胡　曄

改革提升了中國(guó)銀行業(yè)的國(guó)際化水平

自上世紀(jì)末，為應(yīng)對(duì)金融全球化趨勢(shì)和“人世”帶來(lái)的挑戰(zhàn)，中國(guó)銀行業(yè)加快了改革步伐，采取了一系列旨在提高自身國(guó)際化水平的綜合改革措施。

強(qiáng)化公司治理，提高經(jīng)營(yíng)管理的市場(chǎng)化水平。一是在上世紀(jì)90年代末實(shí)行了金融系統(tǒng)垂直領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)化了法人地位，使分支行的經(jīng)營(yíng)管理逐步擺脫了地方政府干預(yù)。二是政策扶持，推動(dòng)財(cái)務(wù)重組。三是銀行業(yè)內(nèi)部嘗試建立以市場(chǎng)化激勵(lì)為核心的公司治理機(jī)制。一方面建立以質(zhì)量和效益為核心的組織機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)體系。通過(guò)考核，引導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)從數(shù)量型發(fā)展向效益型發(fā)展轉(zhuǎn)變，同時(shí)通過(guò)嘗試推行全面成本管理，減員增效等措施，進(jìn)一步優(yōu)化了資源配置。另一方面探索以崗位為基礎(chǔ)的市場(chǎng)化人力資源管理體系，初步建立了以崗位為基礎(chǔ)的、收入與責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和貢獻(xiàn)相匹配的薪酬管理機(jī)制，同時(shí)通過(guò)設(shè)立客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理等系列崗位，拓寬了員工職務(wù)晉升渠道。

重建風(fēng)險(xiǎn)控制體系，提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平。中國(guó)銀行業(yè)借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，對(duì)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制體系進(jìn)行了一系列改革：一是實(shí)施業(yè)務(wù)和管理流程再造，并圍繞流程的各環(huán)節(jié)進(jìn)行橫向部門設(shè)置，體現(xiàn)前、中、后臺(tái)分離原則。二是調(diào)整縱向機(jī)構(gòu)職能，通過(guò)上收信用評(píng)級(jí)、項(xiàng)目評(píng)估和貸款審批權(quán)限，實(shí)行嚴(yán)格的授權(quán)管理，提高了總行和一級(jí)分行的風(fēng)險(xiǎn)控制能力，同時(shí)實(shí)施財(cái)務(wù)核算集中，提高了上級(jí)行的監(jiān)控能力，并通過(guò)內(nèi)部稽核審計(jì)的垂直化管理凸現(xiàn)審計(jì)的獨(dú)立性，提高了審計(jì)監(jiān)督的作用。三是建立完善的風(fēng)險(xiǎn)撥備制度。股份制銀行在2001年已實(shí)行新的財(cái)務(wù)制度，并按貸款五級(jí)分類提取撥備，國(guó)有銀行也按新舊貸款的劃分，逐步實(shí)施完整的風(fēng)險(xiǎn)撥備制度。

加強(qiáng)市場(chǎng)管理，提高營(yíng)銷服務(wù)水平。為提高市場(chǎng)的應(yīng)變能力，增強(qiáng)金融服務(wù)的效能，在營(yíng)銷體系上進(jìn)行了深度改革：一是按客戶類別組建相應(yīng)的營(yíng)銷部門，體現(xiàn)以客戶為中心的部門設(shè)置理念，提高營(yíng)銷和服務(wù)層次，加快市場(chǎng)響應(yīng)速度；二是推行機(jī)構(gòu)扁平化改革，將中、后臺(tái)業(yè)務(wù)集中在二級(jí)分行辦理，使支行成為專門的營(yíng)銷和服務(wù)機(jī)構(gòu)；三是實(shí)施營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)綜合改造，撤并低效或無(wú)效網(wǎng)點(diǎn)，并通過(guò)實(shí)行分區(qū)服務(wù)等增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷職能。此外，通過(guò)設(shè)立新產(chǎn)品委員會(huì)等措施，加大了產(chǎn)品創(chuàng)新力度。

