張明莉

泰華農(nóng)民銀行(KASIKORNBANK，又稱KBANK)創(chuàng)建于1945年6月8日，至今已經(jīng)有了60年的經(jīng)營歷史，是目前泰國第二大商業(yè)銀行。泰華農(nóng)民銀行開業(yè)初期只有8人，注冊資本只有500萬泰銖(約合現(xiàn)人民幣48．5萬元)，到2004年底。員工人數(shù)已經(jīng)超過9000人，總資產(chǎn)已達(dá)8245．51億泰銖(約合人民幣1264．S7億元)，凈資產(chǎn)6666．5億元泰銖(約合人民幣1313．3億元)，凈利潤1534億元泰銖(約合人民幣502．2億元)。泰華農(nóng)民銀行從創(chuàng)業(yè)初期一家名不見經(jīng)傳的泰資小銀行，發(fā)展成今天這樣享譽(yù)泰國國內(nèi)外的經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良、管理水平一流的亞洲本土商業(yè)銀行，特別是經(jīng)歷了亞洲金融危機(jī)洗禮后能夠再度輝煌，背后有著許許多多生動的故事。泰華農(nóng)民銀行的創(chuàng)始人之一是泰國顯赫華人家族——伍姓家族的第三代，盡管該銀行現(xiàn)已成為一家國際投資人大量持股的公眾上市公司，但其家族的第四代、第五代的家庭成員至今仍在其中傾心盡力。可以說，泰華農(nóng)民銀行的歷史，濃縮了亞洲發(fā)展中國家本土銀行的成長故事，而引領(lǐng)這家銀行走向成功的泰國幾代華人銀行家，也成為亞洲發(fā)展中國家本地銀行家成功的典型代表。近期，我們在有著濃郁中國風(fēng)格的北京飯店，見到了這一顯赫家族的第五代傳人，現(xiàn)任泰華農(nóng)民銀行首席執(zhí)行官的伍萬通。

金融危機(jī)中浴火重生

“就是這點(diǎn)融資，挽救了泰華農(nóng)民銀行?！薄槿f通

提起泰國，從事金融或相關(guān)行業(yè)工作的人，可能首先想到的，就是1997年始于泰國的亞洲金融危機(jī)。在那場震動全球的大事件中，泰銖巨幅貶值，泰國經(jīng)濟(jì)與金融業(yè)遭受重創(chuàng)，諸多金融機(jī)構(gòu)被停業(yè)、歇業(yè)，機(jī)構(gòu)家數(shù)驟減……當(dāng)記者為此次采訪做案頭準(zhǔn)備工作時，雖然事隔多年，仍可以從當(dāng)時那些鋪天蓋地的媒體報(bào)道以及各種來源的分析、研究和辯論中，感受到當(dāng)時情景的震撼與慘烈。按照一般常理，我們會想，能夠在那場血與火的洗禮中活下來的機(jī)構(gòu)或者個人，一定是有著過人的、超常的本領(lǐng)。但當(dāng)記者和伍萬通談起泰華農(nóng)民銀行“活下來”、并能夠發(fā)展壯大的原因時，聽到的卻是這樣的話語：

“運(yùn)氣，我覺得我們運(yùn)氣好，沒有運(yùn)氣的話，這幾年過不來，特別是金融危機(jī)的時候。跟泰國其他所有的銀行相比，泰華農(nóng)民銀行較早地做大起來。其實(shí)，在此之前，沒有人有過金融危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，有再高的學(xué)歷、再大學(xué)問也沒有用，因?yàn)闀纠餂]有寫。泰國全國上至總理，下到工人，從來沒有人遇到過金融危機(jī)，所以對我們來說，躲過一劫，只能是運(yùn)氣……”

“金融危機(jī)爆發(fā)初期的時候，很多人對亞洲產(chǎn)生了恐懼，資金不再進(jìn)來，到了1998年3月的時候，由于泰國政府制定了新的政策，很多人以為危機(jī)已經(jīng)過去，情況有所緩和。不想5月份的時候，印度尼西亞危機(jī)再次爆發(fā)。而泰華農(nóng)民銀行就是緊緊抓住了這短短的兩個月時間在國際市場上進(jìn)行了8．25億美元的融資，解決一些流動性問題，這在當(dāng)時的泰資銀行中是僅有的兩家，另一家是盤古銀行，此外再沒有第三家。就是這點(diǎn)融資，挽救了泰華農(nóng)民銀行?！?/p>

