王　齊　明　波

2005年4月18日，國(guó)務(wù)院正式批準(zhǔn)了中國(guó)最大的國(guó)有銀行——中國(guó)工商銀行的股份制改革方案。短短的70天過(guò)后，工行人借助政府支持并輔之以市場(chǎng)運(yùn)作成功完成了財(cái)務(wù)重組，諸如資本充足率、不良貸款率及撥備覆蓋率等一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)均接近或達(dá)到了國(guó)際良好銀行的標(biāo)準(zhǔn)。6個(gè)月后即10月28日，中國(guó)工商銀行股份有限公司向世人宣告成立。在許多人眼里這的確是一個(gè)夢(mèng)幻般的巨變。

但令人驚訝的是，工行高管層的態(tài)度卻是出奇的低調(diào)和冷靜：有了政策支持，諸如財(cái)務(wù)重組、成立股份公司、引進(jìn)國(guó)外戰(zhàn)略投資者乃至上市等，當(dāng)然可以在短時(shí)間內(nèi)完成。但是一個(gè)銀行要持續(xù)健康發(fā)展，辦成真正的好銀行，單靠外力是不行的，不管國(guó)家給你多少政策，給你多少幫助，若沒(méi)有自身的努力，始終不會(huì)成長(zhǎng)為一個(gè)好銀行。正如一個(gè)病人一樣，最終可以依靠的還是自身的免疫功能。

回想1998年，國(guó)家用2700億元特別國(guó)債來(lái)充實(shí)四大銀行的資本金。設(shè)計(jì)方案時(shí)按照1997年底各行的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)規(guī)模，令其資本充足率達(dá)到8％的法定標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算了注資需求，并確定了注資方案。也在短時(shí)間內(nèi)使四大行的資本充足率達(dá)到了巴塞爾協(xié)議的最低水準(zhǔn)。但是，隨后，資本充足率每況愈下，四大行的體制也幾乎是運(yùn)行依舊。再擴(kuò)大一下眼界看看已在股市上折騰10多年的上市公司，我們就會(huì)清楚，工行高管們的看法絕不是杞人憂天。

這樣看來(lái)，工商銀行在正式啟動(dòng)股份制改革前所做的工作就顯得尤為關(guān)鍵，因?yàn)檎沁@些看似波瀾不驚的舉措增強(qiáng)了工行的造血能力和免疫力，為其建設(shè)現(xiàn)代商業(yè)銀行打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。當(dāng)我們有幸與工行人一起回顧其近幾年來(lái)的改革歷程時(shí)，我們的確感到工行有自己的一套思路，他們的步伐邁得的確很有質(zhì)量。

觀念深處扎營(yíng)盤

在談到工行近幾年的風(fēng)雨歷程及全行所發(fā)生的諸種變化時(shí)，工行的領(lǐng)路人姜建清是這樣說(shuō)的：“我們的企業(yè)，如果說(shuō)這幾年有什么大的變化，不是說(shuō)不良資產(chǎn)下降了，利潤(rùn)大量增加了，而是觀念變化了，這是最重要的?！?/p>

全工行的員工都知道，姜建清所說(shuō)的觀念即“效益，質(zhì)量，管理，發(fā)展與創(chuàng)新”，其中效益是目標(biāo)，質(zhì)量是前提，管理是基礎(chǔ)，發(fā)展和創(chuàng)新是動(dòng)力。

乍聽(tīng)起來(lái)，姜建清所謂的觀念變化似乎沒(méi)有多少新意，但凡是在中國(guó)的國(guó)有銀行中工作過(guò)的人，對(duì)此卻是頗有共鳴。工行的—位高管深有感觸地說(shuō)：“過(guò)去，不少人都認(rèn)為存款是目標(biāo)，存款是第一，有了存款也就有了—切。所以好多銀行甚至搞高息攬存，20％多的利率把存款拿來(lái)去亂放貸款?！?/p>

事實(shí)上，姜建清也不避諱自己所言的“普通性”?！半m然‘效益是目標(biāo)是非常樸素的道理，但是當(dāng)時(shí)很多銀行工作人員的腦子里并不是很清楚?！?/p>

觀念當(dāng)然不能僅僅停留在口頭上或抽象的層面。為了在全行牢固樹(shù)立效益是目標(biāo)這一思想觀念，工商銀行提出了經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的概念，即將造成虛假利潤(rùn)的各類墊支，如表內(nèi)應(yīng)收未收利息等全部扣除后，才算真正實(shí)現(xiàn)了效益。經(jīng)營(yíng)觀念的轉(zhuǎn)變給當(dāng)時(shí)步履蹣跚的工商銀行注入了新的活力，2000年當(dāng)年就一舉扭轉(zhuǎn)了連續(xù)多年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)虧損的局面，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)100億元。作為國(guó)際商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)核心指標(biāo)的成本收入比也迅速改觀，從2000年的63.74％逐年下降至今年上半年的35％，這個(gè)數(shù)字已是國(guó)際銀行業(yè)的先進(jìn)水平。

