邱小立　蘭茂勛　康　迪

“失敗乃成功之母”。通過對(duì)中國市場(chǎng)上典型的營銷敗筆的剖析，以期引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策時(shí)警戒。

三元牛奶：失守大本營

失敗關(guān)鍵：大本營失守，成本控制乏力

市場(chǎng)結(jié)局：三元已經(jīng)在大本營北京退居第三，而在巔峰時(shí)期，三元曾占據(jù)了北京市場(chǎng)的8成。

事件回放：

2004年10月，北京三元牛奶在大本營北京市場(chǎng)上退居第三，排在蒙牛、伊利之后。

大本營失守以及成本控制乏力，使得三元利潤大幅下滑。2004年12月22日，郭維健因業(yè)績(jī)?cè)?，辭去三元股份董事總經(jīng)理職位。

敗筆解析：

1．品牌力不如對(duì)手

國家統(tǒng)計(jì)局的資料顯示，近幾年來，我國城鎮(zhèn)居民乳品消費(fèi)增長幅度都在20％以上，而經(jīng)過幾年的高速增長后，增幅將相對(duì)放緩。在這種背景下，蒙牛、伊利等行業(yè)巨頭加大了營銷力度。

無論是廣告投入還是促銷力度，以及公關(guān)事件的炒作，蒙牛、伊利等企業(yè)都不遺余力、相互攀比，但與蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、強(qiáng)大的品牌塑造攻勢(shì)相比，三元品牌定位比較模糊，搖擺在“北京人的牛奶”和“新鮮牛奶”等概念之間。而品牌定位的模糊，造成品牌傳播效果的減弱，導(dǎo)致企業(yè)減少品牌傳播活動(dòng)。2004年，北京市場(chǎng)上很少看到三元的廣告。三元品牌的忠誠度降低就在情理之中了。

2．價(jià)格缺乏競(jìng)爭(zhēng)力

早在2003年年底，北京市場(chǎng)上伊利和蒙牛的產(chǎn)品銷售價(jià)格就比三元低。如伊利500ML利樂包買四贈(zèng)一，同規(guī)格的蒙牛也是買四贈(zèng)一，價(jià)格為每袋2．24元，而三元?jiǎng)t為2．6元／袋。

2004年，蒙牛、伊利又發(fā)起多輪降價(jià)促銷活動(dòng)，促銷、買贈(zèng)幅度之大都為近年來所罕見。而在這兩輪價(jià)格戰(zhàn)中，三元均沒能踏上節(jié)拍。

由于加大了營銷力度，蒙牛營業(yè)額攀升 105．2％，旗下三大產(chǎn)品(包括液態(tài)奶、冰淇淋及乳制品)的營業(yè)額分別上升97％、84％及5．66倍。伊利上半年?duì)I業(yè)額為41．8億元，比2003年同期增長了 48．75％。

在有限的市場(chǎng)規(guī)模中，對(duì)手市場(chǎng)份額的大幅提升必然導(dǎo)致了三元市場(chǎng)的失守。

3．大本營被入侵

北京人均乳品消費(fèi)量一直高居全國各省市的首位。面對(duì)如此巨大的市場(chǎng)，各乳業(yè)巨頭紛紛攜重兵殺入。

為了擴(kuò)大北京市場(chǎng)的份額，減少運(yùn)營成本，2002年年末，蒙牛就開始投資3．3億元人民幣在北京布局生產(chǎn)線。目前已有23條生產(chǎn)線投產(chǎn)，日產(chǎn)奶量300噸。2004年8月，蒙牛將營銷中心從呼和浩特的大本營全部搬至北京通州。蒙牛此次搬遷之舉從一定程度上說明，他們已經(jīng)將戰(zhàn)略目光轉(zhuǎn)向最有競(jìng)爭(zhēng)力的主市場(chǎng)，以北京為核心的全國市場(chǎng)規(guī)劃已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已將其營銷總部遷至北京潘家園。并先后在北京密云、河北廊坊建立了生產(chǎn)基地。

4．成本控制乏力

2004年1～9月，伊利主營業(yè)務(wù)成本占主營業(yè)務(wù)比例為70．34％，而三元為79．11％。三元的管理費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比例也是伊利的好幾倍。