回答雖然出乎意料，但其實(shí)也在情理之中。在整個采訪過程中，伍萬通先生所表現(xiàn)出來的內(nèi)斂性情，讓我們感受到一位東方人可能是與生俱來的沉穩(wěn)與謙遜，但他那時不時爆發(fā)出的爽朗的笑聲與激揚(yáng)的話語，又讓我們充分感受到他對從事的家族事業(yè)與社會事業(yè)的信心、熱心與決心。他的關(guān)于泰華農(nóng)民銀行“較早地做大起來”的說法，以及他周圍同事、他的中國顧問為我們提供的關(guān)于他的家族、關(guān)于他本人以及關(guān)于泰華農(nóng)民銀行的大量文字、音像、圖片資料，引起子我們對這家銀行的成長史、對這家?guī)状y行家的成長經(jīng)歷的強(qiáng)烈的興趣。

承傳祖業(yè)、再造輝煌

“如果父親在天有靈，會為兒子感到驕傲的?！薄槿f通

伍萬通是泰國客家華裔第五代，是當(dāng)年泰華農(nóng)民銀行的創(chuàng)建人之———伍佰林的孫子。近一個世紀(jì)前，伍萬通的祖先從中國來到泰國，伍氏集團(tuán)從最初經(jīng)營木材及稻米業(yè)發(fā)展到當(dāng)今現(xiàn)代化的金融業(yè)和多元化的綜合企業(yè)集團(tuán)，歷經(jīng)百年仍然蒸蒸日上，堪稱泰國華商企業(yè)成功的典范。

伍氏家族的創(chuàng)始人伍淼源是廣東梅縣客家人，祖先來自河南，祖輩以務(wù)農(nóng)為生。19世紀(jì)70年代，暹羅(泰國的舊稱)節(jié)基皇朝建都曼谷已近一個世紀(jì)，其拉瑪四世國王為大力推行現(xiàn)代化，需要大量的勞動力來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。由于當(dāng)時的中國清王朝改變以往的政策，不再禁止華人到海外謀生，于是華人移民暹羅者逐漸增多。伍淼源也隨著移民的人潮來到暹羅，最初在曼谷一家華人開辦的酒行當(dāng)“碌將”(即店員，潮州話)，并在店主的木材行幫工，逐步積累了財(cái)富和木材經(jīng)營的知識。1901年，他開辦了自己的木材行——廣源隆商行，并獲得泰國北部的林木采伐特許權(quán)。在伍淼源的苦心經(jīng)營下，廣源隆逐漸從名不見經(jīng)傳的小商號，發(fā)展成為業(yè)務(wù)遍及國內(nèi)外的知名木材貿(mào)易商，同時還獲得了更多的柚木采伐特許權(quán)，并開設(shè)了廣金隆鋸木廠。致富后的伍淼源熱心回報(bào)泰國社會，心系家鄉(xiāng)同胞。伍淼源去世十二年后，當(dāng)時中國著名的教育家黃炎培先生在瞻仰其遺像時題詞寫道：“歷盡險(xiǎn)峨得康莊，天懷孝友謙有光；湄南一水流湯湯，德澤遠(yuǎn)通春申江?！?/p>

伍淼源的長子伍佐南，是伍萬通的曾祖父，繼承父業(yè)，進(jìn)一步擴(kuò)張木材業(yè)，并開始經(jīng)營碾米業(yè)和稻米等農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易，全盛時期除了擁有龐大的柚木園外，還有出口行、鋸木廠、保險(xiǎn)公司和銀行等產(chǎn)業(yè)，在香港、上海、廣州、汕頭、梅縣以及新加坡、印度尼西亞、印度、古巴、南非、倫敦等地設(shè)有公司或分支機(jī)構(gòu)，同時還獲得了曼谷部分地區(qū)公共汽車特許經(jīng)營權(quán)，成為泰國當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)界巨子。20世紀(jì)初，孫中山在東南亞宣傳革命途經(jīng)暹羅時，伍佐南曾與他結(jié)識，并發(fā)動商界人士創(chuàng)立中華會所，團(tuán)結(jié)華僑力量，集資支持孫中山的革命活動。同父親一樣，伍佐南也非常熱心社會公益事業(yè)，倡辦醫(yī)院、華文學(xué)校、山莊及神廟等，回饋社會。