抽象觀念向生產(chǎn)力轉(zhuǎn)變的集中體現(xiàn)在對(duì)長(zhǎng)期壓得工行人喘不過(guò)氣的“三座大山”(即信貸類不良資產(chǎn)、非信貸類不良資產(chǎn)和借新還舊貸款)的態(tài)度、行為的轉(zhuǎn)變。首先是新增貸款質(zhì)量得到有效控制。1999年以來(lái)，新發(fā)放的貸款質(zhì)量連續(xù)六年控制在1．60％以內(nèi)。其次是借新還舊貸款基本清理完畢。2000年工商銀行在國(guó)內(nèi)率先提出借新還舊貸款解決方案，制定了非常嚴(yán)格的流動(dòng)資金貸款管理方案。通過(guò)多年努力，借新還舊貸款從2000年末的1萬(wàn)億元壓縮至今年6月末的680億元，而且這680億元基本都是正常的流動(dòng)資金貸款。另一個(gè)亮點(diǎn)即處置存量不良貸款的速度大大加快。2000年面對(duì)著問(wèn)題成堆的不良貸款，工商銀行提出了十個(gè)字，即“分流、堵漏、清淤、綜合治理”。近幾年來(lái)，工行每年置換出1000億元左右的貸款轉(zhuǎn)而支持有市場(chǎng)有效益發(fā)展前景好的企業(yè)和項(xiàng)目，客戶結(jié)構(gòu)不斷改善。信用等級(jí)在AA級(jí)以上優(yōu)質(zhì)客戶貸款在工商銀行全部貸款中的占比每年都能提高5個(gè)百分點(diǎn)以上。信貸類和非信貸類不良資產(chǎn)的余額壓縮規(guī)模達(dá)2286億元。

風(fēng)險(xiǎn)管理改革

全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建是銀行公司治理的應(yīng)有之同時(shí)也是公司治理有效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)性制度。

業(yè)界都知道，中國(guó)銀行業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)是信用風(fēng)險(xiǎn)。工商企業(yè)貸款的信用風(fēng)險(xiǎn)又是重中之重，而承載此種風(fēng)險(xiǎn)的最大的主體就是工商銀行。截至2003年年底，工行不良資產(chǎn)余額為8546億元，其中不良貸款為7207億元，非信貸類風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)為1339億元。據(jù)說(shuō)正是因?yàn)檫@個(gè)拖累，工行才錯(cuò)過(guò)了國(guó)有銀行上市的早班車。質(zhì)量不好，固然與我國(guó)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)有著直接的關(guān)系，人民銀行的調(diào)查顯示，80％的不良資產(chǎn)來(lái)自于轉(zhuǎn)型的成本，但是并不能因此忽視銀行在信貸管理體制機(jī)制方面存在的嚴(yán)重缺陷。

痛定思痛，工商銀行對(duì)信貸管理體制進(jìn)行了大刀闊斧的改革，再造信貸管理流程，建立健全了行業(yè)分析、授信、審批和監(jiān)測(cè)檢查中心的工作機(jī)制，完善信貸政策制度體系，強(qiáng)化信貸風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和監(jiān)控，建立一套行之有效的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體制。首先，工商銀行深刻地認(rèn)識(shí)到投向與投量上的宏觀管理在貸款經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵地位，管好了投向與投量，就等于是牽住了信貸資產(chǎn)質(zhì)量的“牛鼻子”。為此，他們高度重視信貸增長(zhǎng)與國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的協(xié)調(diào)關(guān)系，注意信貸總量的適度、均衡增長(zhǎng)，創(chuàng)造性地提出通過(guò)核銷不良資產(chǎn)和從有潛在風(fēng)險(xiǎn)的貸款市場(chǎng)中退出，每年置換出1000億元左右的貸款規(guī)模轉(zhuǎn)而支持有市場(chǎng)有效益發(fā)展前景好的企業(yè)和項(xiàng)目，同時(shí)通過(guò)加快貸款的周轉(zhuǎn)速度實(shí)現(xiàn)貸款累放量而不是余額的大量增加，來(lái)滿足國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和居民對(duì)消費(fèi)信貸的需求的新思路。

