陸　建

萬科放言，未來十年內(nèi)，將實現(xiàn)凈利潤100億元，銷售收入1000億元，市場份額3%。萬科2004年的利潤為8.78億元，全年銷售回款為97.8億元，市場份額不到1%。實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，意味著萬科的銷售收入和凈利潤將增長10倍以上。為此，萬科進行了顛覆性變革。萬科找到了一個學(xué)習(xí)的標(biāo)桿；萬科進行了一次規(guī)?？涨暗慕M織機構(gòu)大調(diào)整，萬科的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式也隨之改變。這一切，是否意味著萬科找到了一條通向10倍增長的路徑？

每到年底，萬科高層們在寫字板上寫下一堆堆的辭匯，以碰撞出一個他們認(rèn)為最恰當(dāng)?shù)?，作為下一個“萬科主題年”的主題。這個慣例已經(jīng)持續(xù)了十年?？此麄兘g盡腦汁的樣子，內(nèi)部人形容，“每年主題的誕生，都是一次痛苦的過程”。最后，他們說： 2005主題年的核心辭匯就是“變革”了，王石卻毫不猶豫地說：“是‘顛覆！”

開始于1995年的“萬科主題年”，目的是對公司經(jīng)營管理中的重點環(huán)節(jié)逐個地進行局部創(chuàng)新，每年解決一個問題。從這個意義上，萬科每年都在變革。因此王石說，“顛覆”更能表現(xiàn)萬科2005年變革的決心和力度?！八^顛覆，表示萬科要從零開始，就是要‘清零?！?萬科總經(jīng)理郁亮對《新財經(jīng)》解釋道。但他更愿意表述為“變革”，“廣泛而深刻的變革”，因為從公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等各個層面都要變，他預(yù)計這次的變革將“對萬科的未來產(chǎn)生深刻的影響”。

管理模式推倒重來

通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程的重組，保持萬科核心競爭力，保持領(lǐng)先同業(yè)10%～20%的距離“萬科現(xiàn)在是波音747飛機，在高速飛行的過程中，我們需要更換發(fā)動機。” 主管人力資源的萬科集團副總經(jīng)理解凍對《新財經(jīng)》說出了他自己的理解。

解凍口中的“發(fā)動機”指的是萬科的管理體制。

萬科的公司組織結(jié)構(gòu)面臨一場前所未有的大手術(shù)?！邦嵏病钡暮诵木驮谶@個地方。

新的組織結(jié)構(gòu)分為四條主線：產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控線。產(chǎn)品線負(fù)責(zé)從產(chǎn)品的客戶分析，規(guī)劃設(shè)計，到工程管理，營銷的全過程；運營線負(fù)責(zé)融資、財務(wù)安排，運營管理，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；管理線包括人力資源、物業(yè)、客戶服務(wù)、總經(jīng)理辦公室等；監(jiān)控線則負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部審計、風(fēng)險防范以及黨務(wù)工作。另外董事會辦公室負(fù)責(zé)投資者關(guān)系、媒體關(guān)系和研究工作。

“同以前的組織架構(gòu)相比，變動最大的是產(chǎn)品線?！苯鈨霰硎尽９緦ｉT成立了創(chuàng)新研究部、產(chǎn)品品類部兩個新部門。這為以追求創(chuàng)新而聞名業(yè)界的萬科增添了新的紀(jì)錄?！皳?jù)我所知，這兩個部門在國內(nèi)任何一家地產(chǎn)企業(yè)都沒有?！苯鈨稣f。

創(chuàng)新研究部主管公司產(chǎn)品的研究和創(chuàng)新。具體說，萬科要學(xué)習(xí)國外領(lǐng)先地產(chǎn)企業(yè)“工廠化作業(yè)”的房屋生產(chǎn)方式。“我們是手工作業(yè)。”郁亮說。他認(rèn)為，如果說手工作業(yè)的生產(chǎn)方式在以前國內(nèi)地產(chǎn)市場的規(guī)模下還能適應(yīng)公司發(fā)展的要求，但在未來，中國地產(chǎn)市場規(guī)模將大大擴張，公司生產(chǎn)規(guī)模要更快地增長，工廠化的生產(chǎn)方式才能使公司具有這樣的增長能力?！叭f科從建立《萬科住宅使用標(biāo)準(zhǔn)》、《萬科住宅性能標(biāo)準(zhǔn)》等一系列的標(biāo)準(zhǔn)開始，拿地、設(shè)計、采購到建造等一系列業(yè)務(wù)流程都為適應(yīng)“工廠化”住宅生產(chǎn)的要求而進行調(diào)整。如今，標(biāo)準(zhǔn)住宅的4個版本基本成型，已經(jīng)有超過12個部品實現(xiàn)了工廠化的生產(chǎn)裝配，在住宅性能標(biāo)準(zhǔn)方面的創(chuàng)新超過60項?，F(xiàn)在，萬科有幾十項專利正在申報。”解凍說，“據(jù)我所知，現(xiàn)在有很多企業(yè)，采取的是跟進或者模仿戰(zhàn)術(shù)，這樣的競爭策略是不能夠長久的。企業(yè)發(fā)展到一定階段，必須要創(chuàng)新?！彼J(rèn)為，在產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)方面，國內(nèi)地產(chǎn)企業(yè)有這樣實力的不多。