三元成本高于對(duì)手，除了地處北京，土地、原材料、環(huán)保以及奶源建設(shè)投入大，人工成本高等客觀原因外，也有一些主觀的失誤。

三元為了降低奶源成本，曾跑到北疆辦了一個(gè)奶源生產(chǎn)基地，但因那里風(fēng)沙大、缺乏優(yōu)質(zhì)牧草，造成牛奶雜質(zhì)超標(biāo)而產(chǎn)品衛(wèi)生、生化指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，最后不得不放棄原定的液態(tài)奶基地計(jì)劃。

2003年，三元又跑到澳大利亞建立奶源基地。但令三元意想不到的是，由于匯率變化及澳大利亞干旱，三元澳大利亞基地生產(chǎn)的鮮奶價(jià)格沒有它預(yù)計(jì)的那么低。無奈之下，2004年年初，三元又放棄了這個(gè)基地。

最近，面臨窘境的三元不得不走一步險(xiǎn)棋——產(chǎn)品漲價(jià)，原本賣0．95元的三元加鈣奶現(xiàn)在賣到了 1元，原本賣1元的三元純鮮奶賣到了1．15元。很明顯，三元希望通過漲價(jià)擺脫虧損的困境。

漲價(jià)也許是三元新一輪市場(chǎng)份額下滑的開端。

巨能鈣：混亂公關(guān)

失敗關(guān)鍵：應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)行動(dòng)緩慢，無章法

市場(chǎng)結(jié)局：雖然巨能鈣開始重返市場(chǎng)，但是消費(fèi)者并不買賬。

事件回放：

2004年11月17日，河南商報(bào)刊登出《消費(fèi)者當(dāng)心，巨能鈣有毒》的重頭文章，指出“大名鼎鼎的巨能鈣竟然含有致癌和致衰老的化學(xué)成分——雙氧水”，各大媒體紛紛轉(zhuǎn)載。

由于巨能公司反應(yīng)遲鈍，使得“雙氧水”風(fēng)波在市場(chǎng)上傳播開來。一時(shí)間，巨能鈣產(chǎn)品紛紛被藥店下架，消費(fèi)者也停購巨能鈣等鈣產(chǎn)品，巨能鈣銷售一落千丈。

為了挽回巨能鈣的市場(chǎng)頹勢(shì)，巨能公司開展了一系列的危機(jī)公關(guān)活動(dòng)。但其危機(jī)公關(guān)措施顯得混亂而不夠有說服力，對(duì)巨能鈣的負(fù)面影響并沒有起到扭轉(zhuǎn)乾坤的作用。

敗筆解析：

危機(jī)公關(guān)的大忌：反應(yīng)緩慢。

2004年11月17日，河南商報(bào)刊登文章，11月 19日下午巨能公司召開記者會(huì)，20日，其老總在新浪做客并當(dāng)眾大吃巨能鈣……巨能公司在危機(jī)面前的遲遲不作為，在消費(fèi)者心目中造成了極壞的影響。

據(jù)悉，在危機(jī)來臨之時(shí)，巨能公司員工顯得惶惑而忙亂。宣傳主管居然對(duì)外界拿不出企業(yè)簡(jiǎn)介，而當(dāng)“巨能鈣檢驗(yàn)出雙氧水殘留”的消息傳出之后，巨能公司先是矢口否認(rèn)，后又表示雖然有“雙氧水殘留，但不影響人體健康”。這種出爾反爾的做法無疑把自己逼入死胡同。

巨能公司在危機(jī)面前未能及時(shí)主動(dòng)向消費(fèi)者和經(jīng)銷商解釋和承諾，而是將公關(guān)重點(diǎn)放在與河南商報(bào)的爭(zhēng)執(zhí)上，因此在消費(fèi)者心目中留下了巨能公司只顧企業(yè)利益的不良形象。

唯冠：坐失良機(jī)