在這種不盲目追求市場(chǎng)份額、著眼于做優(yōu)做強(qiáng)的信貸經(jīng)營(yíng)策略的指導(dǎo)下，工商銀行依據(jù)科學(xué)授信和強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)分析能力，積極推進(jìn)信貸品種結(jié)構(gòu)調(diào)整、信貸行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、區(qū)域結(jié)構(gòu)調(diào)整和客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整，由重點(diǎn)對(duì)單個(gè)客戶的信貸風(fēng)險(xiǎn)控制轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)全行信貸組合風(fēng)險(xiǎn)的控制，由追求個(gè)體風(fēng)險(xiǎn)控制最優(yōu)過(guò)渡到追求全局風(fēng)險(xiǎn)控制最優(yōu)，信貸資源配置進(jìn)一步優(yōu)化。

當(dāng)然，對(duì)于信貸管理這樣一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，僅僅把好投向與投量是不夠的。必須將防范貸款風(fēng)險(xiǎn)的要求貫徹到貸款的日常管理中去，進(jìn)行全過(guò)程控制，才能真正把貸款管住管好。工商銀行對(duì)傳統(tǒng)的貸款操作模式進(jìn)行了改造，特別值得—提的是工商銀行從2001年起全行建立了完善的信貸業(yè)務(wù)非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控體系，對(duì)信貸業(yè)務(wù)活動(dòng)和貸款質(zhì)量狀況逐日監(jiān)測(cè)，按月通報(bào)，及時(shí)預(yù)警，建立起全行上下聯(lián)動(dòng)、反應(yīng)迅速的信貸風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，實(shí)現(xiàn)了全行信貸管

理質(zhì)的飛躍。

在千頭萬(wàn)緒的風(fēng)險(xiǎn)管理工作中，工行人可引以自豪的還有操作風(fēng)險(xiǎn)的管理。近幾年來(lái)，工商銀行的各類違法違紀(jì)案件明顯下降，2004年全行的發(fā)案數(shù)量和涉案金額分別比1997年下降了85．7％和98．7％，其中發(fā)案數(shù)量創(chuàng)下了近10年的新低，并且沒(méi)有發(fā)生特大惡性案件。為此，工行在防范操作風(fēng)險(xiǎn)上的確付出了諸多心血。

在業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)，他們按照現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理要求，整合現(xiàn)行規(guī)章制度，再造業(yè)務(wù)流程，已逐步實(shí)現(xiàn)了公司和個(gè)人金融業(yè)務(wù)的前后臺(tái)分離，建立了后臺(tái)專業(yè)化集中化管理的新模式，形成了后臺(tái)對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)的有效制約機(jī)制。以貸款操作為例，首先是從機(jī)構(gòu)、人員、職責(zé)上徹底實(shí)行前后臺(tái)分離，分別建立市場(chǎng)營(yíng)銷體系和風(fēng)險(xiǎn)控制體系。其次是加強(qiáng)中臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)控制體系建設(shè)，不僅加強(qiáng)行業(yè)分析和授信管理，還加強(qiáng)客戶評(píng)級(jí)、評(píng)估和授信管理，其中重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)大客戶授信和關(guān)聯(lián)企業(yè)授信，同時(shí)進(jìn)一步完善獨(dú)立的信貸審批體系。第三是完善后臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，加強(qiáng)貸款核保與操作部門的建設(shè)，建立獨(dú)立的部門和人員審查會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性，解決信貸管理中信息不對(duì)稱的突出問(wèn)題。

在對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理中，工商銀行不斷完善“下管一級(jí)、監(jiān)控兩級(jí)”的管理體制，總行對(duì)一、二級(jí)分行資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)效益、綜合成本、依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)以及負(fù)責(zé)人履職等情況的綜合監(jiān)管能力大大增強(qiáng)，各一級(jí)分行對(duì)基層領(lǐng)導(dǎo)班子和管理人員的授權(quán)控制、考核評(píng)價(jià)和監(jiān)督管理水平也有不同程度的提高。在兩級(jí)監(jiān)管體制的基礎(chǔ)上，工行對(duì)主要業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的警告、限期整改和市場(chǎng)退出制度得到了有效的貫徹執(zhí)行，這對(duì)于規(guī)范各級(jí)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)行為和增強(qiáng)全行的風(fēng)險(xiǎn)控制力發(fā)揮了重要作用。在組織架構(gòu)上全行系統(tǒng)重組成立了內(nèi)控合規(guī)機(jī)構(gòu)，在各級(jí)分支機(jī)構(gòu)中專司內(nèi)控管理，內(nèi)部控制和合規(guī)管理職能得到加強(qiáng)。再有就是對(duì)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行減肥消腫，共撤并了低效機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)2．1萬(wàn)個(gè)，機(jī)構(gòu)總量比最高峰的1999年縮減近—半。機(jī)構(gòu)扁平化管理的改革也在部分一級(jí)分行和二級(jí)分行開(kāi)始推行，管理層次得到簡(jiǎn)化，內(nèi)控能力得到提高。中國(guó)銀監(jiān)會(huì)—位主管國(guó)有銀行監(jiān)管和銀行改制工作的官員也坦承，這些年來(lái)工行案件相對(duì)較少的一個(gè)重要原因是其管理體制的變革、靠制度來(lái)約束人。

