年，迪比特為確立自己的品牌，忍受住誘惑壯士斷腕，砍去了為自己帶來(lái)滾滾財(cái)源的ODM業(yè)務(wù)。然而，現(xiàn)在為了通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)來(lái)降低成本，迪比特重新回到了ODM這條路上。

獨(dú)特的渠道和成本控制模式，讓迪比特相信，自己的未來(lái)將不再飄搖。

中科健，殊死一戰(zhàn)

國(guó)產(chǎn)手機(jī)集體低迷，于中科健而言，更是嚴(yán)重失語(yǔ)。2004年上半年，這個(gè)曾經(jīng)的國(guó)產(chǎn)老大，銷量驟降51％。

中科健成立于1984年，隸屬于中國(guó)科學(xué)院，是深圳證券交易所的第一家高科技上市公司（深股0035，中科健A）。從單純做數(shù)字技術(shù)研發(fā)，到轉(zhuǎn)型致力于手機(jī)的生產(chǎn)和銷售，中科健頗有諾基亞的風(fēng)范。如同諾基亞一樣，中科健也一舉成為了手機(jī)業(yè)的佼佼者，在國(guó)產(chǎn)手機(jī)從半外行到內(nèi)行的跨越中，它是唯一的一個(gè)。

在1998年至2000年國(guó)產(chǎn)手機(jī)的“混沌年代”，中科健借助三星的資源優(yōu)勢(shì)，迅速成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)第一品牌。當(dāng)時(shí)，中科健的年銷售量為40余萬(wàn)臺(tái)，是其他國(guó)產(chǎn)手機(jī)銷售量的總和。此時(shí)的中科健，是何等的輝煌！但中科健并不自省，它不知道自己是在“狐假虎威”，自己僅僅是三星布局中國(guó)的一粒棋子。當(dāng)時(shí)的中科健沒(méi)有資金，沒(méi)有銷售渠道，沒(méi)有自己的品牌，也不可能為消費(fèi)者提供售后服務(wù)。這些隱患都像定時(shí)炸彈一樣，深深地埋藏在中科健的心臟里，隨時(shí)有引爆的可能。

隨后兩年，手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)走向渠道制勝。繼TCL移動(dòng)通信首先推倒渠道變革的第一枚多米諾骨牌之后，其他廠商紛紛跟進(jìn)，終端銷售的戰(zhàn)火越燒越烈。但自視甚高的中科健，此時(shí)卻鬼迷心竅，對(duì)關(guān)聯(lián)交易的資本運(yùn)作情有獨(dú)鐘，這一選擇最終將中科健引入歧途。

2002年，是中科健的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這一年，三星在取得了GSM內(nèi)銷牌照后，毅然拋棄了朝夕相處的“糟糠之妻”，再加之終端之爭(zhēng)愈演愈烈，中科健不可遏止地開(kāi)始走下坡路。

短短兩年，中科健不但喪失了其老大地位，而且還被對(duì)手們趕出了一線陣營(yíng)。曾經(jīng)的國(guó)產(chǎn)第一品牌淪落到如此田地，令人大為嘆惜。然而，更令人震驚的是中科健資金鏈風(fēng)波，讓人感覺(jué)中科健已經(jīng)瀕臨崩潰的邊緣。

關(guān)于資金鏈風(fēng)波，中科健的解釋是“宏觀調(diào)控的原因”。事實(shí)果真如此嗎？回首中科健6年來(lái)的發(fā)展歷程，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其資金鏈爆發(fā)危機(jī)其實(shí)是遲早的事。中科健的劫難實(shí)際上是其高負(fù)債、高擔(dān)保造成的。中科健從涉足手機(jī)業(yè)務(wù)之初，就埋下了資金鏈隱患。手機(jī)行業(yè)對(duì)資金的要求很高，中科健一直是在“小馬拉大車”的窘境中掙扎。郝建學(xué)竟然敢孤注一擲，鋌而走險(xiǎn)，全力投身于資本運(yùn)作。對(duì)于本來(lái)就資金不足的中科健，此舉無(wú)異于玩火。