產(chǎn)品品類部的名字有點費解。解凍告訴《新財經(jīng)》，這個部門專門研究客戶的需求，工作的目標(biāo)是按照客戶的需求來確定公司的產(chǎn)品。許多人都聽說過“萬客會”，凡是購買了萬科房產(chǎn)的客戶，都可以成為“萬客會”的會員。通過這個組織，萬科方便地了解到許多客戶對公司產(chǎn)品的意見，從而使萬科的房產(chǎn)產(chǎn)品從戶型、結(jié)構(gòu)、環(huán)境規(guī)劃乃至物業(yè)管理不斷從細(xì)節(jié)上改進，積累下來，萬科產(chǎn)品更加人性化，直至成為房產(chǎn)的品牌。不少對萬科有些了解的人都認(rèn)為，很多同業(yè)在這方面同萬科的差距拉得比較大。現(xiàn)在的萬科卻對這個成就有汗顏的感覺。以前萬科對客戶的分類是按物理性質(zhì)劃分，比如年齡：30歲到40歲，40歲再到多少歲等；還有按職務(wù)，如富豪、白領(lǐng)、官員等。產(chǎn)品主要就是高、中、低檔。國內(nèi)幾乎所有的地產(chǎn)企業(yè)都是這么個劃分法。

“這太粗糙了！”郁亮說。

“要比，我們就同國際的優(yōu)秀公司比，看看我們的差距有多大？”他說，“差距太大了！”

國際上成熟地產(chǎn)企業(yè)有一種“生命周期”客戶分類法，比如首次購房、首次換房、二次換房，還有活躍長者。“所謂‘活躍長者是指年齡在60歲左右，退休了，孩子也大了，但他們充滿活力，需要重新置業(yè)?！庇袅两忉尩?。萬科的標(biāo)桿企業(yè)美國帕爾迪公司（PulteHomes）將生命周期與其他指標(biāo)綜合起來，把客戶劃分成11個類型，把客戶的真實需求挖掘出來，分別提供不同的產(chǎn)品?！翱蛻粢惠呑有枰漠a(chǎn)品他們都給提供了。”萬科的產(chǎn)品品類部，做的就是這個事。

在產(chǎn)品線上，除了新成立的創(chuàng)新研究部和產(chǎn)品品類部之外，萬科還整合了原來的市場營銷部和工程管理部等部門的部分職能，設(shè)立項目管理部和采購部。

項目管理部有三部分職責(zé)，計劃信息管理、制度管理和專業(yè)管理。如收集各分公司的計劃和項目產(chǎn)品線信息；制定、發(fā)布、監(jiān)控集團產(chǎn)品線的所有項目管理制度；負(fù)責(zé)集團內(nèi)除上海、深圳區(qū)域外各分公司的產(chǎn)品線專業(yè)技術(shù)決策。

2001年3月起，萬科出臺了《材料設(shè)備采購規(guī)定》，實行集團統(tǒng)一采購的新模式，并引入了“戰(zhàn)略供應(yīng)商”概念。也是這個時候，在1999年起開始悄悄運作的行業(yè)聯(lián)盟——中城房網(wǎng)的北京年會上，萬科積極推動的“十字架構(gòu)”大聯(lián)盟初現(xiàn)端倪。當(dāng)時的47家成員單位當(dāng)中，既有地產(chǎn)商之間的橫向聯(lián)盟，也有縱向產(chǎn)業(yè)鏈設(shè)備、建材、銀行、保險的聯(lián)盟。盡管他們?yōu)槭甲髻刚叩摹靶伦≌\動”已鮮有人提起，但在建材采購方面，已經(jīng)形成了一套以住宅聯(lián)盟為主的成熟的網(wǎng)上交易平臺。6月底，廣州日立電梯、卜內(nèi)門太古漆油（中國）、美標(biāo)（中國）公司、賓士發(fā)電機（深圳）公司四家企業(yè)成為萬科第一批集團戰(zhàn)略供應(yīng)商。萬科還曾經(jīng)倡導(dǎo)聯(lián)盟地產(chǎn)企業(yè)采用“團購”方式，以圖進一步降低材料成本。萬科的產(chǎn)業(yè)規(guī)模越大，統(tǒng)一采購的講價能力就越強，采購部的重要性也愈加突出。

