雖然可口可樂只是一種飲料，“一種每個人都能負擔(dān)的起的奢侈享受?！钡菍τ诳煽诳蓸返恼崎T人來說，它的前景是不可限量的。

無論在何處，可口可樂都已經(jīng)跨越了客觀消費實體和主觀精神渴求的界限。它已經(jīng)深深地烙進了各種文化中，出現(xiàn)在電影里、文學(xué)作品里、繪畫里、雕塑里和抒情樂曲里。在可口可樂問世后不到一個世紀的時間里，幾乎所有人都已經(jīng)認同可口可樂絕不僅僅是那些配料的組合。它集瑪麗蓮·夢露和自由女神的魅力于一身，親切而又令人神往，當(dāng)之無愧地成為了世界最著名的品牌。

1981年，可口可樂的管理者們已經(jīng)認識到了這個品牌所積聚的驚人力量，但他們也認定通過他們的努力可樂的前途會更加輝煌。在可口可樂問世后的第一個世紀，他們已經(jīng)取得了若干個里程碑式的成功，盡管優(yōu)勢也有不盡人意之處，也有過混亂的階段，或者全靠運氣取得成功的時候——誰都知道運氣是一種完全無法控制而且不能指望的力量。所以他們決定在公司內(nèi)創(chuàng)建一套上下一體的嚴謹而完善的控制系統(tǒng)，一套與他們所知所識完全不同卻能保證公司利益最大的系統(tǒng)。

毫無疑問，他們首先需要的是一場革命。

于是，當(dāng)時的可口可樂帝國決定，它將不再完全傳承前輩自1886年以來一直沿用的經(jīng)營模式，也就是只通過大理石鑲面的現(xiàn)調(diào)機——那種只能用杯子一杯杯打飲料的機器來銷售產(chǎn)品、充滿主動精神的罐裝廠商們把這種飲料變得易于購買，易于攜帶，而使得公眾對這種其實并不對他們的生活起決定作用的飲料越來越熱愛，也使得可口可樂公司發(fā)生了本質(zhì)性的改變。在第一瓶可口可樂問世后的半個世紀，也就是20世紀20年代，瓶裝可口可樂的銷量已經(jīng)超過了現(xiàn)調(diào)業(yè)務(wù)的銷量。罐裝廠的地位變得愈發(fā)不可或缺，而可口可樂公司的日子也就越來越難過。雖然可口可樂公司擁有這個品牌，但罐裝廠的力量變得遠遠超乎可口可樂公司最初想象的那樣強大?？煽诳蓸饭颈仨氁揽克麄儏s又無法控制它們。

可口可樂內(nèi)部廣為流傳的說法，罐裝廠的問題源于可口可樂早期高層領(lǐng)導(dǎo)判斷和決策的失誤。自從有了可口可樂，公司的高層管理人員就一直把擺脫罐裝廠的制約作為一個重要的戰(zhàn)略任務(wù)來努力。他們想回到起點將一切重新開始，盡管他們屢敗屢戰(zhàn)，卻仍然無法避免屢戰(zhàn)屢敗。

直到1981，一群非常杰出的可口可樂公司高層管理人員為公司的戰(zhàn)略性專職奠定了突破性的基礎(chǔ)。五年之后，也就是可口可樂被發(fā)明后的一個世紀，他們制訂了一個全新的而且明顯有利于可口可樂公司的罐裝系統(tǒng)方案。這一次，他們的夢想終于實現(xiàn)了。

罐裝系統(tǒng)的調(diào)整標志著一個新紀元的開始。自此以后，整個系統(tǒng)都處于亞特蘭大總部的強有力管理之下，整個公司變得更加高效、贏利性更強，發(fā)展更具有持續(xù)性，并且不斷地取得任何一個公司都不曾經(jīng)歷過的巨大成功。

這是個漫長而艱險的征程，充滿了各種各樣鮮為人知的秘密。

不管你是想研究一個案例，還是想讀一個故事，還是想領(lǐng)悟其中的經(jīng)營哲學(xué)，都可以找個周末的陽光午后，開一罐可口可樂，在氣泡的歡舞中，打開這本書。

