白　麗

拆分一個(gè)價(jià)值800億美元的公司是異常復(fù)雜的問(wèn)題。但是宣布不拆分之后，惠普CE0卡莉卻下課了。有膽量接下這個(gè)燙手山芋的人，將把惠普導(dǎo)向何處呢?

正當(dāng)我們中國(guó)春節(jié)期間辭舊迎新之際，2月9日，大洋彼岸的美國(guó)又發(fā)生了一件足以讓全球IT業(yè)豎起耳朵的大事：惠普董事會(huì)宣布其主席兼首席執(zhí)行宮卡莉·菲奧瑞娜辭職，其首席財(cái)務(wù)長(zhǎng)臨時(shí)擔(dān)任CEO之職。

對(duì)于卡莉來(lái)說(shuō)，說(shuō)惠普是使其成敗的蕭何也許并不過(guò)分。作為全球肝業(yè)舉足輕重的重量級(jí)企業(yè)，惠普的每一項(xiàng)重大舉措可能都會(huì)影響到全球IT業(yè)的格局，備受矚目。當(dāng)年，正是因擔(dān)任惠普CEO之銜，卡莉才名聲鵲起，其在惠普任職6年期間，可謂出盡風(fēng)頭，如今卻又因其沒(méi)有將惠普導(dǎo)向華爾街聽(tīng)期望的目標(biāo)而被迫離職。

在聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)尚未塵埃落定之際，惠普換帥則更顯意味深長(zhǎng)。

產(chǎn)業(yè)與資本的較量

2004年12月，全球肝業(yè)三樁大的并購(gòu)案相繼發(fā)生。8日，聯(lián)想收購(gòu)IBM的Pc業(yè)務(wù)一舉使其成為僅次于惠普和戴爾的世界第三大PC廠商；13日，甲骨文收購(gòu)仁科案改變了世界軟件業(yè)的格局；三天后，賽門(mén)鐵克和維爾的合并則創(chuàng)下業(yè)內(nèi)合并規(guī)模的最高紀(jì)錄。局外人盡可以驚嘆不止，但當(dāng)事者卻不得不在心情各異中，開(kāi)始了新的思考和新的調(diào)整。

對(duì)于2004年9月6日度過(guò)50歲生日，貴為全球第一女性CEO的惠普公司主席兼首席執(zhí)行官卡莉·費(fèi)奧瑞納(Carly Fiorina)來(lái)說(shuō)，雖然并不是三件大事的親歷親為者，但產(chǎn)業(yè)環(huán)境的巨變卻使她無(wú)法置身事外。PC業(yè)的低利潤(rùn)正在考驗(yàn)著全球PC廠商的忍耐極限，連IBM都選擇了“賣(mài)”，作為PC業(yè)“現(xiàn)任”老大的惠普，很自然地成了人們關(guān)注的焦點(diǎn)。正如某些人士所分析的那樣，它必須得表明利潤(rùn)微薄的Pc業(yè)務(wù)是其公司戰(zhàn)略一部分的理由。其實(shí)，對(duì)于惠普究竟是否應(yīng)該剝離其PC業(yè)務(wù)，早有輿論。

在華爾街看來(lái)，迄今為止，惠普最賺錢(qián)的業(yè)務(wù)依然是其影像和打印機(jī)業(yè)務(wù)(銷(xiāo)售額占惠普總銷(xiāo)售額的30％，但營(yíng)業(yè)利潤(rùn)卻占據(jù)惠普總營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的75％)。而惠普的PC業(yè)務(wù)為了贏利而苦苦掙扎，其剛剛過(guò)去的2004財(cái)年?duì)I業(yè)利潤(rùn)率只有0．9％，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率卻達(dá)到了8．8％。

2004年一直擔(dān)任惠普投行業(yè)務(wù)顧問(wèn)的美林證券，其知名分析師斯蒂芬·米勒路維奇不斷敦促惠普的高層管理人士將公司一分為二一：剝離其影像和打印機(jī)業(yè)務(wù)；或者將公司分拆為兩個(gè)公司——一個(gè)針對(duì)消費(fèi)者，另一個(gè)針對(duì)企業(yè)用戶，以激勵(lì)投資者的信心，提升低迷的股價(jià)?！盎萜諘?huì)因?yàn)楹诵臉I(yè)務(wù)的受損而失去競(jìng)爭(zhēng)力?！毕鄬?duì)于不斷削減其產(chǎn)品價(jià)格的戴爾和提供廣泛產(chǎn)品及咨詢服務(wù)的IBM來(lái)說(shuō)，卡莉主導(dǎo)下的惠普產(chǎn)品線卻一直在拉長(zhǎng)，企業(yè)變得越來(lái)越龐大。