在運營線上，資金管理中心的職責(zé)是對外負(fù)責(zé)集團間接融資，對內(nèi)進行項目資金管理與監(jiān)控。早在2000年下半年，資金管理中心的業(yè)務(wù)管理權(quán)限就突破本地，開始進行集團內(nèi)的資金資源整合和監(jiān)控。憑借資金集約化的管理模式，萬科有效控制了業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的資金風(fēng)險，提高了資本運營效率和效益。正因為此，萬科相繼成為中、農(nóng)、工、建四大國有商業(yè)銀行總行級的重點客戶，其集團集約化的資金管理模式更是被各總行高度認(rèn)同。最有說服力的證據(jù)就是在房地產(chǎn)信貸規(guī)模收縮的2004年，萬科反而獲得了歷史上最高的110億元的銀行授信額度。

然而，令業(yè)內(nèi)關(guān)注的不僅是萬科的銀行融資能力，還有其融資創(chuàng)新能力。 “融資創(chuàng)新，萬科是引領(lǐng)整個行業(yè)的?！苯鈨稣f， 現(xiàn)在的萬科不缺錢，但是為了在房地產(chǎn)發(fā)展上升周期進行更多的資源整合，僅靠國內(nèi)的融資渠道顯然是不夠的。去年，萬科有三件事情成為行業(yè)的熱點。一是9月底萬科成功實現(xiàn)了第二次可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行工作，成為中國目前惟一一家發(fā)行第二只可轉(zhuǎn)債的公司；二是萬科與國際房地產(chǎn)投資銀行（HI）合作，探索出“雙重結(jié)構(gòu)項目貸款“的融資創(chuàng)新模式，且這種創(chuàng)新模式已經(jīng)在萬科其他項目與境外資金合作中被復(fù)制；三是與新加坡政府產(chǎn)業(yè)投資基金合作。由資金管理中心直接負(fù)責(zé)操作的后兩件事情被評選為2004年地產(chǎn)金融大事。同時，在萬科資金管理中心的推動下，萬科在信托方面的融資，無論是營銷型還是權(quán)益性復(fù)合信托，均取得市場良好的反映。目前，在萬科的間接融資資金結(jié)構(gòu)中，多元化的融資渠道已經(jīng)占到41%的規(guī)模。

由于萬科資金管理中心是集團內(nèi)最先與國際資本合作的部門，因此，在推動萬科提升項目管理水平方面，起著非常重要的作用。

“監(jiān)控線，更是將‘死后認(rèn)尸變成‘事先防范，這也是跨國公司的成熟模式?！?/p>

監(jiān)控線主要是指審計法務(wù)部。監(jiān)控部門的職責(zé)不僅是風(fēng)險控制，更要把自己的角色定位于一個挑剔的業(yè)主，從這個視角考查公司的樓盤。找出問題，項目公司該改進的改進，該公示的公示。他們挑出的毛病越多，開盤后客戶能挑出的毛病就越少。去年，萬科在廣州的一個樓盤開盤前，審計法務(wù)部的人員派員考查。他們發(fā)現(xiàn)，樓盤邊上有一條公路，平時車流量很小，但再往前走，前方是一個公共墓園，每逢清明節(jié)前后，車流量會比較大。監(jiān)控人員當(dāng)時就要求銷售者向用戶公示。解凍還介紹，“這個項目旁邊有一個池塘，我們將它修葺得十分漂亮。可是，業(yè)主住進來，會以為這個池塘是萬科的，我們也必須公示，明白告訴業(yè)主。這樣，業(yè)主住進來就不會說‘哎呀，上當(dāng)了！我們專門作了一條規(guī)定：項目外一公里范圍有可能影響業(yè)主生活的問題，我們都必須向業(yè)主明確公示。很多企業(yè)認(rèn)為，項目外面的事情不是我們負(fù)責(zé)的范圍，但是業(yè)主住進來以后就會發(fā)現(xiàn)，小區(qū)外的很多事情也會對業(yè)主的生活構(gòu)成干擾。像這樣的風(fēng)險防范，我們有些干脆寫進合同?！?/p>