內(nèi)部審計(jì)環(huán)節(jié)的工作也及時(shí)跟進(jìn)。先是改革傳統(tǒng)的內(nèi)部審計(jì)體制，構(gòu)建相對(duì)獨(dú)立、垂直領(lǐng)導(dǎo)的稽核框架，在稽核方式上實(shí)施了三個(gè)轉(zhuǎn)變：即由合規(guī)性稽核為主向以風(fēng)險(xiǎn)性稽核為主轉(zhuǎn)變；由以現(xiàn)場(chǎng)稽核為主向以非現(xiàn)場(chǎng)稽核為主轉(zhuǎn)變；由事后稽核為主向?qū)I(yè)務(wù)流程全過(guò)程稽核、做好基層行內(nèi)控評(píng)價(jià)為主轉(zhuǎn)變。2004年的內(nèi)部審計(jì)工作又邁出更大步伐，改組了內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，在原稽核監(jiān)督局的基礎(chǔ)上設(shè)立了內(nèi)部審計(jì)局，在原跨區(qū)域設(shè)立的6家稽核專員辦公室的基礎(chǔ)上擴(kuò)充組建了10家垂直管理的內(nèi)部審計(jì)分局。至此，內(nèi)審工作的權(quán)威性和獨(dú)立性有了了更加完善的體制保障。

為了彌合原有的治理結(jié)構(gòu)與建設(shè)現(xiàn)代商業(yè)銀行目標(biāo)之間的巨大差距，工商銀行領(lǐng)導(dǎo)層下決心引進(jìn)“外腦”，于2003年就開(kāi)始與普華永道接觸，并于當(dāng)年年底做好了準(zhǔn)備工作。2004年2月普華永道正式受聘對(duì)工商銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系現(xiàn)狀環(huán)境進(jìn)行診斷分析，并且為工行建設(shè)世界級(jí)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)目標(biāo)環(huán)境和路線圖。在這一思想的指導(dǎo)下，工商銀行重組了總行風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，并由輔助決策機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)轱L(fēng)險(xiǎn)管理決策機(jī)構(gòu)，成為該行風(fēng)險(xiǎn)管理的最高職能機(jī)構(gòu)。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)下設(shè)信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，并開(kāi)始了相關(guān)工作，初步形成涵蓋信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)及信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。此外，工商銀行還正在按照《新巴塞爾協(xié)議》的要求進(jìn)行內(nèi)部評(píng)級(jí)法的建設(shè)。

財(cái)務(wù)管理體制變革

在2005年7月13日工商銀行對(duì)外宣布成功完成財(cái)務(wù)重組后接下來(lái)所做的一系列規(guī)劃中，財(cái)務(wù)管理體制改革清單包含5大項(xiàng)。一是推行財(cái)務(wù)集中。通過(guò)上收財(cái)務(wù)權(quán)限，強(qiáng)化內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，促進(jìn)公司治理機(jī)制的完善。二是細(xì)化財(cái)務(wù)核算單元，推行分部門、分產(chǎn)品核算，準(zhǔn)確衡量每個(gè)部門、每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。三是加強(qiáng)資本管理，推行經(jīng)濟(jì)資本配置，建立資本約束業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展機(jī)制。四是推行全面風(fēng)險(xiǎn)撥備制度，建立健全以信貸資產(chǎn)損失準(zhǔn)備為主，其他資產(chǎn)減值準(zhǔn)備為輔，集風(fēng)險(xiǎn)撥備成本制約和撥備資源優(yōu)化配置為一體的撥備制度。五是實(shí)行新的績(jī)效考評(píng)辦法，建立能夠平衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，統(tǒng)籌考慮成本、風(fēng)險(xiǎn)和資本約束的全新考核指標(biāo)體系。