失敗關(guān)鍵：錯(cuò)誤結(jié)盟、錯(cuò)誤判斷導(dǎo)致?lián)屌苁?/p>

市場(chǎng)結(jié)局：被摩托羅拉拖累，坐失平板電視市場(chǎng)良機(jī)。

事件回放：

2003年10月11日，摩托羅拉與全球前五大顯示器制造商之一唯冠集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，同時(shí)宣布摩托羅拉全新系列資訊家電產(chǎn)品登陸中國。翌日，在第五屆高科技成果交易博覽會(huì)上，由摩托羅拉與唯冠集團(tuán)聯(lián)合打造的摩托羅拉等離子電視、液晶電視等新一代資訊家電產(chǎn)品悉數(shù)亮相。據(jù)介紹，在雙方未來的合作中，摩托羅拉將憑借以往在半導(dǎo)體芯片領(lǐng)域的積淀，更多介入產(chǎn)品研發(fā)，而在制造和營銷方面，則更多地仰賴唯冠原先的資源。

2004年4月，唯冠宣布與摩托羅拉合作生產(chǎn)的家電產(chǎn)品要延遲推出。

10月8日，唯冠集團(tuán)發(fā)布公告稱，其旗下全資子公司摩西爾集團(tuán)有限公司、唯冠集團(tuán)有限公司與摩托羅拉的資訊家電生產(chǎn)合作計(jì)劃告吹，雙方解除 2003年9月11日簽訂的有效期至2006年12月的商標(biāo)授權(quán)合約，今后雙方的合作僅限于顯示器領(lǐng)域。

敗筆解析：

1．找錯(cuò)伙伴

作為世界三大顯示器制造商之一，唯冠集團(tuán)在臺(tái)灣、香港、內(nèi)地以及美國、巴西等地?fù)碛惺畮讉€(gè)研發(fā)基地和工廠，是一個(gè)重要的制造商。但它和眾多 OEM企業(yè)一樣，苦于無自有的知名品牌，因此，選擇一個(gè)大品牌合作，在唯冠看來是成功的一條捷徑。

摩托羅拉作為視頻顯示及調(diào)制解調(diào)器領(lǐng)域的著名品牌，已成為全球時(shí)尚精品的倡導(dǎo)者。但唯冠忘了，摩托羅拉品牌雖有很高的影響力，但只局限于 IT領(lǐng)域。在中國市場(chǎng)上，IT與家電兩大行業(yè)無論是在渠道模式還是在品牌影響力上都有很大的不同。

唯冠也沒有注意到，合作時(shí)摩托羅拉已是百病纏身。近幾年，摩托羅拉在全球市場(chǎng)上的地位一降再降。2004年下半年，在一直領(lǐng)先的中國市場(chǎng)份額已被諾基亞超越。再加上電信運(yùn)營商仍在削減支出，以及半導(dǎo)體行業(yè)走出低谷還需一段時(shí)間，所有這些都把摩托羅拉壓得透不過氣。

與唯冠合作生產(chǎn)資訊家電，也許是摩托羅拉的背水一戰(zhàn)。但摩托羅拉離開電視業(yè)已經(jīng)有幾十年了，唯冠則從來沒有涉足電視業(yè)。所以，雖然唯冠投入了巨大的資金，但生產(chǎn)出來的產(chǎn)品還是不符合摩托羅拉的要求。產(chǎn)品上市時(shí)間被一推再推，最后，唯冠終于被等不起、輸不起的摩托羅拉拋棄。

唯冠和摩托羅拉的生產(chǎn)計(jì)劃中，數(shù)字電視是重要的產(chǎn)品之一。但中國數(shù)字電視標(biāo)準(zhǔn)的確定一再推遲，這使唯冠的數(shù)字電視計(jì)劃擱淺。

2．坐失良機(jī)

2004年被業(yè)界稱為“中國平板電視元年”，平板電視銷量繼續(xù)保持高速增長，等離子電視和液晶電視分別比2003年增長了2．5倍和3倍。原本不被看好的本土品牌在平板電視領(lǐng)域異軍突起，全面超越日韓品牌。由于被摩托羅拉拖累，唯冠坐失了進(jìn)入市場(chǎng)的良機(jī)。與之相反，另外一個(gè)門外漢愛普生則通過與康佳的合作，進(jìn)入了國內(nèi)平板電視市場(chǎng)：臺(tái)灣一些 IT企業(yè)秘密與創(chuàng)維接觸，也要分一杯羹。

