任　之

未來營銷四大熱點(diǎn)：品牌美譽(yù)度的提升，產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計及核心技術(shù)的提高，網(wǎng)絡(luò)的精細(xì)化操作，終端的爭奪。

一個人和他不斷增加的頭銜

2001年11月23日，34歲的嚴(yán)友松第一次出現(xiàn)在順德容桂鎮(zhèn)。那一天，他正式出任香港H股和國內(nèi)A股上市公司科龍電器董事。不久，他就完全卸下格林柯爾北京公司總經(jīng)理一職，全身心地打理起科龍傳播工作──對付當(dāng)時因格林柯爾“意外”收購而引發(fā)的那場空前的媒介公關(guān)危機(jī)。這一工作，由在顧雛軍手下多次充任“救火隊員”的嚴(yán)友松來擔(dān)綱，顯然再合適不過了。

那時的嚴(yán)友松，大概不會想到，8個月后，顧雛軍就讓他接過了空調(diào)銷售總監(jiān)的重任，雖說是以營銷副總裁的身份兼任，但對講求完美主義的嚴(yán)友松來講，這肯定是一副一經(jīng)挑起就不可能輕易撂下的擔(dān)子。

事實(shí)上，嚴(yán)友松在科龍的使命才剛剛開始。2003年夏天，科龍的冰箱銷售也劃歸嚴(yán)友松管轄。由于冰箱與空調(diào)在銷售上有著較大的差異，嚴(yán)友松不得不把更多的時間“犧牲”在走訪市場、拜訪經(jīng)銷商、召開干部會議中去。

2004年4月，嚴(yán)友松在科龍的頭銜又增加了一個：家電公司總經(jīng)理。顧雛軍下令說科龍的小家電在3年之內(nèi)，銷售額要做到100億元人民幣。在又一個看似不可能完成的任務(wù)面前，嚴(yán)友松一如既往地先接受任務(wù)，后開動腦筋，集思廣益。

至此，嚴(yán)友松在科龍營銷副總裁任上擔(dān)負(fù)的職責(zé)，已全面超過他的前任、著名職業(yè)經(jīng)理人屈云波。屈云波在科龍的營銷實(shí)踐持續(xù)了23個月。而嚴(yán)友松一步一步地前行，一晃3年過去。

這3年也是科龍深入改制的3年，從地方政府唱主角到私人老板主導(dǎo)企業(yè)，科龍的經(jīng)營業(yè)績從虧損15億元（2001年）到盈利2.02億元（2003年），這個數(shù)字已經(jīng)足夠令人激動。但科龍進(jìn)步的真正壓力，直接給到了業(yè)內(nèi)最強(qiáng)的競爭對手。從海爾到美的，從格力到海信，科龍都與它們進(jìn)行過強(qiáng)硬交鋒。而從交鋒結(jié)果來看，科龍從戰(zhàn)爭中學(xué)會了戰(zhàn)斗，主力的冰箱產(chǎn)品銷售始終在前兩名，空調(diào)銷售則直逼前三強(qiáng)的“臥榻”?？梢哉f，有科龍在側(cè)，任誰也無法酣睡。

而顧雛軍和嚴(yán)友松都為此付出了相同的代價：早生華發(fā)。略有不同的是，顧雛軍的白發(fā)基本上集中在2002年出現(xiàn)，因?yàn)檫@一年如果ST科龍不能實(shí)現(xiàn)盈利，就將被迫退市，而格林柯爾在家電和汽車項目方面的“帝國擴(kuò)張計劃”也將被迫在襁褓中夭折。嚴(yán)友松的白發(fā)則是與年俱增，他不得不考慮染發(fā)，也開始感嘆有些累。但是一想到“老板的白發(fā)比我厲害得多”，嚴(yán)友松不可能收住前行的腳步。近日，《新營銷》記者走訪科龍，與嚴(yán)友松的對話就從“白發(fā)”話題開始。

白發(fā)作證

《新營銷》：嚴(yán)總，有沒有數(shù)一數(shù)3年來，自己頭上新生了多少白發(fā)？一根賣給顧老板一萬元的話，好大一筆錢?。?/p>

嚴(yán)友松：哈哈，這個沒法數(shù)。估計得有200多根吧。上次一個活動與小天鵝的徐源在一起，他無意中看了一下我的頭發(fā)，吃驚地說：“嚴(yán)總，你怎么這么多白的？”拿3年前的照片與現(xiàn)在一比照，人家懷疑不是同一個人了。