事實(shí)上，其中的財(cái)務(wù)集中的試點(diǎn)工作已于6月初在15家分行正式啟動(dòng)。其主要內(nèi)容是“四個(gè)統(tǒng)一”，即統(tǒng)一財(cái)務(wù)集中內(nèi)容、統(tǒng)一財(cái)務(wù)集中核算模式、統(tǒng)一集中支付管理和統(tǒng)—財(cái)務(wù)集中制度。在財(cái)務(wù)集中改革后，包括營(yíng)業(yè)費(fèi)用、資本性支出、營(yíng)業(yè)外支出、財(cái)務(wù)其他應(yīng)收應(yīng)付款等在內(nèi)的全部財(cái)務(wù)類科目賬戶，將由上收行統(tǒng)一負(fù)責(zé)憑證審查、賬務(wù)記載、賬務(wù)核對(duì)、對(duì)外支付、財(cái)務(wù)監(jiān)督、相關(guān)報(bào)表編制等操作性職能。同時(shí)，在全行統(tǒng)一核算層級(jí)與核算模式基礎(chǔ)上，在制度層面，由總行配套出臺(tái)系列制度、辦法，建立健全財(cái)務(wù)集中制度體系，規(guī)范核算行為，促進(jìn)財(cái)務(wù)核算的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

更早的財(cái)務(wù)治理動(dòng)作中最為成形的是會(huì)計(jì)核算體制改革。此項(xiàng)改革的目的旨在實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算主體與經(jīng)營(yíng)主體的分離。而會(huì)計(jì)核算主體與經(jīng)營(yíng)主體的一一對(duì)應(yīng)是國(guó)內(nèi)所有銀行的通病。其病癥在于一是過(guò)多的核算層次，造成會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的層層匯總，影響會(huì)計(jì)信息的及時(shí)性與決策有用性；二是由于核算起點(diǎn)是網(wǎng)點(diǎn)，會(huì)計(jì)信息量極其龐大，這使得上級(jí)行難以控制各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的核算內(nèi)容，難以及時(shí)處理系統(tǒng)掛賬和錯(cuò)賬，埋下—系列風(fēng)險(xiǎn)隱患。在攻克此病的過(guò)程中，工行扮演了第一個(gè)吃螃蟹者的角色。2004年，全行會(huì)計(jì)核算的基本單位由網(wǎng)點(diǎn)上收到了支行，基本會(huì)計(jì)核算單位從24000多個(gè)下降到4500多個(gè)，全行總賬數(shù)量與內(nèi)部、表外賬戶數(shù)量減少了60％。大大提高了全行會(huì)計(jì)核算和管理的集約化水平。

另一項(xiàng)富有成效的工作是嘗試進(jìn)行全面成本管理。主要進(jìn)展有：成本費(fèi)用逐步實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，建立了大額開(kāi)支論證制和費(fèi)用長(zhǎng)期跟蹤評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)科技投入、新建網(wǎng)點(diǎn)等費(fèi)用和資本性支出管理實(shí)行集中采購(gòu)，強(qiáng)化流程控制。在資金管理體制改革方面則逐漸實(shí)施資金來(lái)源的全額集中和統(tǒng)一配置，重新構(gòu)建內(nèi)部資金價(jià)格體系并已經(jīng)以住房信貸和票據(jù)業(yè)務(wù)模擬核算作為試點(diǎn)，開(kāi)展了統(tǒng)一內(nèi)部資金計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定工作。

鋪設(shè)銀行“高速公路”

幾乎所有的國(guó)內(nèi)外同行都承認(rèn)，工行的科技優(yōu)勢(shì)是非常明顯的。這要?dú)w功于他們對(duì)科技就是第一生產(chǎn)力的共識(shí)。工行人將這個(gè)道理表述為“工行改革，科技先行”。姜建清有句名言：“高速公路上的車自然比砂土路上的車跑得快，借助科技創(chuàng)新造就的優(yōu)質(zhì)平臺(tái)，工行就能實(shí)現(xiàn)跨越式、超常規(guī)的發(fā)展。”事實(shí)表明，工行人可沒(méi)有將其僅僅掛在口頭上。他們?cè)诳萍紕?chuàng)新的道路上的確投入了精力、付出了心

血，其中不少創(chuàng)新成果還遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了同行的前面。業(yè)界公認(rèn)的領(lǐng)先成果主要有“數(shù)據(jù)大集中”、信貸管理系統(tǒng)(CM2002)“特別關(guān)注客戶信息系統(tǒng)(CIIS系統(tǒng))”以及會(huì)計(jì)核算體系、成本核算系統(tǒng)等。