比起這些林林總總的調(diào)整，讓人更想睜大眼睛看個究竟的是，萬科竟然打破了堅守十年之久的“集權(quán)管理模式”。

從1994年開始，萬科實行投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，集團的投資權(quán)全部放在總部。各地子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業(yè)性的把握都由總部決定。雖然萬科是很多同行模仿的對象，但這種集權(quán)管理模式卻經(jīng)常受到業(yè)界質(zhì)疑：十年集權(quán)，固然保證了萬科很多重大決策的順利實施，可是不是也錯過了很多機會？損失了很多效率？萬科是不是本來可以增長得更快？

萬科的解釋也理直氣壯。郁亮曾在另一個場合說過，萬科的管理目標(biāo)是“均好策略”，意思是說工作的各個環(huán)節(jié)像組成木桶的一塊塊木板，不能有明顯的“短板”。當(dāng)初成立集團的地產(chǎn)總部，就是按照“均好”的目標(biāo) “要求所有的項目公司，每個項目都要達到萬科的基本標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)是總部制定的。第二，總部要檢查你是否能做到，你做不到的情況下怎么辦，總部幫你做到。如果總部也做不到怎么辦？那項目就不要做了。”

解凍則解釋了另一個原因，“萬科歷史上是做貿(mào)易起家的，1993年做房地產(chǎn)業(yè)，1994年跨地域發(fā)展，專家資源只有那么多，為了便于管理，我們就將優(yōu)秀的專家資源集中在總部?！?/p>

據(jù)萬科高層透露，本次組織架構(gòu)的調(diào)整，一個主要目的就是讓成熟的區(qū)域中心享有包括人員安排、投資以及專業(yè)化施工等多方面的權(quán)力?！半S著業(yè)務(wù)的發(fā)展，一些地區(qū)性的公司開始成熟和發(fā)展，比如上海、深圳區(qū)域，他們的隊伍越來越大，規(guī)模也越來越大，管理越來越成熟，在這種情況下，作為總部，你自然需要放權(quán)，畢竟總部對問題的敏感度不如一線?！?不過，無論是郁亮還是解凍，都一口否認(rèn)調(diào)整的原因是由于原來的組織結(jié)構(gòu)存在重大缺陷。解凍認(rèn)為，原來的組織結(jié)構(gòu)是適應(yīng)當(dāng)時的社會和企業(yè)環(huán)境建立起來的。

“另外，萬科今年就有40多個項目同時運作，這么多事情，總部是管不過來的。從這個角度上來講，總部也必須做出調(diào)整。調(diào)整后的萬科總部做什么？要做‘戰(zhàn)略總部，比如創(chuàng)新研發(fā)、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財務(wù)安排?！?/p>

萬科此次的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整確實稱得上一次“顛覆”，相當(dāng)于重新來過，權(quán)力重新分配了一遍，無數(shù)的崗位要重新設(shè)置，無數(shù)的職位要重新安排，不被涉及的人極少?！叭f科現(xiàn)在所做的一切事情都是為了未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，是一種長期的戰(zhàn)略安排。” 解凍表示，“我們要拉大和對手之間的差距?！?/p>

但萬科預(yù)計，這次“顛覆”效應(yīng)要發(fā)揮出來，需要幾年以后才能見分曉。解凍解釋說，“產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)，是樁既很花錢又很花費人力的事情。對客戶品類的研究分析，至少也需要一年才能出成果。我們要當(dāng)行業(yè)持續(xù)的領(lǐng)跑者，如果我們和對手的差距不能保持在10%～20%之間，領(lǐng)跑的地位是不穩(wěn)固的。我希望通過這樣的組織結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程的重組，保持萬科的核心競爭力?！?/p>

行業(yè)整合序曲

郁亮說，“行業(yè)整合的時代已經(jīng)到來?！薄安徽?，我們的土地資源從哪里獲取”

3月9日，萬科向投資者宣布了一項大交易：受讓南都集團旗下上海南都、蘇州南都和浙江南都三家地產(chǎn)企業(yè)分別為70%、49%和20%的股權(quán)及相對應(yīng)的股東權(quán)益。以萬科的官方語言來說，此舉完善了公司在長江三角洲的產(chǎn)業(yè)布局。