如果唯冠當(dāng)初選擇的合作伙伴不是摩托羅拉，而是國內(nèi)一家著名家電企業(yè)，憑借唯冠平板電視領(lǐng)域的實(shí)力，至少不會(huì)像與摩托羅拉合作那樣，受到諸多的限制，錯(cuò)失良機(jī)。

藍(lán)貓：欲速不達(dá)

失敗關(guān)鍵：品牌過度延伸，缺乏對(duì)品牌的管理

市場(chǎng)結(jié)局：藍(lán)貓品牌的信譽(yù)度空前受創(chuàng)

事件回放：

2004年11月，被媒體爆出的“北京藍(lán)貓保健品有限公司因?yàn)楫a(chǎn)品不合格并欠下經(jīng)銷商貨款而被法院查封”一事，使藍(lán)貓品牌的信譽(yù)度蕩然無存。

因?yàn)橐徊俊端{(lán)貓?zhí)詺?000問》的動(dòng)畫片，湖南三辰卡通集團(tuán)迅速發(fā)展壯大。它以“藍(lán)貓”為品牌，以“藍(lán)貓”觀眾——兒童為目標(biāo)市場(chǎng)，開創(chuàng)了我國“文化產(chǎn)業(yè)延伸”之先河。

敗筆解析：

1．單品牌、多產(chǎn)品的快速延伸策略

藍(lán)貓的上游專業(yè)公司在短短一年多的時(shí)間里發(fā)展到十幾家，幾乎涵蓋了兒童市場(chǎng)的所有產(chǎn)業(yè)，這種快速擴(kuò)張的模式帶來了相應(yīng)的副作用，給人以藍(lán)貓不珍惜自己的名譽(yù)亂貼牌的感覺。

藍(lán)貓雖然有衍生產(chǎn)品6000多種，卻沒有一款產(chǎn)品算得上是名牌。而且，藍(lán)貓缺乏品牌管理意識(shí)，在一個(gè)行業(yè)里還沒把品牌形象樹立起來，就匆匆忙忙介入到另一個(gè)行業(yè)。

藍(lán)貓的思維是“先發(fā)展壯大、再規(guī)范管理”，但是企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒有規(guī)范，就很難繼續(xù)發(fā)展。根據(jù)銳利營銷原理，要想快速突破，往往要采用“聚焦原財(cái)”集中兵力，只有這樣才能快速突破。而在藍(lán)貓的發(fā)展中，戰(zhàn)術(shù)和技巧被過多地強(qiáng)調(diào)了，這表現(xiàn)在快速的沖鋒式的市場(chǎng)策略上，但結(jié)果卻是消費(fèi)者既看不到它的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品系列，也看不到其品牌內(nèi)涵。

2．缺乏配套的管理機(jī)制

三辰與授權(quán)企業(yè)間的協(xié)作可能產(chǎn)生的摩擦、 6000多種產(chǎn)品的質(zhì)量能否保證、大批新經(jīng)銷商的管理等一系列頭疼問題隨著企業(yè)的膨脹都暴露出來。品牌過度超生，時(shí)刻掩藏著單個(gè)企業(yè)(產(chǎn)品)出現(xiàn)問題株連其他企業(yè)的危機(jī)。

快速擴(kuò)張時(shí)，更應(yīng)該在挑選合作伙伴方面格外嚴(yán)格以保證其產(chǎn)品質(zhì)量和良好的渠道銷售，但藍(lán)貓?jiān)谶@方面缺乏耐心和細(xì)心。像藍(lán)貓保健法人代表這樣的個(gè)人合作伙伴也沒有嚴(yán)格把關(guān)，必然留下隱患。

2004年四五月開始，部分經(jīng)銷商經(jīng)銷的藍(lán)貓保健品因?yàn)闆]有保健品批號(hào)而被當(dāng)?shù)匦l(wèi)生部門查封，經(jīng)銷商按照合同條款要求退貨時(shí)卻遭到拒絕；2004年8月3日，一名經(jīng)銷商就藍(lán)貓保健欺詐行為在河南省洛陽市西工區(qū)法院起訴，藍(lán)貓保健敗訴，并被法院查封。