加大科技投入，提高信息化管銀行不斷加大科技投入，提高信息技術(shù)的管理和應(yīng)用水平：一是國(guó)有銀行基本實(shí)現(xiàn)了全行數(shù)據(jù)集中，改變了數(shù)據(jù)分散存儲(chǔ)的局面I二是國(guó)有銀行基本建立了統(tǒng)一的前臺(tái)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，并不斷進(jìn)行升級(jí)改造，提高了結(jié)算速度和數(shù)據(jù)管理水平，同時(shí)大量增加自助設(shè)備，推出并不斷完善電話銀行、網(wǎng)上銀行，擴(kuò)充了營(yíng)銷和服務(wù)渠道；三是加強(qiáng)了中后臺(tái)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，通過(guò)信貸管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、統(tǒng)計(jì)信息系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用，管理手段得到提升。

深層次矛盾仍未解決

上述主要的改革措施，提高了中國(guó)銀行業(yè)尤其是國(guó)有銀行的管理水平，極大地增強(qiáng)了中國(guó)銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但從目前的情況看，一些深層次矛盾仍未解決，與外資銀行相比還有一定的差距。

內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)改革尚處于量變過(guò)程，其與市場(chǎng)發(fā)展要求之間的矛盾依然突出。中國(guó)銀行業(yè)經(jīng)過(guò)若干年改革，雖然開(kāi)始顯現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)，但整體上看，治理結(jié)構(gòu)的改革仍處于量變階段，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所要求的現(xiàn)代銀行制度還有相當(dāng)?shù)牟罹?。突出表現(xiàn)為以下四個(gè)方面：

(1)從目前中國(guó)銀行業(yè)董事會(huì)等三會(huì)制度的具體形成看，政府公共權(quán)利與資本權(quán)利混淆的問(wèn)題依然存在，產(chǎn)權(quán)“虛位”問(wèn)題并未得以質(zhì)的改變，“內(nèi)部人控制”及“內(nèi)部人控制的控制”問(wèn)題還沒(méi)有在機(jī)理上得以解決等。

(2)以市場(chǎng)化計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)和合理制約管理風(fēng)險(xiǎn)的模式尚未真正建立，授權(quán)制度仍處在上下層機(jī)構(gòu)間“收”與“放”的循環(huán)中，同一機(jī)構(gòu)管理者的更替并不改變授權(quán)，向“位置”授權(quán)依然是授權(quán)制度的主基調(diào)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所要求的在科學(xué)評(píng)估被授權(quán)人能力的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)“人格化”授權(quán)的模式未切實(shí)構(gòu)筑；以客戶為中心切實(shí)體現(xiàn)前、中、后臺(tái)分離的機(jī)構(gòu)設(shè)置原則尚未到位落實(shí)。

(3)總行承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)控制能力仍不匹配，市場(chǎng)營(yíng)銷及人力資源管理體系還存在系統(tǒng)缺陷；各層機(jī)構(gòu)的營(yíng)銷目標(biāo)還顯模糊。

(4)激勵(lì)機(jī)制及人力資源管理的改革，促進(jìn)了銀行整體市場(chǎng)意識(shí)的提高，但國(guó)有銀行長(zhǎng)期機(jī)關(guān)化管理所形成的一些機(jī)關(guān)作風(fēng)仍很嚴(yán)重，官僚主義，行政依附意識(shí)不時(shí)顯現(xiàn)。

技術(shù)硬件更新已適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要，但功能應(yīng)用與現(xiàn)代化管理要求之間仍有差距。目前中資銀行尤其是國(guó)有銀行，巨額的科技投入已使其在技術(shù)硬件上，不遜色于外資銀行，甚至因購(gòu)買和使用時(shí)間較短的原因，已超越外資銀行，但技術(shù)應(yīng)用還不能完全適應(yīng)現(xiàn)代化管理的要求：