官方語言總是永遠(yuǎn)正確的，卻是抽象而費解的。但在接受《新財經(jīng)》采訪時，郁亮直率的家常式語言一語道破了天機：“不整合，我們的土地資源從哪里獲??？”從另一個角度理解，以“均好”為管理目標(biāo)的萬科至少在此之前沒有解決經(jīng)營上的短板——土地資源的“獲取”和儲備。萬科，不是萬能的。

在鐘情已久的環(huán)渤海地區(qū)，尤其是北京、天津兩大都市，萬科一直沒有取得預(yù)期的業(yè)績?！拔覀円仓辣本┦且粋€大市場，可是萬科拿不到地。北京屬于萬科的市場就很小了?！庇袅恋哪樕蠈憹M了無奈。作為房地產(chǎn)開發(fā)商可持續(xù)發(fā)展的資金、土地和專業(yè)化三要素來看，萬科在土地儲備上遇到了瓶頸。面對同行銷售規(guī)模的迅速擴大，領(lǐng)跑地位面臨挑戰(zhàn)的萬科不得不尋找快速發(fā)展的路徑。

3月份這樁大買賣的對方——南都集團控股有限公司也是一家頗具強勢的企業(yè)，由浙江商人周慶治于1995年創(chuàng)建。周于2001年度登上《福布斯》中國內(nèi)地100首富企業(yè)家排行榜第45位。南都集團總資產(chǎn)30億元，擁有兩家分別在新加坡和中國深圳上市的公司，業(yè)務(wù)包括基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)、金融服務(wù)、通訊產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)資訊業(yè)。但南都未來的戰(zhàn)略是重點拓展以網(wǎng)絡(luò)資訊和生物基因工程為主的高科技產(chǎn)業(yè)。

一個版本的說法是，在這樁交易中，萬科在其中角色很重的中城房網(wǎng)聯(lián)盟發(fā)揮了作用。悄悄運作于1999年、并在2001年因發(fā)起“新住宅運動”而名噪一時的中城房網(wǎng)集合了一批重量級的中國地產(chǎn)商。據(jù)說萬科與南都之間的“郎情妾意”由來已久。那么，萬科是否在參與組織中城房網(wǎng)之初就布下了這局棋呢？有消息說，萬科與聯(lián)盟內(nèi)其他伙伴還有類似的意向性接觸。

郁亮給記者算了一筆賬，萬科整合南都，在上海和江蘇兩地，就拿到了219萬平方米的土地，涉及總金額18.5785億元，但其中50%即9億多元是在交易之日起一年和兩年后分期支付?！翱墒窃谏虾，F(xiàn)在買地需要多少錢呢？200多畝地，也就是12萬多平方米，至少需要17個億?！彪m然萬科高層三番五次說自己不缺地，說自己有三年的土地儲備總量，但同時也說，土地儲備的結(jié)構(gòu)和時間的不合理，正在制約著萬科奔跑的步伐。郁亮透露，去年萬科拿到的土地，50%以上是通過合并拿到的。萬科高層看似矛盾的說法，恰恰反映出萬科下一步戰(zhàn)略導(dǎo)向——通過并購獲取土地資源。

在這樁大交易中，如果忽視了這樣一個重要的關(guān)節(jié)，將無法理解其全部的意義：雙方在協(xié)議中規(guī)定了一項“特別承諾”條款，即交易生效之日起三年內(nèi)，南都方面在上海、江蘇擬新投資的房地產(chǎn)項目，均將及時通知萬科，優(yōu)先與萬科合作，除非萬科以書面方式明示放棄。因此，萬科在這樁交易中得到的決不僅僅是上海南都和蘇州南都現(xiàn)有的200多萬平方米土地儲備，而是整個南都集團在整個長三角的可開發(fā)地產(chǎn)資源。

“特別承諾”條款沒有提到南都的大本營浙江。但在長三角布局怎么能少掉浙江呢？郁亮這樣解釋：“應(yīng)該看到，沒有哪家外來地產(chǎn)商進入浙江，而浙江的地產(chǎn)企業(yè)到處擴張，這里面一定有各種各樣的道理。以前我們一直看不懂，要是看得懂我們早就進去了?！彼?，這次萬科只購進了浙江南都20%的股權(quán)，郁亮的定性是“策略性投資”。他委婉地表達了對浙江市場的雄心：“沒有浙江，我們（在長三角）的市場就只剩下一半了。”同時，他表示“不排除”未來整合南都在浙江地產(chǎn)業(yè)務(wù)的可能性。