《新營銷》：但你在格林柯爾時就已經(jīng)管過營銷啊？為什么壓力如此之大？

嚴(yán)友松：這是兩碼事。來科龍之前，我從沒管理過大眾消費(fèi)品的營銷。無論是空調(diào)還是冰箱，與制冷劑的銷售和制冷工程的設(shè)計安裝，相差太遠(yuǎn)了。那是門對門的銷售。我為了讓自己知道更多的關(guān)于冰箱、空調(diào)的知識，曾經(jīng)把自己關(guān)在屋子里，關(guān)了手機(jī)，整整3天沒出門，看了三四本產(chǎn)品設(shè)計原理的書?？赐炅?，我也就知道自己大概不會講很多外行話了。

當(dāng)然，到科龍來管銷售的壓力主要來自“時間”。你需要時間熟悉情況，但沒有那么多時間讓你琢磨；你需要時間思考一些重要的事，但是只能在運(yùn)動中、在行動中去思考。因?yàn)榭傮w來說，你的時間成本就是企業(yè)的時間成本，你多磨蹭一天，企業(yè)的業(yè)績可能就是成千上百倍地被耽擱。事情是一個接一個地趕過來，你不累也不行??！

現(xiàn)實(shí)的改變和進(jìn)步

《新營銷》：你覺得，在科龍管營銷3年最大的感受是什么？

嚴(yán)友松：最大的感受是中國目前有很多的企業(yè)素質(zhì)還是不夠的，但這也意味著它們都有很大的發(fā)展空間，只要努力去做。就科龍而言，盡管我們自己還不滿意，但業(yè)績還被公認(rèn)為有一個比較快的增長。事實(shí)上，中國企業(yè)家只要集中精力把企業(yè)做好，無論那個行業(yè)，都可以做到世界前列。以家電業(yè)而言，再過5年到10年，無論從規(guī)模到質(zhì)量，到核心技術(shù)，超過國外企業(yè)甚至取代它們，并不是不可以期待的事。

但現(xiàn)在還得做基礎(chǔ)建設(shè)，前些年大家都重視技術(shù)的進(jìn)步、質(zhì)量的提高、市場的開拓，包括營銷網(wǎng)絡(luò)的重心下移、營銷終端的爭奪，現(xiàn)在又回歸到關(guān)注產(chǎn)品的開發(fā)、工業(yè)設(shè)計、核心技術(shù)指標(biāo)的提升等。我們的節(jié)能冰箱和雙效王空調(diào)已經(jīng)與國際水平同步，甚至還領(lǐng)先了一點(diǎn)。以后在品牌傳播方面可以借鑒國外品牌的經(jīng)驗(yàn)，比如做廣告更追求美譽(yù)度，因?yàn)榍皫啄曛袊髽I(yè)在打知名度上都變成了高手，大量廣告都成了“傳播秀”。但今后肯定得提高“秀”的品質(zhì)，譬如更注重定位傳播。到底是做技術(shù)上最領(lǐng)先的、規(guī)模最大的，還是緊緊鏈接高端、高檔的享受，傳播的方式方法會有更細(xì)分的東西。

我想，未來營銷領(lǐng)域會有四個看點(diǎn)，首先是品牌美譽(yù)度的提升，其次是產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計及核心技術(shù)的提高，再次是在網(wǎng)絡(luò)的精細(xì)操作方面，最后是終端的爭奪，包括終端的位置以及形象和效率的發(fā)揮。對大的企業(yè)而言，唯一的路就是必須在這些方面讓自己更優(yōu)秀，否則就會被淘汰。

《新營銷》：那么說到科龍營銷這3年的努力，人們自然會把現(xiàn)在的科龍同屈云波時期的科龍作對比，你覺得這中間的變化在哪里？

嚴(yán)友松：屈總那個時代，是科龍立足盡快擺脫以前陳舊的形象、防止品牌老化的重要時期。所以，他首先著眼讓品牌變得現(xiàn)代化，為此請了許多國際咨詢公司來改變，比如請朗濤重新設(shè)計LOGO，奧美和電通分別負(fù)責(zé)冰箱空調(diào)的年度傳播設(shè)計，應(yīng)該說在科龍品牌邁向現(xiàn)代化方面做出了貢獻(xiàn)。其次，在傳播內(nèi)容的創(chuàng)造方面，科龍與國際科技項目合作，引進(jìn)數(shù)字家電和GPRS全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)項目，為品牌注入了高科技因素，這也是要肯定的。最后，在改造營銷組織的構(gòu)架方面，屈總也請來了國際咨詢公司進(jìn)行組織架構(gòu)改造，以與國際潮流接軌。