(1)客戶管理。市場(chǎng)化的銀行需要對(duì)客戶進(jìn)行精細(xì)化管理，這必須要借助客戶數(shù)據(jù)庫(kù)的支持。從國(guó)外銀行看，他們借助數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行客戶管理已達(dá)到相當(dāng)?shù)乃?，如：筆者曾學(xué)習(xí)訪問(wèn)過(guò)的澳大利亞聯(lián)邦銀行的零售銀行，在市場(chǎng)營(yíng)銷中運(yùn)用引發(fā)市場(chǎng)(Trigger marketing)的方法，通過(guò)模型對(duì)客戶賬戶數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，研究客戶的消費(fèi)傾向，根據(jù)分析與研究結(jié)果，有針對(duì)性地郵寄廣告，客戶響應(yīng)率高達(dá)40％，大大降低了營(yíng)銷的成本。而中資銀行的數(shù)據(jù)庫(kù)應(yīng)用，目前顯然難以做到這一點(diǎn)。

(2)風(fēng)險(xiǎn)管理。市場(chǎng)化的銀行需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化管理，這必須要有一定的數(shù)據(jù)積累。國(guó)外銀行通過(guò)多年的數(shù)據(jù)積累和市場(chǎng)研究，已經(jīng)將工程化的思維和技術(shù)應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域，能夠通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)模型如運(yùn)用穆迪KMV模型對(duì)公司客戶發(fā)展及風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行分析，有效識(shí)別和量化風(fēng)險(xiǎn)，并有效化解風(fēng)險(xiǎn)。而中資銀行因數(shù)據(jù)積累的原因，目前僅就KMV模型的運(yùn)用而言，都有困難。

(3)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。市場(chǎng)化的銀行需要讓員工清晰地知道自己為銀行干了什么，結(jié)果能得到什么，以此使激勵(lì)效果最大化，在擁有成千上萬(wàn)員工的銀行，要做到這一點(diǎn)，必須要借助技術(shù)的應(yīng)用。國(guó)外銀行已經(jīng)做到了這一點(diǎn)。如澳大利亞聯(lián)邦銀行，當(dāng)你走進(jìn)某一管理者的辦公室，打開(kāi)他的電腦，進(jìn)入管理信息系統(tǒng)，輸入他的名字，其直接管理的下屬、每個(gè)下屬管理的客戶及其對(duì)銀行的貢獻(xiàn)度就會(huì)展現(xiàn)在你的眼前。事實(shí)上，當(dāng)客戶與銀行初次發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，就有了特定的編號(hào)，在服務(wù)的流程中，系統(tǒng)根據(jù)編號(hào)將清晰地測(cè)算每一環(huán)節(jié)客戶對(duì)銀行的貢獻(xiàn)度。而中資銀行因機(jī)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)部職責(zé)分工及其他各種原因，員工業(yè)績(jī)價(jià)值管理的運(yùn)用還有相當(dāng)?shù)睦щy。

創(chuàng)新意識(shí)增強(qiáng)，但創(chuàng)新機(jī)制運(yùn)行不佳，難以滿足因需而變的市場(chǎng)的要求。改革已使中資銀行的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新意識(shí)大為提高，但從目前的情況看，中資銀行尤其是國(guó)有銀行良性的創(chuàng)新機(jī)制并未形成，創(chuàng)新效率未能達(dá)到因需而變的市場(chǎng)要求。(1)創(chuàng)新信息產(chǎn)生于市場(chǎng)，感