伍萬通的祖父、泰華農(nóng)民銀行的創(chuàng)始人之———伍伯林，是伍佐南的長子，10歲時到中國求學(xué)，成年后回到泰國，曾赴英國學(xué)習(xí)國際貿(mào)易。伍佐南去世后，他和其他家族成員繼承祖業(yè)，繼續(xù)經(jīng)營家族的輾米、鋸木、輪船、保險(xiǎn)和公共汽車等產(chǎn)業(yè)，并與英商合資建立公司向歐洲出口大米。伍柏林曾先后捐款資助廣州嶺南大學(xué)、梅縣東山中學(xué)以及中國參加世運(yùn)會足球和網(wǎng)球賽等。在日本侵華時期，伍柏林及其家族和其他海外愛國僑胞一起，從泰國匯款至中國國內(nèi)支持抗日運(yùn)動。1945年，伍柏林發(fā)起組建泰華農(nóng)民銀行，并擔(dān)任首任總裁，他去世后，他的弟弟伍竹林、伍克誠分別擔(dān)任泰華農(nóng)民銀行董事長和總裁，擔(dān)負(fù)起經(jīng)營發(fā)展泰華農(nóng)民銀行的重任。

伍班超是伍伯林的長子，伍萬通的父親，畢業(yè)于泰國朱拉隆功大學(xué)科學(xué)系，曾留學(xué)美國，獲密執(zhí)根大學(xué)化學(xué)碩士學(xué)位。完成學(xué)業(yè)后，于1951年起擔(dān)任泰國人壽保險(xiǎn)有限公司董事總經(jīng)理，1962年出任泰華農(nóng)民銀行總裁，1976年升任該行董事長和首席執(zhí)行官。他執(zhí)掌泰華農(nóng)民銀行后，起用大批優(yōu)秀年輕人才，應(yīng)用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技

術(shù)，使銀行業(yè)務(wù)迅速發(fā)展。1974年，泰華農(nóng)民銀行在泰國民營商業(yè)銀行中排名第八位，1983年躍居第二位，并于同年建成了19層的總行大廈。1984年，伍班超被評選為泰國最優(yōu)秀銀行家，曾獲泰國國王御賜農(nóng)業(yè)大學(xué)科學(xué)榮譽(yù)博士學(xué)位。1992年伍班超因病去世后，其弟伍捷樸出任泰華農(nóng)民銀行董事長至今。

伍萬通的母親姍安婉女親王是被稱為泰國科學(xué)之父的拉瑪四世國王的曾孫女，因此說伍萬通也是泰國先王的后裔和當(dāng)今泰國王室的遠(yuǎn)親。伍萬通的曾外祖父曾是泰國歷史上第一任外交部長，19世紀(jì)末至20世紀(jì)初曾主導(dǎo)與法國的和談，為維護(hù)泰國的國家和民族獨(dú)立做出過重要貢獻(xiàn)。伍萬通的外祖父曾任泰國駐英大使，而現(xiàn)任泰國銀行——泰國的中央銀行行長則是伍萬通的舅舅……

作為這樣一個顯赫家族中第五代長子，承載了家族前輩與同輩許多的希望，繼承祖業(yè)、承擔(dān)重任似乎是天經(jīng)地義、順利成章的事情。但是，伍萬通曾向美國《商業(yè)周刊》說，他早先的志向卻是學(xué)醫(yī)，同父親一樣，曾獲得化學(xué)學(xué)位，只不過是在美國普林斯頓大學(xué)。后來，伍萬通又在哈佛大學(xué)獲得了工商管理碩士學(xué)位。也許我們可以推測，對家族先輩成功經(jīng)歷的耳濡目染，以及早先所接受的良好的東西方教育，為伍萬通日后執(zhí)掌泰華農(nóng)民銀行，做了個較好的鋪墊。在軍隊(duì)服役兩年、以及短暫的佛學(xué)修行之后，伍萬通給了父親一個回報(bào)——1979年加入了泰華農(nóng)民銀行，1992年在父親去世后開始擔(dān)當(dāng)重任。