在中科健萬(wàn)念俱灰的默然中，昔日的老相好三星又假惺惺地為中科健遞來(lái)了一根救命稻草──三星復(fù)合品牌手機(jī)。三星在取得內(nèi)銷牌照后，對(duì)中科健一直是不冷不熱，在此緊要關(guān)頭援手中科健，的確令人匪夷所思。然而，中科健要想抓住這根救命稻草東山再起，難度卻很大。新產(chǎn)品不會(huì)自發(fā)地促成銷售，要推廣，仍然需要大量的資金支持，加之中科健還要支付給三星一筆費(fèi)用，在資金泥潭中掙扎的中科健，整個(gè)財(cái)務(wù)狀況將更加捉襟見(jiàn)肘。

幾多風(fēng)雨幾多愁。中科健能否重現(xiàn)昔日的研發(fā)優(yōu)勢(shì)，能否解決內(nèi)部的管理混亂問(wèn)題，能否解決采購(gòu)和銷售難題，能否化解資金鏈危機(jī)，這些對(duì)中科健來(lái)說(shuō)，都將是重大的考驗(yàn)。

TCL移動(dòng)通信王者歸來(lái)

在電影《魔戒》里，一個(gè)王室后裔的圣騎士，他的復(fù)歸，重新締造了新時(shí)代的和平。而今的手機(jī)正處于戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，正強(qiáng)烈地呼吁著這樣一個(gè)領(lǐng)袖的誕生。盡管業(yè)界對(duì)TCL手機(jī)褒貶不一，但談及那個(gè)“神秘的復(fù)歸騎士”，人們還是將目光投向了TCL移動(dòng)通信。

在國(guó)產(chǎn)手機(jī)的第一次突圍中，TCL移動(dòng)通信勇敢地吹響了與國(guó)外品牌對(duì)陣的第一聲號(hào)角，它所引領(lǐng)的渠道變革，造就了國(guó)產(chǎn)手機(jī)2003年“半壁江山”的神話。以今天TCL移動(dòng)通信在TCL集團(tuán)中舉足輕重的地位來(lái)看，它已不可能用情不專。

作為全國(guó)最早的12家合資企業(yè)之一，TCL集團(tuán)從生產(chǎn)錄音帶起家，發(fā)展到今天，已成為一家集家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國(guó)有控股企業(yè)。1980年，在惠陽(yáng)地區(qū)機(jī)械局電子科的基礎(chǔ)上，組建了TCL的前身惠陽(yáng)地區(qū)電子工業(yè)公司；1986年，這家初出茅廬的企業(yè)開(kāi)發(fā)出我國(guó)最早的免提式按鍵電話，一個(gè)響亮的品牌TCL由此誕生了。至此，TCL集團(tuán)正式踏上了電子消費(fèi)品的王者之路。

1999春天，對(duì)于TCL集團(tuán)來(lái)說(shuō)，意義非同尋常。這年3月，TCL移動(dòng)通信正式成立，這標(biāo)志著TCL集團(tuán)正式殺入手機(jī)陣營(yíng)。也正是TCL移動(dòng)通信的進(jìn)入，使得國(guó)產(chǎn)手機(jī)的生存狀態(tài)有了全面改觀。

TCL集團(tuán)之所以在這個(gè)時(shí)候投身到手機(jī)行業(yè)，主要是因?yàn)樗吹搅藘蓚€(gè)契機(jī)。

一個(gè)是1999年1月國(guó)務(wù)院辦公廳應(yīng)國(guó)家計(jì)委和信息產(chǎn)業(yè)部的建議下發(fā)了《關(guān)于加快移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干意見(jiàn)》，意在扶持國(guó)內(nèi)移動(dòng)通訊業(yè)。在此之前，國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)完全是外資品牌的天下，這一文件的下發(fā)，無(wú)疑給國(guó)產(chǎn)手機(jī)業(yè)注入了一針強(qiáng)心劑。

另一個(gè)就是TCL集團(tuán)對(duì)手機(jī)業(yè)整個(gè)市場(chǎng)前景的判斷。TCL集團(tuán)認(rèn)定手機(jī)的市場(chǎng)潛力巨大，并且它分析到當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商雖然正處在一個(gè)低谷，國(guó)外品牌占據(jù)了市場(chǎng)的頭把交椅，但是其在分銷和渠道上仍很不完善，選擇這個(gè)時(shí)候、這個(gè)角度進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)壓力無(wú)疑是最小的。