2002年，工商銀行的“9991”數(shù)據(jù)大集中工程正式建構(gòu)完畢并投入使用。這一工程在當(dāng)時(shí)被譽(yù)為“我國(guó)金融系統(tǒng)數(shù)據(jù)集中的開(kāi)創(chuàng)性工程”。目前，工商銀行數(shù)據(jù)中心總處理能力達(dá)17000個(gè)MIPS(每秒百萬(wàn)次)，存儲(chǔ)各類賬戶總數(shù)達(dá)4．8億戶，日均處理的業(yè)務(wù)量超過(guò)2000萬(wàn)筆。

從數(shù)據(jù)大集中過(guò)程中受益最大的恐怕要數(shù)其信貸管理治理了。2003年4月28日，中國(guó)工商銀行信貸管理系統(tǒng)(CM2002)在全行范圍內(nèi)成功投入運(yùn)行。此一創(chuàng)新使其贏得了“在國(guó)內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)了信貸管理電子化”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。CM2002帶給工行人的好處可謂多多，在此不妨列出一個(gè)稍顯冗長(zhǎng)的單子。

使全行信貸業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理實(shí)現(xiàn)了大集中。一是數(shù)據(jù)庫(kù)管理模式的集中，系服務(wù)器由分散在各二級(jí)分行的400臺(tái)改變?yōu)槿羞壿嬌现挥幸慌_(tái)，應(yīng)用結(jié)構(gòu)由C／S結(jié)構(gòu)改變?yōu)锽／S結(jié)構(gòu)，并利用瘦客戶端方式，使全行15000臺(tái)前端機(jī)免維護(hù)；二是信息的集中，改變了原系統(tǒng)采用的二級(jí)分行、一級(jí)分行、總行三級(jí)分布式數(shù)據(jù)存取方式，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的集中處理，徹底解決了數(shù)據(jù)的層層復(fù)制問(wèn)題；三是業(yè)務(wù)的集中，全行各項(xiàng)信貸業(yè)務(wù)均通過(guò)總行的服務(wù)器辦理，從而可以對(duì)跨區(qū)域客戶、關(guān)聯(lián)企業(yè)等的業(yè)務(wù)流程實(shí)行集中處理；四是系統(tǒng)管理的集中，系統(tǒng)的參數(shù)設(shè)置、人員管理、特別授權(quán)和停辦業(yè)務(wù)等管理和控制全部集中在總行，管理人員由分散在支行、二級(jí)分行和一級(jí)分行的4000余人減少到幾十人，大大提高了系統(tǒng)日常管理的效率。

使系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程內(nèi)容和信息量大大擴(kuò)充。新系統(tǒng)增加了授權(quán)審批流程、授信審批流程、中長(zhǎng)期貸款評(píng)級(jí)流程、五級(jí)分類審批流程，完善了信貸業(yè)務(wù)申請(qǐng)審批流程、信用等級(jí)評(píng)定流程，增加了循環(huán)貸款、打包貸款、轉(zhuǎn)貸款、委托貸款、表外業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)品種的流程，增加了客戶資本金構(gòu)成、上市公司、利息處理、客戶歷史和機(jī)構(gòu)客戶狀況等信息內(nèi)容。這為實(shí)現(xiàn)信貸業(yè)務(wù)的全過(guò)程管理、信貸管理和決策的信息化、科學(xué)化奠定了基礎(chǔ)。

使信貸業(yè)務(wù)操作的全過(guò)程電子化。新系統(tǒng)建立了信貸檔案縮微系統(tǒng)，對(duì)各種權(quán)證類、要件類等檔案資料通過(guò)數(shù)字化縮微方式存儲(chǔ)于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，并與信貸管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)了信貸檔案的遠(yuǎn)距離調(diào)閱和查詢。這保證了本級(jí)和上級(jí)行的信貸管理人員可根據(jù)需要在系統(tǒng)中隨時(shí)調(diào)用企業(yè)的任何信貸檔案資料。

使信貸業(yè)務(wù)自上而下的剛性控制和柔性控制有機(jī)結(jié)合。信貸業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的大集中管理可使總行在對(duì)信貸政策、制度要求量化的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)系統(tǒng)設(shè)定標(biāo)識(shí)或額度，對(duì)全行的審批權(quán)限、保證金比例收取、退出客戶、控制行業(yè)、鎖定業(yè)務(wù)等信貸業(yè)務(wù)操作和辦理權(quán)限進(jìn)行剛性控制，有效避免了信貸業(yè)務(wù)的違規(guī)、越權(quán)行為，大大提高了風(fēng)險(xiǎn)防范的有效性和及時(shí)性。另外，系統(tǒng)在進(jìn)行自上而下剛性控制的同時(shí)，還對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶、辦理低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)客戶等實(shí)行了柔性控制，建立了“綠色通道”，以保證這些客戶的業(yè)務(wù)在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下提高服務(wù)效率，滿足業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