在伍萬通父親去世后的十幾年間，泰華農(nóng)民銀行發(fā)生了非常深刻的變化，僅從股權(quán)上看，已經(jīng)從原先的家族企業(yè)，轉(zhuǎn)變成了國內(nèi)、國際投資人大量持股的社會公眾公司。而在這變化過程中伍萬通所經(jīng)歷的一切磨難與洗禮，必是他的父輩們所沒有料到的。伍萬通說過：“我父親從來沒有經(jīng)歷過亞洲金融危機(jī)中泰華農(nóng)民銀行所經(jīng)歷的那些掙扎、那些變化?！彼f，如果父親在天有靈，會為兒子感到驕傲的。的確，十幾年間，泰華農(nóng)民銀行的進(jìn)步與變化令世人矚目，僅從國際上知名財(cái)經(jīng)媒體的評比中就可窺見一斑——連續(xù)數(shù)年獲得《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評論》的“泰國十大知名公司”；連續(xù)三年獲得《亞洲貨幣》“最佳管理公司”；數(shù)次被《金融與貨幣》、《利率》、《亞洲貨幣》、《歐洲貨幣》、《環(huán)球金融》等評為“年度銀行”、“泰國最佳本地銀行”、“市場價值增長最快的研究成長型企業(yè)”、“泰國最受尊敬的企業(yè)”、“十年以來泰國最佳管理公司”、“有發(fā)展全球化經(jīng)營潛力的泰國企業(yè)”……在泰華農(nóng)民銀行獲得諸多贊譽(yù)的同時，伍萬通個人也因其出色的才智，獲得了為數(shù)眾多的殊榮：三次被《利率》雜志評為“年度銀行家”；兩次獲得《貨幣與銀行》“年度銀行家”稱號獲1995年《管理人》雜志“十大管理人”稱號；2000年當(dāng)選為《亞洲周刊》“亞洲之星——50位變革前沿的領(lǐng)袖”，是惟一入選的亞洲十大金融領(lǐng)袖的泰國人；2001年被《經(jīng)理人》雜志評為“泰國50位一流經(jīng)理人”；2003年獲泰國證券交易所和《貨幣與銀行》雜志聯(lián)合頒發(fā)的“最佳首席執(zhí)行官”……應(yīng)證了中國的那句古話———“將門出虎子”。

打造現(xiàn)代化、國際標(biāo)準(zhǔn)的泰國商業(yè)銀行

一流的產(chǎn)品、最現(xiàn)代化的科技技術(shù)手段和最新的行業(yè)服務(wù)手段，以符合當(dāng)今最先進(jìn)的行業(yè)國際標(biāo)準(zhǔn)?！槿f通

盡管在談話中伍萬通一再謙虛地說“運(yùn)氣”，但我們知道，泰華農(nóng)民銀行能有今天的成績，除了祖輩們早先打下的基礎(chǔ)以外，與伍萬通個人的膽識、才智，以及他對要打造一家現(xiàn)代化、國際化商業(yè)銀行的全新理念的領(lǐng)悟與實(shí)踐是分不開的。

雖然此次訪談未能從他口中完全了解到泰華農(nóng)民銀行的成功之道，但在我們從大量文字的資料以及他在其它場合的演講中，看到伍萬通對泰華農(nóng)民銀行競爭優(yōu)勢以及競爭策略的描述與理解。他說：“泰華農(nóng)民銀行的人力資源發(fā)展貫穿于60年來銀行自身的發(fā)展過程中。事實(shí)證明，員工的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)化成為組織能夠用創(chuàng)新的銀行產(chǎn)品和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移來領(lǐng)先市場的主要推動力……”；“泰華農(nóng)民銀行通過把良好的公司治理的概念付諸實(shí)施而強(qiáng)化了透明度，透明度和道德準(zhǔn)則是專業(yè)化銀行所必需的。泰華農(nóng)民銀行為有這樣知識淵博、獨(dú)立的董事組成的董事會深感自豪。董事會成員和管理層擁有共同的遠(yuǎn)見和價值觀，那就是使股東權(quán)益長期的最大化”。