知信息的是廣大的客戶經(jīng)理，但因客戶經(jīng)理無(wú)創(chuàng)新信息提供的責(zé)任，由此使一些有價(jià)值的信息時(shí)常在一線被過(guò)濾。(2)產(chǎn)品創(chuàng)新責(zé)任主要集中在總行等管理行的后臺(tái)部門，但因內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)置的一些缺陷等各種原因，時(shí)常使得一些因競(jìng)爭(zhēng)壓力被傳導(dǎo)上來(lái)的信息處理滯后。(3)前后臺(tái)或總行到支行缺乏良好的市場(chǎng)壓力傳導(dǎo)機(jī)制，使得產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門缺乏源于市場(chǎng)的創(chuàng)新動(dòng)力。事實(shí)上，從近幾年的實(shí)踐看，中資銀行尤其是國(guó)有銀行顯現(xiàn)出創(chuàng)新的不足。此外，從一些新興業(yè)務(wù)市場(chǎng)占比看，也可以找到國(guó)有銀行創(chuàng)新不足的端倪，如票據(jù)業(yè)務(wù)是近幾年蓬勃發(fā)展起來(lái)的新興業(yè)務(wù)，其有著為客戶量身定做的特性，但國(guó)有銀行在其中的占比卻與其在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)上的占比形成強(qiáng)烈的反差。以廣東省為例，2005年一季度四大國(guó)有銀行市場(chǎng)占比僅為18．8％，與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)占比超過(guò)60％的情況相比，幾乎倒置。

以更開(kāi)放的思維進(jìn)行綜合性改革

要應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，就要解決上述問(wèn)題或矛盾，為此，中國(guó)銀行業(yè)必須要以更開(kāi)放的思維進(jìn)行綜合性改革。

進(jìn)一步深化法人治理結(jié)構(gòu)的改革。建立以股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層等機(jī)構(gòu)為主體的組織架構(gòu)是治理結(jié)構(gòu)改革的必須，但這只是“形”變化。要有“神”的變化，還必須要有保證各機(jī)構(gòu)獨(dú)立運(yùn)作、有效制衡的制度安排和高效的決策、激勵(lì)約束機(jī)制的運(yùn)行，同時(shí)還必須要有真正的獨(dú)立董事制度，為此，需要認(rèn)真解決好政府對(duì)銀行的行政控制亦即“政銀分離”的問(wèn)題。從目前情況看，符合實(shí)際的做法應(yīng)該是以漸進(jìn)的思維，通過(guò)合理引入戰(zhàn)略投資者、以公開(kāi)上市為基點(diǎn)，逐漸實(shí)現(xiàn)“政銀分離”，并在透明化的經(jīng)營(yíng)模式下，建立符合市場(chǎng)規(guī)則的委托代理人選擇和激勵(lì)制度，以此從根本上解決“內(nèi)部人控制問(wèn)題”。

以全面風(fēng)險(xiǎn)管理的思維建立風(fēng)險(xiǎn)控制體系。從目前的情況看，要注重解決三個(gè)方面的問(wèn)題：一是內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立性問(wèn)題。這不僅需要建立垂直化管理的審計(jì)體制，還需要在內(nèi)部審計(jì)制度安排上確保審計(jì)人員的盡責(zé)。二是平衡制約問(wèn)題。這不僅需要在信貸審批環(huán)節(jié)進(jìn)行平衡制約，還需要確保風(fēng)險(xiǎn)政策制訂的獨(dú)立性，防止“裁判員”充當(dāng)“運(yùn)動(dòng)員”問(wèn)題的發(fā)生。為此，可考慮整合現(xiàn)有涉及信貸業(yè)務(wù)的各有關(guān)部門，整合后的信貸部門可分為三大塊，即：公司業(yè)務(wù)部、信貸風(fēng)險(xiǎn)審批部和風(fēng)險(xiǎn)管理部。其中公司業(yè)務(wù)部的職責(zé)主要是市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶資信調(diào)查、信貸投放審批及客戶維護(hù)。信貸風(fēng)險(xiǎn)審批部的職責(zé)主要是執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)政策、按風(fēng)險(xiǎn)政策審批貸款投放和實(shí)時(shí)監(jiān)控客戶風(fēng)險(xiǎn)變動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)管理部門的職責(zé)主要是制訂風(fēng)險(xiǎn)政策、建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)文化、定期集中進(jìn)行客戶風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定、風(fēng)險(xiǎn)放大到一定范圍客戶的信用恢復(fù)及監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)政策的執(zhí)行等。在具體運(yùn)行中，信貸風(fēng)險(xiǎn)審批部宜實(shí)行垂直化的事業(yè)部管理模式，與公司部平衡制約進(jìn)行貸款審批，而風(fēng)險(xiǎn)部則主要在大區(qū)域以上的機(jī)構(gòu)設(shè)置，如國(guó)有銀行在省級(jí)分行以上設(shè)置，總行風(fēng)險(xiǎn)管理部主要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)政策制訂和監(jiān)督政策執(zhí)行的職責(zé)，分行風(fēng)險(xiǎn)管理部則主要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)集中評(píng)價(jià)、監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)政策執(zhí)行和信用恢復(fù)職責(zé)。三是人格化授權(quán)問(wèn)題。這需要建立科學(xué)的業(yè)績(jī)檔案制度，并通過(guò)對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的科學(xué)評(píng)估，對(duì)個(gè)人進(jìn)行授權(quán)，徹底改變位置相同、授權(quán)相當(dāng)?shù)哪Ｊ?，防止業(yè)務(wù)能力與業(yè)務(wù)授權(quán)不匹配問(wèn)題的發(fā)生。