這樣，萬科2005年主題年 “顛覆、引領(lǐng)、共生”里那個“共生”就容易理解了。

浙江地產(chǎn)市場萬科“看不懂”，但又決不能放棄，所以才投個區(qū)區(qū)20%的股權(quán)試試水。試水期間，萬科在浙江的市場是由南都主導(dǎo)的。事實上，萬科在蘇州南都的股權(quán)也低于南都集團，為49%，在五人董事會里只占兩席，從這個意義上講主導(dǎo)者也不是萬科。郁亮很直接地說，萬科與南都幾家子公司的整合，不是“替代性”的，而是“疊加”。他承認(rèn)南都和萬科都有“優(yōu)秀的文化”。所謂“共生”，就不是一個文化對另一個文化的覆蓋?！安①従鸵獙杉液喜⒊梢患?，導(dǎo)致萬科大一統(tǒng)，這樣的方式萬科并不喜歡?！彼f，“我們要將自己放在高處，才擁有大胸懷和大眼光，我們要將自己放在低處，才能學(xué)習(xí)別人的優(yōu)點和長處。”

惠普與康柏的“世紀(jì)購并”案例余音未散，導(dǎo)致的“惠普向左，卡莉向右”的結(jié)果人們還記憶猶新。郁亮認(rèn)為，替代式的整合必然導(dǎo)致重重的沖突。在與南都的并購中，他親自過問每個細(xì)節(jié)的安排，以確保整合的順利進行。稍早前，他曾對媒體說，令他很得意的是，整合進行得十分順利。

此前王石則說過一番強勢的話語，大意是被整合的企業(yè)在管理方面要同萬科一致，并稱這是必須堅守的底線。兩種說法對照，可以看出，萬科對自己的管理方式有充分的自信和堅守的決心，但現(xiàn)在也更強調(diào)學(xué)習(xí)其他企業(yè)的優(yōu)秀文化，不搞惟我獨尊。郁亮很鄭重地對《新財經(jīng)》表示，萬科提出“共生”，不是謙詞，也不是為了僅僅表達對別人的尊重。

“行業(yè)整合的時代已經(jīng)到來?！庇袅琳f，“認(rèn)準(zhǔn)這個大趨勢，無論成功與否，我們都要做下去?！?/p>

“我們別無選擇?！彼f。

學(xué)習(xí)標(biāo)桿好榜樣

有人評價：“萬科是個可怕的公司，因為他們不拒絕學(xué)習(xí)?！庇袅撂岢隽恕坝匈|(zhì)量增長”的三個目標(biāo)，顯然調(diào)高了對未來利潤率的預(yù)期有統(tǒng)計顯示，1995年以前的滬深兩地上市公司共有311家，至今利潤保持持續(xù)增長的僅有3家公司，萬科是其中之一。

萬科的王石們卻想：這又怎么樣呢？

這個問句在萬科基本上是一年一小想，五年一中想，十年一大想。去年是萬科20歲，所以，他們來了個“暢想萬科30歲”：“高速增長意味著年增長率高于25%，每6家高成長公司里面只有１家能夠保持10年以上的高速增長。萬科保持了20年的增長，但很大程度上也和我們基數(shù)小有著密切的關(guān)系。今天，萬科的市值已經(jīng)超過了100億，可我們還能保持10年以上的高速增長嗎？”

以前，王石總喜歡拿世界第一大連鎖零售沃爾瑪說事，一是因為沃爾瑪很大，二是因為它連年高速增長。從去年下半年起改了，他們找到了一個更適合萬科的標(biāo)桿——美國最大的地產(chǎn)商帕爾迪公司。

帕爾迪成立以來連續(xù)49年高速增長；帕爾迪年均股東投資回報率18%左右；帕爾迪可以同時把業(yè)務(wù)做到27個州、44個城市；帕爾迪是專做住宅的公司；帕爾迪能為11個類別的客戶提供一生需要的不同產(chǎn)品；帕爾迪的客戶忠誠度（重復(fù)購買帕爾迪的房產(chǎn)）超過40%。

萬科也想做這樣的“猛人”，萬科明確自己一切一切的戰(zhàn)略目標(biāo)都是為了做“百年老店”。這也是萬科一直宣稱的“引領(lǐng)”、“行業(yè)領(lǐng)跑者”的部分涵義。