此外，我們也從各種渠道了解到，泰華農(nóng)民銀行的成就，與伍萬通及其同事們?nèi)粘Ｋ鞯哪切┐罅科D苦、細(xì)致的工作與努力是分不開的。特別是，1994年開始的企業(yè)再造，助推泰華農(nóng)民銀行邁上了一個新的臺階，其后諸多的舉措與顯著的效果，也使伍萬通獲得了“將西方的學(xué)識才智與東方的商業(yè)智慧融合為一體，是聲譽(yù)卓著的新一代商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之一”的贊譽(yù)。

企業(yè)再造理論是1993年開始在美國出現(xiàn)的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理方式的一種新的理論和方法，是西方諸多改進(jìn)管理和企業(yè)經(jīng)營方式的理論之一。該理論的創(chuàng)始人、原美國麻省理工學(xué)院教授邁克·哈默博士(Michael Hammer)在他參與的《企業(yè)再造》(《Reengineering：theLeadership and Implementation Perspectives》)一書中指出，“企業(yè)再造是為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營基準(zhǔn)，對工作流程進(jìn)行根本性重新思考并徹底改革。”

1994年，伍萬通率先將企業(yè)再造理論引入泰國，提出了對工作流程進(jìn)行根本性重新思考并徹底改革的理由。他說，“隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，不斷擴(kuò)大的舊體系也使企業(yè)的工作流程日益錯綜復(fù)雜，雖然大多數(shù)員工都在埋頭苦干，專心致志地處理辦公桌上成堆的文件，但是與競爭者相比可以發(fā)現(xiàn)，為客戶服務(wù)的質(zhì)量卻下降了。實(shí)施再造的工作第一階段從研究分析、改進(jìn)分行的服務(wù)流程、工作結(jié)構(gòu)、分行外觀和內(nèi)部布局人手?！?/p>

客戶是商業(yè)銀行的命脈。當(dāng)時，為了同客戶建立良好的關(guān)系，提高工作效率，泰華農(nóng)民銀行首先對銀行的工作結(jié)構(gòu)進(jìn)行了再造：明確劃分柜臺和支持性工作的職責(zé)，并加以改進(jìn)；制定統(tǒng)一的規(guī)范，使各分行的工作結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化。其次，還對分行布局和外觀進(jìn)行了改變，對分行內(nèi)部布局進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，明確劃分職員的職責(zé)范圍，提高工作效率，減少了重復(fù)工作，使得每位職員的工作更加明確。內(nèi)部布局的重新設(shè)計(jì)，充分考慮了業(yè)務(wù)工作的重要原則，即向客戶提供更加便利和快捷的服務(wù)。在分行外部形態(tài)調(diào)整的開始階段，分行的業(yè)務(wù)被分成幾大類，形成分行的主體架構(gòu)和運(yùn)營的重要基礎(chǔ)。除了工作流程、工作結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵型的改造外，泰華農(nóng)民銀行還對銀行網(wǎng)點(diǎn)的外觀進(jìn)行了再造，包括改變燈光、改變辦公桌椅的顏色、增加營業(yè)場所客戶空間比率等等。

企業(yè)再造工程整合了泰華農(nóng)民銀行各個系統(tǒng)，更加便于操作，減少了客戶服務(wù)流程中的不必要環(huán)節(jié)，減少了操作處理時間，減少了表格使用量和用紙量，提高了工作效率。再造工程不僅改造了泰華農(nóng)民銀行各分行的服務(wù)流程、內(nèi)部設(shè)置和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，還再培訓(xùn)了全體

職員，并從根本上改進(jìn)了長期以來的規(guī)章制度、工作習(xí)慣、經(jīng)營理念和各種運(yùn)作方法。伍萬通認(rèn)為，泰華農(nóng)民銀行從企業(yè)再造工程中得到的最重要收獲是，由于簡化了繁瑣、重復(fù)的工作流程，職員有了良好的心理狀態(tài)，工作更加專心，工作失誤大大降低，從而提高了客戶的滿意度。

伍萬通對泰華農(nóng)民銀行的再造，使泰華農(nóng)民銀行向現(xiàn)代化、國際標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)銀行邁近了一步，引起了世人對他本人、對泰華農(nóng)民銀行的刮目相看。泰華農(nóng)民銀行在成為泰國本土銀行典范的同時，也開始了其國際化的進(jìn)程。中國發(fā)展戰(zhàn)略，就是其國際化戰(zhàn)略的一個非常重要的組成部分。