“惠普的最佳選擇是全力拓展企業(yè)計(jì)算市場(chǎng)，與IBM并駕齊驅(qū)，成為企業(yè)用戶繼IBM后的另一個(gè)選擇，這需要惠普更加專(zhuān)注。而在低端市場(chǎng)與戴爾競(jìng)爭(zhēng)會(huì)沒(méi)有多大作為?！泵桌章肪S奇認(rèn)為，分拆以后，惠普能夠提升其策略重點(diǎn)，他甚至建議惠普最好能收購(gòu)Sun微系統(tǒng)公司。

但是，惠普不但沒(méi)有進(jìn)行拆分，相反卻做出了將四大業(yè)務(wù)集團(tuán)中的兩個(gè)進(jìn)行合并的動(dòng)作，2005年1月15日，惠普宣布將打印成像及消費(fèi)市場(chǎng)集團(tuán)(1PG)和信息產(chǎn)品及商用渠道集團(tuán)(PSG)合并為IPSG。這使一些投資者和華爾街大跌眼鏡。

“拆分”對(duì)于華爾街來(lái)說(shuō)也就是動(dòng)動(dòng)嘴皮子，然而對(duì)于當(dāng)事者惠普來(lái)說(shuō)卻是冷暖自知。拆分一個(gè)價(jià)值800億美元的公司成本高昂并且異常復(fù)雜，也是惠普選擇與華爾街背道而馳的重要原因所在。

毫無(wú)疑問(wèn)，惠普目前仍然堅(jiān)持產(chǎn)品和服務(wù)的捆綁式業(yè)務(wù)模式，并且將繼續(xù)致力于PC市場(chǎng)。在惠普看來(lái)，這仍然是“正確的投資組合、正確的戰(zhàn)略和正確的產(chǎn)品，并且也擁有良好的市場(chǎng)?！?/p>

“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一定會(huì)受到兩種思維的對(duì)抗。一種是資本的思維，另一種是企業(yè)的思維或者產(chǎn)業(yè)的思維。對(duì)于前者來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)之間沒(méi)有區(qū)別，只有價(jià)格和盈利水平的區(qū)別，幾乎不考慮企業(yè)或者產(chǎn)品是否有競(jìng)爭(zhēng)力。而企業(yè)或者產(chǎn)業(yè)的思維更多考慮自身產(chǎn)品線是否健全，整個(gè)公司未來(lái)發(fā)展機(jī)制如何，競(jìng)爭(zhēng)力如何，希望在技術(shù)水平、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)拓展能力和市場(chǎng)策略等方面追求一個(gè)比較好的位置，利潤(rùn)是其考慮因素之一，而不是全部?！庇?jì)世資訊副總裁曲曉東分析，“對(duì)于一家上市公司來(lái)說(shuō)．與資本既合作又斗爭(zhēng)。并且這種資本思維和產(chǎn)業(yè)思維的矛盾是一直存在?！?/p>

事實(shí)上，很多先例證明，完全按照資本意圖走的企業(yè)，沒(méi)有一家是非常成功的；相反，很多曾經(jīng)力挽狂瀾的企業(yè)或者有大轉(zhuǎn)折的企業(yè)，都曾經(jīng)非常不被資本看好。既根據(jù)企業(yè)思維又能照顧到資本家對(duì)自己的看法，說(shuō)服資本跟著自己走，這樣的企業(yè)往往是能夠成功的。

從這個(gè)方面來(lái)說(shuō)，卡莉不但具有力挽狂瀾的魄力，而且具備不按牌理出牌的卓越素質(zhì)(不按牌理出牌者往往技高一籌)，她在引領(lǐng)著資本，而不是跟著華爾街分析師的思想在走。

歷次變革

“惠普就是個(gè)賣(mài)打印機(jī)的?！边@是在惠普的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中流行的口號(hào)。很顯然，加盟惠普之后，卡莉在極力扭轉(zhuǎn)這一印象。

惠普內(nèi)部人士認(rèn)為，卡莉加入惠普第一的價(jià)值就是在紛亂變幻莫測(cè)的未來(lái)市場(chǎng)中，準(zhǔn)確找到了自己的定位：做全球最大的高科技公司，并且在未來(lái)專(zhuān)注于三大科技領(lǐng)域：打印及成像，個(gè)人信息產(chǎn)品，企業(yè)用信息產(chǎn)品及服務(wù)。