“藍(lán)貓”兒童保健品是得到“藍(lán)貓”品牌持有者湖南三辰卡通企業(yè)集團(tuán)的正式授權(quán)的，因此在藍(lán)貓保健品出事后，公眾自然也就把目光對(duì)準(zhǔn)了它的大股東三辰卡通。雖然三辰卡通將自己與藍(lán)貓保健劃清了界限，并聲稱自己也是受害者，但三辰卡通最嚴(yán)重的損失卻絕不是區(qū)區(qū)一年的品牌租借費(fèi)，而是藍(lán)貓品牌的信譽(yù)度及其他合作伙伴的利益。

雙鶴藥業(yè)：擱淺“大”戰(zhàn)略

失敗關(guān)鍵：盲目擴(kuò)張、管理滯后，危機(jī)處理不當(dāng)

市場(chǎng)結(jié)局：人事地震，業(yè)績(jī)大幅下滑，走向衰敗

事件回放：

2004年最后一天，雙鶴藥業(yè)(600062)的收盤價(jià)是4．19元，而在2004年的第一個(gè)交易日，它的開盤價(jià)是20．65元。

北京雙鶴藥業(yè)公布的2004年上半年年報(bào)顯示，公司業(yè)績(jī)大幅下滑，僅實(shí)現(xiàn)凈利潤1724．92萬元，比2003年同期下降了79．50％。

2004年5月22日，曾被評(píng)為“中關(guān)村十大風(fēng)云人物”的喬俊峰被迫辭去雙鶴藥業(yè)董事長一職。

敗筆解析：

1．盲目擴(kuò)張讓雙鶴“虛胖”

2004年，雙鶴藥業(yè)開始走上衰敗之路，而過度擴(kuò)張是它衰敗的最大根源。

從2000年開始，雙鶴藥業(yè)就在全國進(jìn)行了遍地開花式的對(duì)外擴(kuò)張。公開資料顯示，2003年，雙鶴藥業(yè)對(duì)外投資4．36億元。到2004年，雙鶴藥業(yè)已通過收購、新建等方式在全國組建了20家控股子公司和 6家參股公司。但這些子公司除了在戰(zhàn)略上繼承了雙鶴藥業(yè)大商貿(mào)戰(zhàn)略的思路而同樣快速擴(kuò)張、造成更多的雙鶴“孫”公司外，其他方面并無應(yīng)有的策略和措施。巨額投資之下，雙鶴藥業(yè)未見任何效益，公司諸多項(xiàng)目遭遇虧損，反而造成了雙鶴藥業(yè)業(yè)績(jī)的持續(xù)下滑。

作為北京的一家國有企業(yè)，雙鶴藥業(yè)忽視了在本地的發(fā)展，大量的資金都投到了外地。而實(shí)際上，雙鶴藥業(yè)主要的利潤來自北京。大擴(kuò)張時(shí)候投資分散，使優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品未能得到加強(qiáng)。

2．清朗事件造成“信譽(yù)危機(jī)”

“清朗”是雙鶴藥業(yè)另外一家子公司北京雙鶴推出的新藥，雙鶴藥業(yè)本計(jì)劃將這種藥交給其控股子公司昆山雙鶴生產(chǎn)。但昆山雙鶴在還沒有拿到正式授權(quán)書時(shí)，已開始試生產(chǎn)“清朗”產(chǎn)品。2003年7月，更是將北京雙鶴生產(chǎn)的成品“清朗”剝殼后重新包裝，打上 9月份、10月份甚至更靠后的日期賣給了患者，包裝箱上的“生產(chǎn)企業(yè)”也變成了“北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司委托昆山雙鶴藥業(yè)有限責(zé)任公司制造”。當(dāng)年11月，內(nèi)幕被曝光，雙鶴藥業(yè)不得不趕在藥監(jiān)部門公布結(jié)果前召回了所有市場(chǎng)上的“清朗”產(chǎn)品。

在“清朗風(fēng)波”的危機(jī)公關(guān)中，雙鶴藥業(yè)犯下大忌。在對(duì)外公告中，它將“清朗風(fēng)波”一律歸咎于昆山雙鶴，指責(zé)該公司不顧藥監(jiān)部門以及GMP企業(yè)認(rèn)證制度規(guī)定，在沒有取得授權(quán)的情況下生產(chǎn)該藥，并擅自將舊藥重新包裝。此外，它還聲稱該事件對(duì)雙鶴藥業(yè)的總體經(jīng)營不會(huì)產(chǎn)生影響。