獨(dú)特的中國發(fā)展戰(zhàn)略

“我們一開始就知道我們不能按照其他大行的路子，直線走，需要用技巧，需要用中泰兩國人民之間的文化上的紐帶?！薄槿f通

2002年9月，泰華農(nóng)民銀行在其行徽中加入了中文，一家外國銀行把中文放進(jìn)自己的企業(yè)標(biāo)識中，這在我們的印象中是極為罕見的。中泰兩國之間的歷史淵源可以追溯到上千年前，而華人大規(guī)模地遷移泰國，也有了150多年的歷史。雖然已經(jīng)移居多年，但許多泰國華人仍有著非常濃烈的中國情結(jié)。近些年，中泰兩國經(jīng)貿(mào)聯(lián)系日益緊密，在這樣的大背景之下，泰華農(nóng)民銀行的在華發(fā)展，與其它外資銀行相比，自然有著自己的獨(dú)到之處。伍萬通的介紹，應(yīng)證了我們最初的判斷。

伍萬通說，金融危機(jī)過后，泰華農(nóng)民銀行開始思索下一步的發(fā)展方向，馬上想到的就是中國。鑒于中國在世界經(jīng)濟(jì)體系中的地位以及中泰之間、他個人的背景等多方面的原因，2000年以后他幾乎每個月都要來中國，研究中國，研究進(jìn)入中國的戰(zhàn)略。他說，“雖然泰華銀行在泰國是很大的銀行，國內(nèi)有500家分行，但是與其他外資行、同中國的一些銀行相比，我們?nèi)匀皇莻€小銀行。我們不能直接就來中國買這個銀行，買那個銀行，我們要制定這樣一個戰(zhàn)略，能充分利用中泰之間淵源文化的；有利條件，更好地推動中泰之間的金融業(yè)的交流。我們一開始就知道我們不能按照其他大行的路子，直線走，需要用技巧，需要用中泰兩國人民之間的文化上的紐帶?！?/p>

目前，泰華農(nóng)民銀行已經(jīng)形成了清晰的中國業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。第一，為中國到泰國的企：業(yè)提供服務(wù)，不光是企業(yè)家，也包括旅游觀光者。今年6月份，作為泰國的第一家銀行，泰華農(nóng)民銀行和中國銀聯(lián)簽訂了合同，讓中國銀聯(lián)卡的消費(fèi)者能夠利用泰華農(nóng)民銀行的ATM網(wǎng)絡(luò)，以及銷售網(wǎng)絡(luò)。伍萬通說，泰華農(nóng)民銀行是泰國唯一一家有泰、英、中三種服務(wù)語言、三種語言年報(bào)的銀行，我們希望中國的企業(yè)家到泰國來，知道有家泰國銀行能夠用中文提供服務(wù)，有中文熱線電話，他笑談：“我們的電話號碼非常適合中國人的習(xí)慣，8008888；下一步是中文服務(wù)到分行，發(fā)現(xiàn)能講中文的人才?！?/p>

第二，為泰國到中國的企業(yè)提供服務(wù)。經(jīng)過60多年的經(jīng)營，泰華農(nóng)民銀行在泰國有了很多長期的客戶，有的已經(jīng)有了30多年的合作歷史。伍萬通說，我們帶著最強(qiáng)的泰國企業(yè)到中國來，到中國來投資、做貿(mào)易，與中國的企業(yè)合作，我們在這中間起牽線、搭橋的作用；牽線人的作用非常重要，因?yàn)閮蛇叾疾涣私?，總要有個中間人。過去中泰兩邊在商業(yè)上有好的經(jīng)驗(yàn)，也有不好的教訓(xùn)，總的來說，成功的還比較少。我們作為中間人，幫助雙方建立信譽(yù)。中泰貿(mào)易每年有幾十億美元，投資也不少，因此市場也是不小的。

