白　麗

“跨國企業(yè)尤其是在高科技行業(yè)的跨國企業(yè)中，組織架構(gòu)的核心決定因素主要有兩個：第一是貼近市場，第二是監(jiān)管或者制度化?！?易觀國際咨詢事業(yè)部趙欣認(rèn)為，“這兩者好比天平的兩端?！?/p>

貼近市場主要是指對本地市場的反應(yīng)速度和本地需求的理解程度，這需要一線部門和人員的創(chuàng)業(yè)精神，也是衡量大型跨國企業(yè)所強調(diào)的扁平化管理和以客戶需求為中心的重要因素。但與此同時，在天平的另一端，大型跨國企業(yè)還要講究制度化、戰(zhàn)略執(zhí)行的貫徹力，包括財務(wù)、人事和信息的流程化。

什么樣的組織架構(gòu)適合中國

實際上所有的跨國公司，尤其是美式風(fēng)格的企業(yè)在中國組織架構(gòu)的設(shè)置，一直在這兩個緯度之間追求一種平衡，表現(xiàn)就是對組織架構(gòu)調(diào)來調(diào)去。甲骨文就是其中的一個典型。

趙欣認(rèn)為，大型跨國公司在中國有兩種方式，一種以甲骨文、微軟為代表，另一種以SAP為代表。SAP給人的感覺是結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、步步為營。從人的因素來說，SAP直接派遣了德國本國的西曼任大中華區(qū)總裁，扎根中國開展市場。起碼從總部來看，這樣安排在戰(zhàn)略溝通和信任程度方面是沒問題的。

而甲骨文、微軟和摩托羅拉，則是從香港或者臺灣、新加坡等派遣與中國大陸同源的華人向大陸推進(jìn)業(yè)務(wù)。在當(dāng)時是一種必然趨勢，因為畢竟當(dāng)時的港澳、臺灣和新加坡等地的職業(yè)經(jīng)理人在職業(yè)化程度、西方的教育背景與管理理念方面是很接近的。但是隨著國內(nèi)市場的日益成熟，原來國內(nèi)更多靠不規(guī)范和關(guān)系驅(qū)動等不是特別市場化的手段發(fā)展。同時，中國市場上的商業(yè)模式越來越成熟，而且市場越來越大，中國市場在全球戰(zhàn)略地位的日益突出，必然會要求職業(yè)經(jīng)理人的本土化。本土化有兩種：一種是通過中國大陸的本地人才，另一種是原來港臺職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)格或者做生意的方式比較適應(yīng)本地。

隨著中國大陸業(yè)務(wù)的比重加大，主要業(yè)務(wù)都在大陸，港臺越來越邊緣化，必然會對大中華區(qū)與中國區(qū)兩者重疊的架構(gòu)有所調(diào)整，要么把區(qū)隔打掉，要么用更高層的人來統(tǒng)領(lǐng)整個區(qū)域。微軟就一個典型例子，陳永正作為大中華區(qū)CEO，打掉了唐駿的中國區(qū)。整體趨勢是，隨著中國市場發(fā)展，大中華區(qū)一定會越來越減弱。

在制度化和監(jiān)管方面，不論是本土經(jīng)理人還是有西方教育背景的港臺職業(yè)經(jīng)理人，其能否在核心戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略溝通方面取得跨國公司總部的 信任是個關(guān)鍵。

甲骨文有著典型的代表性，因為其不僅僅是組織架構(gòu)的調(diào)整問題，同時其還涉及到業(yè)務(wù)模式的調(diào)整。盡管甲骨文起家的數(shù)據(jù)庫仍然是很穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，但是畢竟增長有限，其找到的新的業(yè)務(wù)增長點就是應(yīng)用軟件，收購仁科為的就是在應(yīng)用軟件市場布局。但是，ERP、CRM等行業(yè)應(yīng)用軟件 業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品相比，前者是解決方案，后者是通用軟件產(chǎn)品，兩者不論是客戶關(guān)系、銷售手段，還是在組織架構(gòu)的支持方面都不太相同， 因此，甲骨文一定會面臨業(yè)務(wù)調(diào)整問題。加上甲骨文中國業(yè)務(wù)最早由港臺經(jīng)理人推進(jìn)到大陸之后，馬上采用了很本土化的方式來占領(lǐng)市場，使 大陸業(yè)務(wù)取得驕人業(yè)績，最后發(fā)展壯大到總部想要進(jìn)行監(jiān)管和制度化，這就不可避免地出現(xiàn)了一些矛盾。以至出現(xiàn)了把整個大中華區(qū)打成三藩 ，包括陸純初自己也不得不走開，最后形成所謂亞太區(qū)直接掌管中國的局面。這是兩方面作用的結(jié)果，一方面是從組織架構(gòu)上貼近市場，另一方面是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