這種簡(jiǎn)單粗暴、推脫責(zé)任的做法，讓雙鶴藥業(yè)為此付出了難以衡量的巨大代價(jià)。“拳頭”產(chǎn)品的殞落，企業(yè)信譽(yù)的直線下降，使昆山雙鶴徹底失去救命稻草，給品牌形象、經(jīng)銷商、患者及至上游企業(yè)都帶來了極大的負(fù)面影響。

3．管理滯后，消化不良

“清朗事件”僅僅是雙鶴藥業(yè)管理滯后的冰山一角，其他的如：2003年8月注冊(cè)資金1000萬元成立的雙鶴藥業(yè)海外發(fā)展公司，直到2004年結(jié)束，還未正常開展過業(yè)務(wù)。重組成立的湖北恒康雙鶴，是家醫(yī)藥銷售公司。但在重組后不久，就從重組前的連年贏利變?yōu)橹亟M后的長期虧損。

據(jù)了解，目前雙鶴藥業(yè)20多家控股子公司中，幾乎沒有總部派駐的管理人員，與子公司中層以下管理人員之間的溝通僅限于每年一次的交流會(huì)。

而其他醫(yī)藥并購領(lǐng)域的主角，如華潤，對(duì)于被其所收購的企業(yè)都采取了一些強(qiáng)勢(shì)的管理手段，例如更換管理層、淘汰舊有員正、灌輸企業(yè)理念和文化等；這方面，雙鶴藥業(yè)卻“放手”得厲害，對(duì)其收購企業(yè)所采取的措施似乎更為“人性化”，例如較少更換管理層和舊有員工、不會(huì)采取措施灌輸雙鶴理念和文化等。

吃下太多不同的“食物”后，雙鶴藥業(yè)的消化不良癥狀日益顯現(xiàn)。由于缺乏嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制和法律保障，也就為投資管理決策和程序上出現(xiàn)的諸多弊端和錯(cuò)誤埋下廠伏筆。

三一重工：鎩羽汽車業(yè)

失敗關(guān)鍵：自信心過度膨脹

市場(chǎng)結(jié)局：2004年八九月份開始，三一集團(tuán)開始全方位戰(zhàn)略收縮，裁并了很多部門，近三分之一的員工丟掉了飯碗。

事件回放：

湖南人梁穩(wěn)根1986年做焊接材料起家，1993年成立三一集團(tuán)并進(jìn)入重工業(yè)制造行業(yè)，2003年，三一重工年?duì)I業(yè)額達(dá)到30多億元。2003年7月，三一重工股份有限公司在上海證券交易所掛牌上市，成為了國內(nèi)工業(yè)機(jī)械行業(yè)第一家上市的民營企業(yè)。

由此，梁穩(wěn)根變得非常自信，在2004年大步邁開了擴(kuò)張的步伐。

除了重金投資數(shù)據(jù)通信外，梁穩(wěn)根將重點(diǎn)放在了汽車行業(yè)。2003年3月，三一客車高調(diào)亮相上海第三屆世界客車博覽亞洲展覽會(huì)，并提出了2004年三一客車要進(jìn)入中國大型客車市場(chǎng)前三強(qiáng)的口號(hào)； 2003年4月，三一集團(tuán)收購邵陽汽車廠成立三一汽車公司，生產(chǎn)重型卡車和工程車輛……

2004年9月，三一集團(tuán)陷入了裁員潮的困境之中。

敗筆解析：

1．多元化速度過快

梁穩(wěn)根的座右銘——“疾慢如仇”，到處張貼在位于長沙機(jī)場(chǎng)高速路的三一工業(yè)園區(qū)內(nèi)。

三一集團(tuán)之所以對(duì)2004年公司的業(yè)務(wù)拓展充滿信心，主要是受到了近兩年大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)熱潮的鼓舞。