加入惠普之后，卡莉以190億美元的代價(jià)主導(dǎo)了在當(dāng)時(shí)備受爭(zhēng)議的康柏電腦公司收購(gòu)，完成了當(dāng)時(shí)高技術(shù)產(chǎn)業(yè)歷史上最龐大的合并，使惠普一年內(nèi)削減成本35億美元；此外，在惠普內(nèi)部的架構(gòu)，卡莉也進(jìn)行了三次大的調(diào)整，其目的是盡力整合惠普內(nèi)部資源，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。

2002年，通過(guò)全面整合原惠普和，康柏具有相同特性的產(chǎn)品和相同特征的客戶，按事業(yè)部制將惠普劃分為四大業(yè)務(wù)集團(tuán)(企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)(ESG)、專(zhuān)業(yè)及支持服務(wù)集團(tuán)(惠普S)、打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)(1PG)、信息產(chǎn)品集團(tuán)(PSG)，類(lèi)似于4個(gè)產(chǎn)品本部。從而實(shí)現(xiàn)了兼具小公司的靈活性和大公司資源優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)。劃分之后的每個(gè)集團(tuán)都有200億美元或接近200億美元的營(yíng)業(yè)規(guī)模，如果單獨(dú)計(jì)算，都是全球前10名的IT公司。

2004年5月1日，普惠全球的組織架構(gòu)又經(jīng)歷了一次新的轉(zhuǎn)型。調(diào)整后，雖然仍是4大集團(tuán)，但是由于面向企業(yè)客戶業(yè)務(wù)的企業(yè)客戶集團(tuán)的成立，惠普形成了對(duì)客戶的單一接口，從而徹底轉(zhuǎn)變成了面向銷(xiāo)售的“新4大”。一個(gè)客戶只需要面對(duì)一位惠普的銷(xiāo)售人員和一家渠道伙伴，不但避免了資源的浪費(fèi)，也保證了渠道利潤(rùn)。而其他三大集團(tuán)則專(zhuān)注于用領(lǐng)先的技術(shù)為客戶提供產(chǎn)品和解決方案)，各集團(tuán)分

工更加明確，深入合作也成為可能。而之前，惠普四個(gè)集團(tuán)的銷(xiāo)售人員和渠道伙伴分別隸屬不同集團(tuán)不同產(chǎn)品，一個(gè)客戶可能要面對(duì)眾多惠普銷(xiāo)售人員和眾多惠普渠道合作伙伴。

如今，卡莉又對(duì)惠普組織架構(gòu)動(dòng)了第三刀。IPSG的成立．是為了進(jìn)一步加速公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)，發(fā)揮產(chǎn)品組合優(yōu)勢(shì)，從而增強(qiáng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。

“目前看來(lái)，惠普PC的渠道、服務(wù)體系和銷(xiāo)售體系與打印機(jī)有很多重合，所以兩者的合并，會(huì)起碼會(huì)把兩個(gè)服務(wù)體系、銷(xiāo)售系統(tǒng)、市場(chǎng)系統(tǒng)合并，能大幅減低成本。這是惠普兩部門(mén)合并的最主要的意義?！鼻鷷詵|這樣分析。

對(duì)客戶來(lái)說(shuō)，調(diào)整后的好處不言自明，但對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，可能就是幾家歡喜幾家愁了，原來(lái)只賣(mài)PC或者打印機(jī)的經(jīng)銷(xiāo)商，可能將被“擋”在惠普新機(jī)構(gòu)的大門(mén)之外，當(dāng)然也會(huì)有綜合實(shí)力更強(qiáng)的合作伙伴加入，與此同時(shí)，渠道政策也將會(huì)產(chǎn)生巨大變化。

不拆分的理由

自從2002年收購(gòu)康柏電腦公司以來(lái)，2004財(cái)年截止于7月31日的前9個(gè)月，惠普記錄的重組成本就高達(dá)101億美元。而其在1999年將原下屬的儀器業(yè)務(wù)分離為獨(dú)立的安捷倫科技公司的過(guò)程也異常復(fù)雜．直到3個(gè)月前，專(zhuān)利組合分離工作才最終完成，而信息技術(shù)系統(tǒng)分離工作到目前為止仍未完全結(jié)束。