TCL移動(dòng)通信充分利用了TCL集團(tuán)在彩電行業(yè)已經(jīng)成熟的渠道體系和產(chǎn)品推廣系統(tǒng)，在產(chǎn)業(yè)進(jìn)入初期，加大資金投入以彌補(bǔ)技術(shù)研發(fā)上的缺陷；與此同時(shí)，在萬(wàn)明堅(jiān)的領(lǐng)銜操控下，TCL移動(dòng)通信在技術(shù)研發(fā)與市場(chǎng)需求的整體平衡間，有了清晰的方向。TCL移動(dòng)通信瞅準(zhǔn)了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在手機(jī)市場(chǎng)上一炮走紅。

從純粹的基本面上進(jìn)行比較，在國(guó)產(chǎn)手機(jī)陣營(yíng)中，TCL移動(dòng)通信無(wú)疑是最為健康的。無(wú)論是TCL移動(dòng)通信跨國(guó)并購(gòu)阿爾卡特，還是TCL移動(dòng)通信分拆獨(dú)立在港上市，種種跡象表明，TCL移動(dòng)通信愈來(lái)愈有王者氣質(zhì)。

多元化的夏新

在國(guó)產(chǎn)手機(jī)陣營(yíng)里，夏新似乎有點(diǎn)“用情不?！?。

手機(jī)在夏新的3C產(chǎn)業(yè)布局中，起先充其量只是一個(gè)跳板。夏新是手機(jī)業(yè)少有的幸運(yùn)兒，在好不容易擺脫了原有的VCD和DVD存量市場(chǎng)的束縛之后，夏新在國(guó)內(nèi)手機(jī)業(yè)風(fēng)起云涌的“淘金”年代，涉足手機(jī)業(yè)，居然一夜成名，攫取了自己的第一桶金。

這個(gè)“意外”使得夏新對(duì)行業(yè)的選擇格外敏感。很明顯，在它以后的3C布局里，無(wú)一例外的是類似于當(dāng)年手機(jī)業(yè)這樣的新興暴利行業(yè)，比如筆記本電腦。

如今國(guó)產(chǎn)手機(jī)業(yè)相當(dāng)蕭條，這讓夏新有了移情別戀之意。不甘寂寞的夏新奔向3C的步伐剛剛邁出，轉(zhuǎn)眼又投入到了汽車業(yè)的懷抱。

早在2003年國(guó)產(chǎn)手機(jī)的鼎盛時(shí)期，夏新即做出了相關(guān)多元化的決定，有意向3C方向發(fā)展。2004年6月，夏新首次在通信、消費(fèi)電子和IT三大產(chǎn)品領(lǐng)域橫向發(fā)布年度新產(chǎn)品，正式踏上多元化之路?，F(xiàn)在它把汽車業(yè)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略投資，夏新以自有資金投資1.75億元，與南汽集團(tuán)共同組建合資公司，雙方各占50%的股份，聯(lián)合生產(chǎn)汽車車身等產(chǎn)品。夏新表示，公司還將向車載筆記本電腦、車載電視、車載音響、影碟機(jī)等汽車電子產(chǎn)品拓展。

夏新如此作為，顯然是為了尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

顯然，在原有的核心業(yè)務(wù)盈利能力降低以后，趁著賬面上現(xiàn)金流量充足，夏新想尋找一個(gè)新的領(lǐng)域來(lái)套取投資者的資金，即使原有的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率下降甚至虧損，但只要有現(xiàn)金流，夏新的品牌多元化延伸就有可能成為現(xiàn)實(shí)。

長(zhǎng)久以來(lái)，夏新以投資者的身份在產(chǎn)業(yè)間輕松游弋，而不愿幾十年如一日地在一個(gè)行業(yè)里慘淡經(jīng)營(yíng)。這種“身在曹營(yíng)心在漢”的心境，不知將夏新的未來(lái)帶向何方？。