深化內(nèi)部機(jī)制的改革，盡快提高技術(shù)應(yīng)用水平和創(chuàng)新能力。科技應(yīng)用水平和創(chuàng)新能力的提高不僅涉及財(cái)力投入，還涉及內(nèi)部機(jī)制的運(yùn)行。從中國(guó)銀行業(yè)的現(xiàn)實(shí)看，大部分銀行的財(cái)力投入已能滿足銀行業(yè)創(chuàng)新的需要，關(guān)鍵問(wèn)題在于內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制缺乏協(xié)調(diào)，制約科技應(yīng)用水平和創(chuàng)新能力的提高。因此，需要站在銀行整體經(jīng)營(yíng)管理的高度，改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制和崗位職責(zé)界定，建立較為清晰的前后臺(tái)服務(wù)程序，同時(shí)加大銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)扁平化改革的步伐，優(yōu)化銀行價(jià)值鏈流程，以增進(jìn)全員提高科技應(yīng)用和創(chuàng)新能力的動(dòng)力。

以理性思維化解矛盾，防止“特色論”標(biāo)簽使銀行改革誤入歧途。銀行改革是對(duì)不適應(yīng)銀行發(fā)展的各種生產(chǎn)關(guān)系進(jìn)行的變革，在變革中難免會(huì)出現(xiàn)一些新的矛盾，如：國(guó)有銀行一些分支機(jī)構(gòu)過(guò)去不良資產(chǎn)較多，財(cái)務(wù)重組“剝離”后，剩余資產(chǎn)與其人員極不對(duì)稱，導(dǎo)致穩(wěn)定與效率的矛盾；改革中一些案件發(fā)生，導(dǎo)致案件防范與成本控制的矛盾等等。面對(duì)這些矛盾，必須要以市場(chǎng)化的理性思維去化解，決不可因矛盾存在而延緩改革，更不可因矛盾而扭曲改革目標(biāo)。與此同時(shí)，在改革中，不可凡事均講“特色”、講“國(guó)情”，銀行有銀行的特質(zhì)，以過(guò)多的特色建立起來(lái)的銀行就不再是銀行，因此，在改革中，一些方面要少講特色多講模仿，如治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管理模式、業(yè)績(jī)價(jià)值管理等，畢竟一些國(guó)家已經(jīng)跨越了中國(guó)現(xiàn)有的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)階段，他們的銀行在這些方面已有市場(chǎng)驗(yàn)證的最佳范例，一些方面要多講特色少講模仿，如營(yíng)銷策略，畢竟不同區(qū)域群體的消費(fèi)偏好不同。惟有此，才能實(shí)現(xiàn)鄧小平同志所提出的“把銀行辦成真正的銀行”的構(gòu)想。

(作者單位：中國(guó)工商銀行廣東省分行)

責(zé)任編輯：柯丹

Kedan@ChinaBanker.net