但是也應(yīng)該看到，屈總當(dāng)時所做的很多工作，多數(shù)屬于面向未來的系統(tǒng)工程，回報是個長期的過程，然而就企業(yè)的現(xiàn)實(shí)競爭力提升來說，是得不到有效改進(jìn)的。當(dāng)然，很多事情也不是他一個人可以改變的。

但顧老板來了，就不一樣了。首先是成本必須有效控制，如果上游成本太高，在終端需要成本作為一種決勝武器時，就沒辦法跟人家玩。所以，成本方面應(yīng)該相對同行建立起比較優(yōu)勢。顧老板大刀闊斧降成本，無疑是做了一件正確的事。2002年先由營銷系統(tǒng)開始“整風(fēng)”，然后全體員工整風(fēng)。整風(fēng)的主題是什么？反貪污，反浪費(fèi)！這在企業(yè)所有權(quán)發(fā)生改變之前是不可能真正做到的！

其次，組織架構(gòu)可以改變，但人還是那些人，觀念不變，素質(zhì)沒有提高，人的系統(tǒng)觀念的培養(yǎng)和建設(shè)，企業(yè)文化掛在墻上，是沒有意義的。我們之所以進(jìn)行文化整風(fēng)，就是要做純潔人的思想和精神的工作，要讓每一個人都想到如何要做到以最小的成本換取最大的收益，使?fàn)I銷資源和人員的配置變得更合理，產(chǎn)生最佳效益。必須承認(rèn)，在此之前，科龍在傳播和營銷方面的浪費(fèi)是非常驚人的。譬如當(dāng)時宣稱的“花費(fèi)10億元買誠信”，可能錢花了，但對經(jīng)銷商銷售動力的影響并沒有出來，至少沒有達(dá)到管理者期望達(dá)到的目標(biāo)。還有譬如多品牌的運(yùn)作，我們有科龍、容聲、華寶3個知名品牌，本身是優(yōu)勢，可以形成品牌差異化，降低經(jīng)銷商的經(jīng)銷風(fēng)險，但可惜當(dāng)時并沒有利用好。2003年，我們增加了一個康拜恩品牌，不打廣告，只靠它本身的性價比拉動經(jīng)銷商的經(jīng)銷熱情，結(jié)果我們實(shí)現(xiàn)了突破性增長。我個人認(rèn)為，中國的家電行業(yè)有些螞蟻搬家的味道，誰動員的螞蟻多，誰就能掌握主動。這個特點(diǎn)在空調(diào)旺季表現(xiàn)得最明顯。誰的經(jīng)銷隊伍多，誰的安裝隊伍組建得快，誰就更能形成銷售的“井噴”形勢。

當(dāng)然，第三個方面，我們更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的執(zhí)行力。我們在2002年為什么能背水一戰(zhàn)，扭虧為盈？因?yàn)閭鹘y(tǒng)的概念可能是，預(yù)測行業(yè)的發(fā)展增長水平是9%，然后銷售經(jīng)理說那我今年就做到10%吧。但顧老板的觀念是你要做不到30%的增長，你就下課。對一線銷售人員，當(dāng)時就是靠壓，因?yàn)榻^大多數(shù)人都沒換，但是為什么這個業(yè)績可以做出來，而屈云波管理時期卻做不到？這說明這個事情本來不是不可以做到的，關(guān)鍵在于怎樣調(diào)動人的積極因素。顧老板抓住了負(fù)激勵一環(huán)，取得了比獎金刺激等正激勵更有效的結(jié)果。顧老板愛較真，相信鞭子是最有效的管理工具，這在以前大概也是做不到的。所以，就老出現(xiàn)一線向總部討價還價，銷售經(jīng)理向部長伸手要資源，部長向老總要資源，沒人多想怎么去創(chuàng)造資源，去做事。