如果按照流行音樂的說法，把汽車也分為偶像派和實力派，寶馬應(yīng)該偏重實力派多一些。2002年7月，《財富》雜志在評價寶馬時用了最恰當(dāng)?shù)臉祟}：最適合駕馭的品牌！

寶馬給公眾帶來的是一個品牌而不僅僅是一個產(chǎn)品。品牌的貨真價實和始終如一構(gòu)成了寶馬的精髓。品牌的貨真價實是成功品牌所共有的特性，在汽車工業(yè)中尤其如此。很多品牌常常制訂錯誤的產(chǎn)品戰(zhàn)略，它們忘記了自己品牌代表的是什么，它們會不斷設(shè)計新潮甚至是病態(tài)的產(chǎn)品來取悅大眾，或者迫不及待地向市場投放一個沒有深思熟慮的產(chǎn)品，妄想市場份額能夠一夜之間驟長。這樣的例子比比皆是：梅賽德斯A級車，一個雞蛋外形的城市小車，可是它與梅賽德斯的旗艦E級車沒有絲毫聯(lián)系；大眾輝騰，一款價值7萬～8萬美元的豪華車，卻用著與1.6萬美元的Polo相同的標志。寶馬過去30年中，還沒有過一款這樣愚蠢或者有違“終極駕駛樂趣”的車。即便在不幸的20世紀90年代，寶馬因為錯誤地收購羅孚集團而蒙受巨大損失，它們的核心產(chǎn)品也沒有受到絲毫傷害。

一些反對者會認為豐田或者本田才是世界最值得尊敬的品牌，因為這些品牌的經(jīng)營業(yè)績、贏利狀況以及產(chǎn)品質(zhì)量的口碑一直都非常不錯。從這個角度而言，日本公司都是世界最好的。盡管諸如本田這樣的公司不斷削減成本，擁有比寶馬還高的生產(chǎn)效率和質(zhì)量標準，但是它們始終沒有創(chuàng)造出一款能夠擁有寶馬這樣利潤率的產(chǎn)品。誠然，生產(chǎn)率和質(zhì)量是汽車工業(yè)調(diào)查報告常常提到的數(shù)據(jù)，但是寶馬在其他三個重要方面有著難以逾越的優(yōu)勢：非常高的贏利率；不僅始終如一為公眾生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)汽車，而且長期得到媒體的好評；在公眾面前擁有清晰且具有延續(xù)性的品牌形象。本田和豐田在這些方面已經(jīng)有了不少提高，但是他們還是常常設(shè)計出一些糟糕的產(chǎn)品。

無論是產(chǎn)品生產(chǎn)還是市場定位，寶馬都是這個行業(yè)的中標準。作者相信沒有哪個汽車公司會以豐田作為基準制訂自己的市場戰(zhàn)略，同時他也相信沒有哪個汽車公司會把豐田和本田的造型設(shè)計作為課題來研究。和梅賽德斯－奔馳一樣，人們習(xí)慣于只分析豐田和本田的工藝及加工水平。但是以寶馬這個樣標準偉業(yè)研究課題時，它們會將品牌設(shè)計、工藝質(zhì)量和營銷統(tǒng)一在一起分析。

這個傳奇品牌40年來惟一的尷尬就是1994年對羅孚的收購。6年中，它給寶馬帶來了80億美元的損失。本書專門用了一個章節(jié)介紹了寶馬如何收購羅孚集團并在最后如何處置這個包袱。這段故事給我們一些啟示：是否要收購和擴張，收購實現(xiàn)后應(yīng)該如何運營手中的品牌，當(dāng)收購失敗后應(yīng)該如何應(yīng)對并重新崛起。經(jīng)受重創(chuàng)后，寶馬在僅僅幾年之內(nèi)就重新贏利并再度成為領(lǐng)導(dǎo)潮流的品牌。這些都是值得我們注意的。

翻閱本書，如同跨時空的旅行。書中內(nèi)容，沿著兩個緯度不經(jīng)意地展開。時間，從一戰(zhàn)到二戰(zhàn)，到雅皮，到.com，一個個的時代見證著這個品牌的成長。而空間，從汽車到廣告，到建筑，到電影，一個個的穿越見證著這個品牌的延伸。寶馬的印象和內(nèi)涵，從遙不可及到清晰，從平面單薄到立體豐富。