“萬科具備了成為百年老店的一些基因”，研究企業(yè)戰(zhàn)略的姜汝祥博士說。

同王石打過多次業(yè)務(wù)交道、后在華潤系統(tǒng)也算王石上級的黃鐵鷹講過一些往事。1996年萬科出售怡寶蒸餾水資產(chǎn)，黃代表買方華潤創(chuàng)業(yè)同王石談判。不久，王石打來電話抱怨：為什么把收購條款搞得那么復(fù)雜和苛刻？等到終于簽約的時候，王石卻當(dāng)著所有下屬，認(rèn)真地說：“以后我們收購和兼并企業(yè)，也要向你們學(xué)習(xí)。你讓我們知道了專業(yè)和非專業(yè)的區(qū)別。四年前我們收購怡寶，合同只用了一頁半紙，而你們收購卻用了30頁紙?！焙髞睃S鐵鷹對人說：萬科是個可怕的公司，因為他們不拒絕學(xué)習(xí)。

幾年后，在華潤收購萬科過程中，華潤創(chuàng)業(yè)請國際五大會計師行之一的畢馬威會計事務(wù)所對萬科進行財務(wù)審計。審?fù)?，畢馬威合伙人對時任華潤創(chuàng)業(yè)總經(jīng)理的黃鐵鷹說：“黃先生，這是我所見到的賬目最清楚的中國公司?！?/p>

這也是王石不拒絕學(xué)習(xí)的成果之一。王石在管理萬科的20年中，一直存在一個“規(guī)范化”情結(jié)。萬科成立之初，他就定下了兩個行為底線：其一是向政府納稅，為股東謀利。其二就是不行賄。王石自己評價，20年來磕磕絆絆的，但這兩條基本上堅持下來了。萬科高層還有一種特別的思維，市場好的時候，一定要想想市場不好的時候萬科怎么辦。所以，他們要規(guī)范化。他們認(rèn)為規(guī)范化的公司才有可能活得更長久。

郁亮稱“找到帕爾迪這樣的標(biāo)桿為萬科學(xué)習(xí)的目標(biāo)，是件很幸運的事情?！痹谌f科20周年的時候，萬科定下了到30歲時的目標(biāo)：銷售收入1000億元，凈利潤100億元，市場占有率3%。他對媒體只關(guān)心“1000億”這個數(shù)字和銷售收入的單一指標(biāo)顯得頗不以為然。他甚至斷然說，1000億不是萬科的目標(biāo)，萬科要的是有質(zhì)量的增長——要把三個數(shù)字綜合起來看。

什么是“有質(zhì)量的增長”？郁亮表示有三個方面：“第一，企業(yè)占有資源的回報水平要上升，這又分為兩塊，一是運用錢的能力上升，第二就是人力資源回報要上升。如果股東的投資回報不會持續(xù)上升，說明公司的發(fā)展很差，股東就不會支持你。房地產(chǎn)的發(fā)展是特別需要錢的，投資回報不上升，誰給你錢呢？人力資源的回報自然也要不斷上升，否則，員工的工作效率就會出問題。萬科不能光靠理想吸引大家。第二，我們的客戶忠誠度要不斷上升。讓客戶不斷地買萬科的產(chǎn)品，這也是從我們的標(biāo)桿帕爾迪那里學(xué)來的。房子一個很大特點是要居住才能體驗出來，才能有忠誠客戶。所以我一直說，我們的工作70年有效，就是要靠萬科產(chǎn)品的品質(zhì)來提高客戶忠誠度。第三，萬科的產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。我們要有屬于萬科的自主知識產(chǎn)權(quán)。如果老是抄襲別人，增長自然沒有潛力。所以，我們有專門的研究部門，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的創(chuàng)新。”

3月22日萬科發(fā)布的2004年年報顯示，萬科的凈資產(chǎn)收益率和利潤增長率達到了歷史最高點：凈利潤8.78億元，同比增長62%；凈資產(chǎn)收益率14.16%。這一年，公司銷售回款上升至97.8億元，進入了中國地產(chǎn)企業(yè)百億軍團；主營業(yè)務(wù)收入76.67億元，同比增長率為20.18%。盡管郁亮不肯承認(rèn)“萬科發(fā)展提速”的說法，甚至說，過去5年，萬科平均年增長33%，而按照未來10年發(fā)展目標(biāo)，年均增速只30%。但他卻對2004年明顯好于往年的業(yè)績表示不滿足。他認(rèn)為，這還沒有體現(xiàn)出帕爾迪一樣的高股東回報水平，有差距。將萬科10年發(fā)展目標(biāo)中凈利潤占銷售收入10%的比例與2004年相關(guān)數(shù)字相比，萬科顯然已經(jīng)調(diào)高了未來的預(yù)期。