第三，為中國的中小型企業(yè)提供貸款。伍萬通說，泰華農(nóng)民銀行在中國找到了一個商業(yè)銀行的市場空間，那就是中小型企業(yè)貸款業(yè)務(wù)。目前，中國的銀行給中小企業(yè)貸款很少，金融工具也很少，而泰華農(nóng)民銀行與其他泰國銀行相比，一個成功的地方就是中小企業(yè)做的成功。再就是機(jī)構(gòu)治理，目前是泰國第一，從這幾個方面看，我們就感覺到，應(yīng)該把我們的這些經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)引進(jìn)到中國來。

中小企業(yè)貸款是目前困擾中國商業(yè)銀行的一大難題，作為一家外國銀行，卻將此當(dāng)作進(jìn)入本地市場的一項(xiàng)主業(yè)，并且與中國的監(jiān)管機(jī)構(gòu)的政策取向不謀而合，引起了我們的好奇心。當(dāng)我們進(jìn)一步提出泰華農(nóng)民銀行為中國中小企業(yè)貸款的運(yùn)作方式、短期和長期的考慮等問題時，伍萬通向我們解釋道，的確，近期中國銀監(jiān)會力推中國的銀行開展中小企業(yè)貸款，但是，中國的中小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)量一直不是很大，在實(shí)際操作中存在諸多的困難，主要是因?yàn)橹袊闹行∑髽I(yè)存在著許多的問題，比如，中小企業(yè)沒有信用記錄，缺乏抵押資產(chǎn)，公司治理機(jī)制不健全，等等。但是市場需求很大，中國的管理層已經(jīng)看到了這個市場，希望來推動這個市場。在這樣一個契機(jī)之下，泰華農(nóng)民銀行選擇這樣一個時機(jī)，開展此項(xiàng)業(yè)務(wù)，是一個非常明智的選擇。

關(guān)于運(yùn)作方式，伍萬通介紹說，泰華農(nóng)民銀行準(zhǔn)備采取與中國的銀行合作的方式，充分利用中國的銀行在中小企業(yè)貸款方面的本土的經(jīng)驗(yàn)。兩家銀行的合作會有互補(bǔ)性，泰華農(nóng)民銀行會將業(yè)務(wù)模式引進(jìn)，把機(jī)構(gòu)治理、管理方面的好的經(jīng)驗(yàn)帶來。合作不一定要有股份、要互派董事之類的管理人員，也可以僅僅是業(yè)務(wù)上的合作。

伍萬通認(rèn)為，和中國當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的銀行合作實(shí)際是一個雙贏的過程。一方面，泰華農(nóng)民銀行在中小企業(yè)融資方面有一定優(yōu)勢。這種優(yōu)勢不是某種模型，或是什么技巧，最主要是經(jīng)驗(yàn)。他說，“憑借我們在中小企業(yè)融資上的豐富經(jīng)驗(yàn)，我們可以判斷出比較適合的融資方式，對不良資產(chǎn)的控制也較為有效，相信這會對中國的合作銀行有所幫助。而從別的角度看，如果我們不和中國的銀行合作，單獨(dú)給中國的中小企業(yè)提供融資服務(wù)，原則上也是可以的，但是這就涉及到我們銀行內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理問題。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會也可能會就此提出質(zhì)疑。”

最后，伍萬通還對我們談到了他個人對中小企業(yè)業(yè)務(wù)的理解。他認(rèn)為，中小型企業(yè)貸款是所有國家都非常重視的業(yè)務(wù)，但也很難作。一是銀行怎么能夠?qū)㈠X貸給中小企業(yè)，像目前中國的情況，對中小企業(yè)貸款數(shù)額較小。第二是，即使能貸給中小企業(yè)，怎么保證能不出現(xiàn)壞賬。對政府來說，這是一個大課題，對商業(yè)銀行來說，也是一個大課題，要有專門的人來研究。如果泰華銀行沒有專門從事中小企業(yè)貸款研究的團(tuán)隊(duì)，就無法回答這兩個問題。最沒有效果的，是逼著銀行給中小型企業(yè)貸款。因?yàn)橹行⌒推髽I(yè)貸款相對于別的貸款來說，含著一個難題，就是既要控制成本，又要控制貸款。如果你將給中小型企業(yè)貸款的模式同大企業(yè)一樣，那從一開始就不會成功。再者就是如果成本太高，無法盈利，即使沒有不良貸款，你也無法放貸。