然而，2004年3月開始的國家宏觀調(diào)控，給準(zhǔn)備大十一場(chǎng)的三一集團(tuán)潑了一瓢冷水。

2004年上半年，三一集團(tuán)投入了1．12億元用于“三一汽車”和“三一客車”的廠房建設(shè)。據(jù)悉，三一集團(tuán)總部的空地上現(xiàn)在停滿了外地牌照的高級(jí)轎車，都是欠款單位用來抵債的。2004年上半年，公司三年以上的壞賬已經(jīng)達(dá)到了6．59億元，比2003年底增加了2億多元。2004年7月中旬以來，三一重工的股票一路下跌，跌幅超過了42％。

三一重工在多元化業(yè)務(wù)上的受挫已經(jīng)開始影響到了公司的主營業(yè)務(wù)。由于三一重工的產(chǎn)品的價(jià)格大大高于其他國內(nèi)品牌，加上日、韓二手產(chǎn)品的沖擊，銷售額受到了很大的影響。

2．貿(mào)然進(jìn)入客車行業(yè)

三一集團(tuán)2004年將重心放在大型客車市場(chǎng)，這一步走得快了些。

截至2004年年底，我國大型客車生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)達(dá)到了71家，年生產(chǎn)能力超過了10萬輛，生產(chǎn)壁壘低但市場(chǎng)壁壘高。此外，我國中長途客運(yùn)運(yùn)力已經(jīng)相對(duì)過剩，城市地鐵和輕軌的發(fā)展以及機(jī)票降價(jià)、鐵路提速都直接影響了大型客車行業(yè)的發(fā)展。

客車行業(yè)和三一集團(tuán)原先的重型機(jī)械制造行業(yè)差別相當(dāng)大。首先，客車行業(yè)的玩家更多，不像重型機(jī)械制造業(yè)那么集中；其次，客車行業(yè)對(duì)于企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、市場(chǎng)營銷手段的要求也更高，面對(duì)的客戶需求完全不同，三一集團(tuán)以前的優(yōu)勢(shì)較難發(fā)揮出來。

易美：遭遇崩盤

失敗關(guān)鍵：推廣失衡，泡泡破裂

市場(chǎng)結(jié)局：易美通信被廣州德潤接手，南京熊貓面臨1．62億元壞賬危機(jī)，其A股、H股暴跌。

事件回放：

2001年10月，上海易美通信實(shí)業(yè)有限公司成立；年底，易美借牌南京熊貓，在全國打出“熊貓易美”品牌；截至2004年，熊貓易美手機(jī)共銷售100多萬臺(tái)；2004年11月底，熊貓易美手機(jī)售后服務(wù)問題引出停產(chǎn)傳聞；2004年12月1日，易美正式宣布停業(yè)，拖欠熊貓1．6億元；2004年12月13、14兩日，受易美停業(yè)事件影響，熊貓A、H股暴跌；2004年12月底，熊貓移動(dòng)新的領(lǐng)導(dǎo)班子成立，接手熊貓易美的售后服務(wù)。

敗筆解析：

1．出身不正決定短命

2001年10月，當(dāng)時(shí)任江蘇天創(chuàng)(手機(jī)經(jīng)銷商)總經(jīng)理的馬志平與上海寬頻科技股份有限公司合創(chuàng)了上海易美通信實(shí)業(yè)有限公司。當(dāng)年晚些時(shí)候，江蘇天創(chuàng)與熊貓電子合資成立了熊貓移動(dòng)，馬志平任總裁。易美隨即借牌熊貓，在全國打出“熊貓易美”的品牌。

從一開始，易美就沒有走技術(shù)之路，而是把通過高額的廣告和推廣費(fèi)用迅速提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，作為快速發(fā)家的“點(diǎn)金術(shù)”。投資方在運(yùn)作易美時(shí)，缺乏對(duì)國內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)形勢(shì)的準(zhǔn)確判斷，忽視研發(fā)生產(chǎn)、缺乏后續(xù)資金，只是一味的追求市場(chǎng)占有率，實(shí)際上在易美創(chuàng)建初期就已經(jīng)埋下了慘敗的伏筆。

2．資金被透支

2003年，易美聘請(qǐng)周迅出任易美通信代言人；并透露，將投入超過1億元人民幣用于廣告宣傳。但易美并沒有自己的核心技術(shù)和研發(fā)隊(duì)伍，主要靠購買引進(jìn)機(jī)型交給代加工工廠，然后借助熊貓的牌照來進(jìn)行生產(chǎn)。每部80元的借牌費(fèi)和水漲船高的零部件費(fèi)用決定了熊貓易美手機(jī)高額的成本。