使信貸管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)更充分，有效的連接。新系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了與會(huì)計(jì)綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)時(shí)連接，信貸業(yè)務(wù)發(fā)放前，貸款的申請(qǐng)審批流程在新系統(tǒng)中操作，貸款發(fā)放時(shí)，新系統(tǒng)通過(guò)電子準(zhǔn)貸證將貸款信息傳人會(huì)計(jì)系統(tǒng)，貸款發(fā)放后，會(huì)計(jì)系統(tǒng)則將財(cái)務(wù)處理信息批量返傳寫入新系統(tǒng)，并通過(guò)CIS(客戶信息系統(tǒng))號(hào)與新系統(tǒng)實(shí)時(shí)連接、校驗(yàn)，從而確保了系統(tǒng)中日常信貸業(yè)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生的各種信貸數(shù)據(jù)的及時(shí)、準(zhǔn)確和完整。另外，新系統(tǒng)還改變了與人民銀行信貸登記咨詢系統(tǒng)接口數(shù)據(jù)的產(chǎn)生和傳輸方式，并為實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)與人民銀行總行信貸登記咨詢系統(tǒng)的直接連接預(yù)留了接口。

數(shù)據(jù)大集中所帶動(dòng)的又一個(gè)成功的科技創(chuàng)新案例是工行于2004年推出的特別關(guān)注客戶信息系統(tǒng)(CIIS系統(tǒng))。這是中國(guó)銀行業(yè)第一個(gè)完整的內(nèi)部“黑名單系統(tǒng)”。此一系統(tǒng)使工行在風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域又領(lǐng)先了同行一大步。系統(tǒng)數(shù)據(jù)來(lái)源包括來(lái)自于工行內(nèi)部各個(gè)專業(yè)部門和所有分支機(jī)構(gòu)的客戶數(shù)據(jù)和外部19家商業(yè)銀行以及公用事業(yè)、電信部門的黑名單，甚至包括聯(lián)合國(guó)、美國(guó)和我國(guó)政府通報(bào)的名單。CIIS系統(tǒng)不僅包括個(gè)人客戶不良信息，還包括法人客戶不良信息。全行21000個(gè)分支機(jī)構(gòu)的信貸業(yè)務(wù)人員在受理信貸業(yè)務(wù)時(shí)，必須查詢這個(gè)系統(tǒng)，只要客戶名單在系統(tǒng)里面，業(yè)務(wù)員就可以直接拒貸。該系統(tǒng)正式投產(chǎn)一年以來(lái)，已累計(jì)堵住4739起不良信用客戶再融資，拒絕惡意貸款金額達(dá)5．72億元。同期，工商銀行還通過(guò)使用CIIS系統(tǒng)追回不良信用客戶欠款1256筆、金額2252．22萬(wàn)元。這些風(fēng)險(xiǎn)中由于高達(dá)85％是跨地區(qū)性的，33％是跨省際行的，所以在沒(méi)有CIIS系統(tǒng)之前，這些風(fēng)險(xiǎn)的防范是難以想像的。從這個(gè)角度言，“特別關(guān)注客戶管理系統(tǒng)”的建立，的確為工行多了一件防范不良貸款的利器。

機(jī)構(gòu)調(diào)整與人力資源改革

雖然中國(guó)的改革開(kāi)放已接近了而立之年，但機(jī)構(gòu)和人力資源管理的改革—直都是國(guó)有銀行改革架構(gòu)中最敏感，最脆弱的一根神經(jīng)。難怪，工商銀行的高管層在每每觸及機(jī)構(gòu)和人力改革這個(gè)話題時(shí)，其調(diào)子表現(xiàn)出出奇的謹(jǐn)慎：不搞大規(guī)模裁減機(jī)構(gòu)和人員，對(duì)管理人員也不搞“全體起立”、“全體下課”。

早在1997年，中國(guó)工商銀行就開(kāi)始集約化經(jīng)營(yíng)，以地市級(jí)分行為核算單位，支行實(shí)行報(bào)賬制，縣支行只有調(diào)查權(quán)，而無(wú)貸款決定權(quán)，同時(shí)撤并子一些機(jī)構(gòu)，某些偏遠(yuǎn)業(yè)務(wù)量不大的支行降格為分理處。在當(dāng)時(shí)，內(nèi)部產(chǎn)生了抵觸情緒，一些員工不理解，為何別的銀行不這樣做，偏偏工行這樣做，這無(wú)異于將市場(chǎng)拱手讓于他行嗎?甚至對(duì)存款業(yè)務(wù)產(chǎn)生了一些負(fù)面影響，但工行的決策者明白，這是必須邁出的一步，不管付出多少代價(jià)，盡管在業(yè)務(wù)上或某些指標(biāo)上不好看，也是值得的。后來(lái)，別的銀行也開(kāi)始了同樣的改革。