“客戶忠誠度決定了萬科是否能成為百年老店。萬科變革的最終目的是為了進一步提高萬科用戶的忠誠度?！?管理客戶關(guān)系工作的解凍說。盡管重視客戶關(guān)系早就成為萬科的傳統(tǒng)，但現(xiàn)在的萬科高層從新近找到的標(biāo)桿帕爾迪公司找到了更好的理論依據(jù)：帕爾迪將近一半的房子都賣給了老客戶或者客戶推薦的親朋。

2002年底，萬科委托國際著名調(diào)查機構(gòu)蓋洛普調(diào)查公司對萬科所在城市的42000多戶客戶進行了一次滿意度調(diào)查。從調(diào)查結(jié)果看，萬科是成功的——老業(yè)主的整體滿意度為78％，忠誠度為56％；新業(yè)主的整體滿意度為77％，忠誠度為50％。聘請第三方公司每年進行客戶滿意度調(diào)查，萬科又是中國地產(chǎn)企業(yè)第一家。

“當(dāng)年我們花錢請蓋洛普給我們做客戶滿意度調(diào)查的時候，他們很為難，因為沒有比較，在同行中沒有可比的。后來，他們不得不將我們的客戶滿意度數(shù)據(jù)同高端消費者中的豪華汽車用戶滿意度進行比較，因為豪華汽車的滿意度高一些，結(jié)果表明，我們的數(shù)據(jù)比他們還要好?！?/p>

萬科的投訴網(wǎng)站也是萬科高層樂于提到的話題之一。在他們看來，不僅僅是國內(nèi)的企業(yè)，國際優(yōu)秀企業(yè)中像萬科這樣做的也不多——用這樣的方式將自己的弱點暴露在所有人面前，包括對手。而且這種做法給萬科帶來了很大的管理成本?！叭f科為什么這樣做，第一，表明萬科的透明度；第二，表明萬科切實為用戶著想。我每天打開電腦的第一件事情，包括郁亮總經(jīng)理和一線的總經(jīng)理打開電腦的第一件事情，就是到投訴網(wǎng)站上看看，過去的一段時間內(nèi)發(fā)生了什么。問題發(fā)生后，這些人都會在第一時間去處理。我們不怕客戶投訴，但是，我們非常在意問題產(chǎn)生后，閉合率（客戶滿意了，問題解決了）到底有多大，時間有多長？”

解凍說，“萬科的用戶之所以買萬科的房子，是看中萬科的整體規(guī)劃、施工管理的質(zhì)量、銷售過程的體驗，銷售以后的客戶服務(wù)和物業(yè)管理。銷售當(dāng)然很重要，但僅僅是其中的一個環(huán)節(jié)。我們不會把銷售回款作為惟一目標(biāo)。萬科的銷售模式和很多地產(chǎn)商有著本質(zhì)區(qū)別，我們已經(jīng)越過了包裝銷售的階段。很多房子渲染過頭了，客戶住進去以后，后續(xù)問題就會比較多?，F(xiàn)在很多地產(chǎn)商從拿地到銷售時間很短，有的還不到4個月，這樣的樓萬科不敢賣。水泥干也需要幾天吧？地基打完了，你要等待泥漿沉降，總需要幾天吧？買建材總要去調(diào)查質(zhì)量吧，房子的使用壽命是70年，你有時間可以去看看這樣的房子的住戶滿意度調(diào)查，看看問題有沒有，有多大？”

記者發(fā)現(xiàn)，萬科在其他地區(qū)甚至其他城市正在開發(fā)和銷售的樓盤簡介，在萬科已經(jīng)入住的小區(qū)內(nèi)幾乎隨處可見，很多小區(qū)還配有專供業(yè)主再次買萬科房子的聯(lián)絡(luò)中心，大紅色的裝飾十分醒目。萬科最大的“陰謀”就是讓現(xiàn)在買了萬科房子的住戶第二次、第三次、第四次購買萬科的房子，就像帕爾迪用戶那樣。

盡管萬科有相當(dāng)高的客戶忠誠度，萬科目前卻不能像帕爾迪那樣把足夠適合的產(chǎn)品提供出來。帕爾迪帶給萬科的不僅是理念，令萬科受益匪淺的主要的是方法：客戶分類、產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新、客戶管理等等。

“企業(yè)要比長跑。”郁亮說。