除了分拆過(guò)程過(guò)于復(fù)雜、成本巨大之外，惠普還有更積極的理由。卡莉的用意是，惠普要靠打印機(jī)和影像領(lǐng)域的支配地位來(lái)帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。

盡管惠普董事會(huì)也曾3次考慮過(guò)拆分事宜。但是，他們經(jīng)過(guò)分析討論始終認(rèn)為，各項(xiàng)業(yè)務(wù)放在一起會(huì)更有利，特別是在PC和打印機(jī)銷(xiāo)售，甚至打印機(jī)和企業(yè)計(jì)算銷(xiāo)售方面。

可以說(shuō)，拆分與卡莉的意愿背道而馳。早2002年收購(gòu)康柏之后，卡莉在給全體惠普員工發(fā)了一份電子郵件中寫(xiě)道：我們是一家巨型公司，同時(shí)面向普通消費(fèi)者和企業(yè)市場(chǎng)，有著廣泛的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并決心在兩個(gè)領(lǐng)域都保持領(lǐng)先地位。

這也是華爾街指責(zé)卡莉的原因：盡管惠普越來(lái)越大，但卡莉仍然未將惠普扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上來(lái)。除了打印業(yè)務(wù)之外，惠普在許多業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)卻喪失了活力：個(gè)人電腦領(lǐng)域內(nèi)，比不上戴爾；在企業(yè)市場(chǎng)，又比不上IBM。此外，惠普還需要面對(duì)艱巨的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，用一套不同的戰(zhàn)略同戴爾和IBM競(jìng)爭(zhēng)。

就如IBM在全球叫賣(mài)“隨需應(yīng)變”一樣，作為全球領(lǐng)先的IT巨擘，惠普也必須有一個(gè)與眾不同的口號(hào)來(lái)使自己區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。與IBM強(qiáng)調(diào)的“隨需應(yīng)變”具有異曲同工之妙的是惠普的“動(dòng)成長(zhǎng)戰(zhàn)略”。兩者均認(rèn)為，在如今的商業(yè)環(huán)境下，誰(shuí)能將服務(wù)做得最深，誰(shuí)就能贏取最多的客戶。兩者的另一雷同之處是都以自身的成功轉(zhuǎn)型為榜樣．在全球大力宣講企業(yè)業(yè)務(wù)與IT同步增長(zhǎng)，提高企業(yè)在IT投入上的投資回報(bào)率。

當(dāng)然二者并不完全相同。從惠普的整體戰(zhàn)略來(lái)看，由于同時(shí)面向個(gè)人用戶和大中小型企業(yè)兩個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其廣泛的產(chǎn)品線涵蓋了服務(wù)器，PC、數(shù)碼相機(jī)、成像、打印以及全球服務(wù)等數(shù)量眾多的產(chǎn)品，這決定了惠普不會(huì)是IBM第二。商業(yè)模式?jīng)Q定成功

“惠普與IBM之間的競(jìng)爭(zhēng)，主要是商業(yè)模式上的競(jìng)爭(zhēng)”，惠普中國(guó)區(qū)總裁孫振耀曾這樣對(duì)記者說(shuō)，”IBM的服務(wù)采取垂直的整合模式，從芯片、操作系統(tǒng)到軟件及顧問(wèn)咨詢都集中在自己手中來(lái)完成；而惠普則是更加開(kāi)放的商業(yè)模式，因?yàn)槲覀冎粚?zhuān)注在與IT平臺(tái)有關(guān)的服務(wù)產(chǎn)品上，而應(yīng)用軟件、中間件、相關(guān)的顧問(wèn)咨詢服務(wù)則與合作伙伴一起完成。這使得惠普可以提供更多廠商的產(chǎn)品服務(wù)，有時(shí)候甚至能從客戶手中接到為IBM的服務(wù)器服務(wù)的訂單?！?/p>

卡莉曾說(shuō)，”目前在全球范圍內(nèi)只有IBM和惠普才稱得上全球性多樣化供應(yīng)商，也只有IBM才是其真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！倍鳡枱o(wú)意進(jìn)行技術(shù)革新，僅僅是“低成本、技術(shù)含量不高”的其他公司技術(shù)的分銷(xiāo)商而已。她同時(shí)認(rèn)為，在將來(lái)的產(chǎn)業(yè)變革中，SUN公司的麥克尼利將會(huì)成為少數(shù)幾個(gè)堅(jiān)持下來(lái)的幾人之一．但其商業(yè)模式無(wú)效?！?/p>