工行率先開(kāi)始了員工分流的改革。國(guó)有銀行的員工，是國(guó)家干部，怎能想分流就分流呢?當(dāng)時(shí)，員工們還是想不通，這是一項(xiàng)難度最大的改革，因?yàn)樯婕暗絾T工的利益。但工行的決策者們卻排除一切阻力，對(duì)虧損行實(shí)行嚴(yán)厲地減員增效政策，四年以來(lái)，工行共減員20萬(wàn)之眾，現(xiàn)在只有37．6萬(wàn)員工了，這—數(shù)字相對(duì)于工行這樣的大行來(lái)說(shuō)包袱不是太大了。

不過(guò)，更為明智的是工行選擇了創(chuàng)新激勵(lì)約束機(jī)制這個(gè)突破口。人不走，沒(méi)關(guān)系，大家憑本事干活，憑本事拿工錢，得待遇。至于誰(shuí)錢多錢少，誰(shuí)能上能下，當(dāng)然得有個(gè)科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)才行。工行的更為明智之處還在于在探尋這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的路子上走在了同行的前面。業(yè)績(jī)價(jià)值管理系統(tǒng)(PVMS)的成功開(kāi)發(fā)就是其中的一項(xiàng)有益的嘗試。業(yè)績(jī)價(jià)值管理系統(tǒng)所提供的主要是關(guān)于銀行產(chǎn)品、部門和機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

除此之外，工行還“搞”了些什么?下面的單子似乎顯得有點(diǎn)乏味，但每一條還是滿有價(jià)值。通過(guò)推進(jìn)扁平化管理、整合業(yè)務(wù)流程、構(gòu)建高效的組織架構(gòu)，減少低效無(wú)效勞動(dòng)，提升管理效率和經(jīng)營(yíng)效益；通過(guò)加快業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展，特別是中間業(yè)務(wù)發(fā)展，創(chuàng)造更多的崗位需求；通過(guò)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，拓展員工職業(yè)發(fā)展空間；通過(guò)建立現(xiàn)代企業(yè)勞動(dòng)用工制度，形成員工有序流動(dòng)、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)優(yōu)化機(jī)制。對(duì)管理人員中實(shí)行的聘任制，在穩(wěn)定管理人員隊(duì)伍的同時(shí)，促使其將職業(yè)發(fā)展的期望和壓力轉(zhuǎn)化為推動(dòng)改革發(fā)展、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的動(dòng)力，在全行形成崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、進(jìn)退看業(yè)績(jī)，人人有淘汰壓力、晉升動(dòng)力和發(fā)展空間的充滿活力的選人用人新機(jī)制。引入國(guó)際銀行業(yè)績(jī)效管理中普遍采用的平衡計(jì)分卡(BSC)原理，力求充分體現(xiàn)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)之間的平衡，將長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)為各個(gè)階段的績(jī)效考核指標(biāo)。至于是否漲工資則要取決于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高，依賴于人均凈利潤(rùn)的改善。崗位價(jià)值則和個(gè)人貢獻(xiàn)度緊密掛鉤。實(shí)行短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)、即期激勵(lì)與預(yù)期激勵(lì)相結(jié)合的多種激勵(lì)方式，使激勵(lì)制度更加科學(xué)，激勵(lì)作用更加充分。

至此，關(guān)于工行人在內(nèi)部改革之路上究竟做了哪些事的問(wèn)題，我們大概有個(gè)眉目了。看來(lái)，工商銀行的確做了不少事。那么，對(duì)他們的這段內(nèi)部改革如何進(jìn)行評(píng)判呢?起碼有一點(diǎn)是十分肯定的，在千頭萬(wàn)緒的改革中，他們更看重的不是短期內(nèi)可以借助于外力達(dá)成的財(cái)務(wù)重組，股份公司掛牌乃至于上市，而是更深層次的內(nèi)部治理及其所體現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)方式和增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，而且這種轉(zhuǎn)變是決不可能也決不可以在短期內(nèi)完成的。由此觀之，工行人在事關(guān)全局的戰(zhàn)略性思路上是對(duì)頭的。