上?？萍缄懤m(xù)撤資1．5億元，將股份全部轉(zhuǎn)讓給江蘇天創(chuàng)。熊貓移動(dòng)的贏利情況也不樂觀，無暇再為易美雪中送炭。

就這樣，易美原本脆弱的資金鏈在奶水不足還瘋狂透支的情況下，悄然斷裂了。從2004年9月份起，易美就開始拖欠其員工的工資，大批員工離職，經(jīng)銷商的貨款也被拖欠了好幾個(gè)月。11月法院查封易美公司。12月，易美解體的消息被媒體披露。

3．品牌缺乏控制

作為熊貓的借牌企業(yè)，易美的產(chǎn)品一直打的是“熊貓易美”的聯(lián)合品牌，其對(duì)外的統(tǒng)一宣傳口徑是，“熊貓易美”是熊貓手機(jī)的一個(gè)子品牌，交由上海易美包銷。2004年下半年，易美由于資金鏈跟不上，內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)出了問題，“熊貓易美”手機(jī)的售后服務(wù)及維修處于完全失控狀態(tài)，甚至還出現(xiàn)特約維修點(diǎn)卷走消費(fèi)者數(shù)十臺(tái)手機(jī)神秘失蹤的事件。受此影響，熊貓主流品牌開始出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)品信任危機(jī)。

同時(shí)，由于易美拖欠了各地分銷商和供應(yīng)商上千萬的資金，各地的經(jīng)銷商都在紛紛討債。而熊貓易美和熊貓的其他手機(jī)品牌都是由江蘇天創(chuàng)總代理的，用的是同樣的銷售渠道，這使得熊貓移動(dòng)分銷渠道受影響很大。

熊貓將品牌“借用”給易美，但卻對(duì)其產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)及品牌管理等方面缺乏控制。目前，熊貓電子出于維護(hù)“熊貓”品牌形象的考慮，不得不開始積極地采取補(bǔ)救措施，拿出專項(xiàng)基金同時(shí)接下了熊貓易美手機(jī)的全部售后服務(wù)。同時(shí)表示，再不會(huì)讓別人借牌生產(chǎn)。

4．營銷渠道變革落伍

易美一直采取的是總代理制的渠道網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建模式，利用省級(jí)及地市級(jí)的經(jīng)銷商實(shí)行包銷，網(wǎng)絡(luò)拓展重點(diǎn)是二、三線城市，目的是避開一線城市的強(qiáng)勢(shì)主力。2003年，正是由于這種銷售網(wǎng)鉻的構(gòu)建讓整個(gè)“熊貓系”短時(shí)間內(nèi)就超前實(shí)現(xiàn)了自己的銷售目標(biāo)。

但隨著2004年手機(jī)行業(yè)的市場(chǎng)成熟化和競(jìng)爭(zhēng)加劇，這種銷售代理制的致命弱點(diǎn)就顯現(xiàn)出來：廠家對(duì)產(chǎn)品的信息流、物流和市場(chǎng)終端的控制很弱，代理商往往熱衷于產(chǎn)品銷售，對(duì)產(chǎn)品的售后服務(wù)和信息反饋等表現(xiàn)得并不積極。所以國產(chǎn)手機(jī)中的波導(dǎo)、 TCL等主力廠家改變了方式，或是自建封閉式銷售體系，或是下沉渠道重心，并輔助渠道進(jìn)行深度分銷，然后以二、三線城市為據(jù)點(diǎn)，迂回向一線城市發(fā)起了進(jìn)攻。同時(shí)，國美蘇寧等家電連鎖巨頭、中復(fù)等手機(jī)連鎖和電信運(yùn)營商等的強(qiáng)勢(shì)介入，也在催生著手機(jī)業(yè)營銷渠道的一場(chǎng)全新的變革。然而在這種情況下，熊貓易美的銷售渠道體系一直都沒有“因需而動(dòng)”，大大落伍于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更加不能滿足市場(chǎng)的需要。