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，如果惠普僅是軟件或者服務(wù)器廠商，收購(gòu)康柏的190億美元代價(jià)就過(guò)分高昂，而把惠普說(shuō)成是瞄準(zhǔn)家庭娛樂(lè)市場(chǎng)的廠商，PC就具有戰(zhàn)略地位。

從目前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境來(lái)看，惠普在各方面都不會(huì)示弱，這也是一般市場(chǎng)追隨者的做法。但是其要想完全打敗和超越IBM是不現(xiàn)實(shí)的：畢竟IBM也不太可能犯很大的錯(cuò)誤。在這樣的情況下，重要的是提高用戶滿意度，把市場(chǎng)做大，而不是想法把對(duì)手打敗。大家共同做增量而不是存量，才能達(dá)到共贏。

“如果惠普想超越IBM，也絕對(duì)不是在現(xiàn)有領(lǐng)域的市場(chǎng)份額方面超越，而是說(shuō)對(duì)于增量市場(chǎng)的把握，比IBM更好更快，從而迂回地超越IBM?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士這樣分析。惠普的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里?

很多客戶在做IT采購(gòu)時(shí)，可能首先會(huì)接受IBM的隨需應(yīng)變、電子商務(wù)等等理念，但實(shí)際上真正到市場(chǎng)上選型時(shí)，客戶往往會(huì)在價(jià)格、性能、質(zhì)量和服務(wù)方面進(jìn)行全方位的比較。舊M靠理念說(shuō)服客戶進(jìn)行先期投入，然后帶來(lái)客戶后續(xù)的被動(dòng)投入；戴爾靠的是價(jià)格，產(chǎn)品線少，吸引更多的是更在乎價(jià)格的客戶，但對(duì)更注重整個(gè)系統(tǒng)的完整性和運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定性和服務(wù)滿意度的客戶來(lái)說(shuō)，會(huì)放棄戴爾。這時(shí)，比IBM還便宜、產(chǎn)品線齊全、質(zhì)量也不錯(cuò)的惠普會(huì)成為很多客戶的理想選擇。這也正是惠普的生存之道，也正是憑借這一點(diǎn)其得到了很多單子。

1939年，在美國(guó)加州帕洛阿爾托市愛(ài)迪生大街367號(hào)的一間狹窄車(chē)庫(kù)里，兩位年輕的發(fā)明家比爾·休利特和戴維·帕卡德，滿懷激情地創(chuàng)建了惠普公司，開(kāi)始了硅谷的創(chuàng)新之路。如今，惠普當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的車(chē)庫(kù)已經(jīng)被美國(guó)政府確立為硅谷誕生地。

盡管資本市場(chǎng)對(duì)卡莉離職后的惠普暫時(shí)看好，但從某種角度來(lái)說(shuō)，惠普董事會(huì)在沒(méi)有找到合適的繼任者之前令惠普無(wú)帥都顯倉(cāng)促，這不得不讓人聯(lián)想，惠普董事會(huì)和卡莉的分歧已經(jīng)到了忍無(wú)可忍的程度。

“我們是一家與眾不同的公司，我們不希望成為戴爾或者IBM，我們以自己的方式參與游戲，充分利用我們得以獨(dú)一無(wú)二的一切因素”，卡莉的話言猶在耳。

不論外界對(duì)卡莉如何褒貶，沒(méi)有卡莉的惠普依然還要繼續(xù)前行。繼任者是否能比卡莉做得更好呢?當(dāng)惠普董事會(huì)還在不遺余力搜索新的CEO之際，做這種猜測(cè)還顯得為時(shí)尚早。

紅色美國(guó)人和藍(lán)色美國(guó)人

總統(tǒng)大選時(shí)，把美國(guó)人分為紅色美國(guó)人，藍(lán)色美國(guó)人兩種人。紅色支持布什，代表傳統(tǒng)，購(gòu)物喜歡到沃爾瑪，喜歡最老的名牌。而藍(lán)色則支持克里，傾向于年輕和自由主義，購(gòu)物喜歡到沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，更喜歡喝百事可樂(lè)而不是可口可樂(lè)。

這很像IBM和惠普。作為惠普最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，IBM有著非常清晰的定位，技術(shù)領(lǐng)先，產(chǎn)品自稱體系，得到客戶認(rèn)可。而在IBM身影下生存的惠普在不論從品牌。規(guī)模、技術(shù)都不如IBM，這使惠普逐漸走上了開(kāi)放的道路，聯(lián)合更多的合作伙伴來(lái)對(duì)抗IBM。