最后一點(diǎn)變化，我覺得是對資源利用的落腳點(diǎn)。我經(jīng)常想，同樣1000萬元給不同的家電企業(yè)去花，大家的花法肯定不同。屈總那時將資源用來搭建平臺，但我更愿意用來搭建可以支撐平臺的柱子。譬如，做品牌這一塊我主要做品牌美譽(yù)度的提升，你可以看到這幾年我們的廣告創(chuàng)意越來越多地注重品位和調(diào)子。另一塊，可能誰也看不到，我用來做隊伍的培訓(xùn)。2003年我們花了1000萬元作內(nèi)部培訓(xùn)，2004年300人規(guī)模的培訓(xùn)我們做了6次。這在科龍歷史上是沒有做過的。有限的錢只能做有限的事情，要我選擇，肯定是花在內(nèi)而不花在外。錢花在外部，要靠企業(yè)長遠(yuǎn)的良性發(fā)展才能支撐，但顧老板作為民營企業(yè)的老板，他是注重做百年基業(yè)的，所以不追求外在的繁華和喧鬧。但我們目前還是有很多企業(yè)愿意在外面做不愿意在里面做，這在最后都是非常危險的。

基于明天的學(xué)習(xí)力

《新營銷》:你剛才將到內(nèi)部培訓(xùn)，花了大力氣，那么，2003年科龍招了好幾百M(fèi)BA充實(shí)到營銷一線，他們現(xiàn)在怎么樣？

嚴(yán)友松：我估計要在2005年或2006年就可以檢驗(yàn)出來。我也注意到，其他企業(yè)培養(yǎng)一支成熟的營銷隊伍都花了3年到4年的時間。從進(jìn)公司到擔(dān)當(dāng)管理責(zé)任，第一年熟悉情況，第二年能幫助做事，第三年參與策劃，第四年開始組織管理，非常優(yōu)秀的人可以在第三年成功，但多數(shù)要到第四年。學(xué)習(xí)是基于明天的成功，所以我們目前的培訓(xùn)也是分層次、分階段因材施教的。

《新營銷》：聽說你自己親自擔(dān)任培訓(xùn)講師，你向你的隊伍灌輸什么？

嚴(yán)友松：我也注意到，有不少培訓(xùn)師很受我們銷售人員的歡迎。但是太多“術(shù)”層面的東西，并不是好事。因?yàn)椤靶g(shù)”會帶來詭秘，把不好的東西講成好的，對企業(yè)文化其實(shí)有害。所以，我有時在培訓(xùn)中有意識地向隊伍灌輸“君子愛財、取之有道”的“道”。我舉王永慶賣米的故事給他們聽。50公斤米，一般的米商可能在米里邊摻了1公斤沙子，街坊鄰居可能也就習(xí)慣了。但王永慶賣的米里，不僅不主動摻沙子，就是米里本來就有的沙子，他也會細(xì)心地挑出來丟掉。這樣，當(dāng)大家都認(rèn)可他的米最好時，他就可以把價格賣得比別人高一些，這就是品牌溢價的由來。

我同時也經(jīng)常告訴我的屬下，很多事情都需要向下屬學(xué)習(xí)，一個優(yōu)秀的管理人員應(yīng)該是可以讓下屬樂于奉獻(xiàn)聰明才智的人。不要認(rèn)為自己就比下屬聰明。就我自己而言，常常是開會之初與開會結(jié)束時我的講話觀點(diǎn)是不一樣的，因?yàn)樵谂c下屬交流碰撞的過程，我發(fā)現(xiàn)了更好的觀點(diǎn)，于是，我會誠懇地接受。

我也告誡下屬多向經(jīng)銷商學(xué)習(xí)。誰對市場最敏感？是經(jīng)銷商而不是我們的業(yè)務(wù)員。因?yàn)榻?jīng)銷商靠這個吃飯。我經(jīng)常會咨詢經(jīng)銷商，對產(chǎn)品定價、品牌推廣等等，有什么意見和感覺。上次有個咨詢公司的人向我推介他們研究的一套數(shù)據(jù)管理模式，我說這是沒有意義的，因?yàn)槿绻麛?shù)據(jù)的及時性、真實(shí)性和完整性都完美的話，這個企業(yè)也就離死亡不遠(yuǎn)了。數(shù)據(jù)可以看一看，但是對決策沒作用。當(dāng)經(jīng)銷商認(rèn)為你的決策不是那么回事時，你信數(shù)據(jù)的“準(zhǔn)確權(quán)威”，還是看重經(jīng)銷商信心的調(diào)動？我相信，和經(jīng)銷商經(jīng)常打打電話，明白怎么發(fā)力，從何處發(fā)力，才是正確的。你認(rèn)同了經(jīng)銷商，他對自己的話反悔，不去好好執(zhí)行，他就缺乏理由。

（實(shí)習(xí)生鄒佳穎對此文亦有貢獻(xiàn)）