中國戰(zhàn)略地位上升，總部加強控制

調(diào)整的有利方面是提高了甲骨文的市場反應(yīng)速度，不利方面是資源共享會減弱一些。

甲骨文現(xiàn)有的兩塊主要業(yè)務(wù)，一是行業(yè)應(yīng)用，一是通用數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品，兩者特點非常不同。數(shù)據(jù)庫是企業(yè)級的、定制化程度很小的軟件，只是以客戶規(guī)模來加以區(qū)分，以傳統(tǒng)模式的營銷渠道、按地域賣來銷售數(shù)據(jù)庫是合理的。比如一家銀行的數(shù)據(jù)中心與制造業(yè)的數(shù)據(jù)中心從數(shù)據(jù)庫上來看沒有多大區(qū)別，但是應(yīng)用軟件行業(yè)特征明顯，比如銀行的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和制造業(yè)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)截然不同。但是按地域劃分賣應(yīng)用軟件就很不容易。舉個最簡單的例子，對于一家業(yè)務(wù)遍及全國的銀行來說，甲骨文的銀行業(yè)專家是在各區(qū)分別配備呢還是有其它的方式。

趙欣認(rèn)為，甲骨文亞太區(qū)直接掌管三個中國大區(qū)，是公司內(nèi)部政治斗爭而形成的過渡性調(diào)整。這種組織架構(gòu)應(yīng)該是個暫時的過渡，不會長久。理由很簡單，對甲骨文來說，應(yīng)用軟件是其看中并進(jìn)行投入的一塊業(yè)務(wù)，而應(yīng)用軟件在中國還是種行業(yè)區(qū)分，需求在全國范圍進(jìn)行知識和資源積累，而這種區(qū)塊化的方式，很難能做到資源優(yōu)勢的動態(tài)積累和對全國性客戶全面覆蓋。

實際上，馮星君單槍匹馬到中國大陸開拓市場、進(jìn)行試探性接觸時，那時的中國大陸對甲骨文來說只是一個潛在的市場，占全球份額較小，總部對其也沒有什么限制。要貼近市場必然會更加重視創(chuàng)業(yè)精神，這樣就會對終端經(jīng)理人更加依賴或者說管理者會有很大的自主權(quán)去開展業(yè)務(wù)。 事實上，甲骨文中國的經(jīng)理人把業(yè)務(wù)做得很好、很中國化，政府公關(guān)和行業(yè)公關(guān)也做得非常有效。后來，胡伯林一脈地相承發(fā)展下來，中國占亞太市場的比重越來越大，最后發(fā)展到一個很高的份額，以至在世界范圍內(nèi)，中國也不再完全是一種戰(zhàn)略性、潛在性的市場了，而是能產(chǎn)生現(xiàn) 實效益的區(qū)域。尤其是在應(yīng)用軟件業(yè)務(wù)方面，中國對其全球業(yè)務(wù)有著舉足輕重的拉動作用，中國日益受到了美國總部的關(guān)注。但是由于總部的 美國人難以看明白中國的本土化，因此對其加強制度化管理是必然的。

來自甲骨文南亞區(qū)的陸純初把整個中國區(qū)打成三個區(qū)域，實際上是想把中國本土化的東西進(jìn)行策略性處理，如削藩，從而導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)化、制度化 的管理。雖然目的很清晰，但是他在手段上顯得不太講究，使執(zhí)行起來比較粗糙和生硬，在內(nèi)部造成很大的反彈，導(dǎo)致一些高層公開的負(fù)面聲 音出來，從而在客觀上影響到一些合作伙伴的信心和關(guān)系，對其負(fù)面影響很大。同時，以這樣激烈的方式操刀對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對他自己 的隱患也比較大，致使變革不順，對他在甲骨文的位置也有影響。

但是總體來說，這種變化還是想把整個中國業(yè)務(wù)規(guī)范化，向美國總部的制度化形式轉(zhuǎn)換，包括財務(wù)流程、對經(jīng)銷商的壓貨等。正是因為甲骨文 還是在上面兩個平衡因素中搖擺，所以其組織架構(gòu)出現(xiàn)很頻繁的變化。