邱世斌

核心人才是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者和利潤(rùn)的主要來源，他們代表的是企業(yè)的中堅(jiān)和靈魂。怎樣培養(yǎng)和留住企業(yè)的核心人才，是企業(yè)成敗得失的重頭戲。

誰(shuí)是核心人才？

一般說來，核心人才是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對(duì)部門或者企業(yè)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。企業(yè)核心人才占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20～30%，他們集中了企業(yè)80～90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤(rùn)。在企業(yè)整體運(yùn)作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上發(fā)揮重要作用，具有較強(qiáng)的不可替代性。

對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，核心人才主要包括：CEO、CFO等高級(jí)的管理人員；開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、人力資源等重要部門經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；高級(jí)研究與開發(fā)(R&D)人員；具有創(chuàng)造發(fā)明高級(jí)技能型人力資本的技術(shù)、工藝及制度設(shè)計(jì)人員；其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|(zhì)員工。

與普通員工相比，他們具有極其鮮明的個(gè)性特點(diǎn)：

核心人才注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的核心人才已不再是為生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們與企業(yè)更多地體現(xiàn)為雙贏的合作關(guān)系。

核心人才注重成長(zhǎng)和發(fā)展的空間。隨著社會(huì)物質(zhì)文化水平的提高，企業(yè)如何為核心員工創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)及職業(yè)成長(zhǎng)的工作環(huán)境，使其能力能夠得到充分的發(fā)揮，將成為企業(yè)留住核心員工的關(guān)鍵。

核心人才希望有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平。薪酬已不再是激勵(lì)核心人才的最重要因素，但員工仍希望能夠得到與其業(yè)績(jī)相符的薪酬，因?yàn)檫@也是衡量自我價(jià)值的重要尺度之一。

核心員工關(guān)注團(tuán)隊(duì)氛圍。國(guó)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)表明，成功企業(yè)一般都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化可以使員工確立共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力。

留住核心人才的文化環(huán)境

企業(yè)要留住核心人才必須有一個(gè)適合核心人才鮮明個(gè)性特點(diǎn)的文化環(huán)境。這主要包括以下幾個(gè)方面：

一是用人容才。尺有所短，寸有所長(zhǎng)，人有其長(zhǎng)，必有其短。人才難得，是人才必有出眾之處；而人才又有他的獨(dú)特個(gè)性，他們一般不會(huì)隨波逐流，趨炎附勢(shì)，常常對(duì)上司不親不熱，敬而遠(yuǎn)之。大才者常不拘小節(jié)，異才者常有怪癖，恃才自傲往往是通病。企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具有海量般的容人胸懷，善于理解和容忍人才的缺點(diǎn)，虛懷若谷，不能小肚雞腸，斤斤計(jì)較。至于那種嫉賢妒能，容不下高于自己的人，看似是無容才之量，實(shí)質(zhì)是無愛才之心。

二是決策民主。決策前,要體現(xiàn)民主的原則,凡沒有充分聽取大多數(shù)核心人才意見的重大事項(xiàng)絕不實(shí)施；決策時(shí),要建立決策的表決機(jī)制，凡表決沒有通過的事項(xiàng)絕不實(shí)施；決策中,要反映民意的原則,凡違反核心人才意志的事項(xiàng)絕不實(shí)施；決策后,凡表決通過的事項(xiàng)必須依靠核心人才的支持,共同實(shí)施。只有在企業(yè)發(fā)展過程中充分體現(xiàn)民主、尊重民權(quán)、反映民意、依靠民助，創(chuàng)造良好的民主氛圍，才能達(dá)到企業(yè)上下統(tǒng)一意志，員工心情舒暢，凝聚人心的目的。

三是感情到位。注重感情投入，從服務(wù)人才、方便人才、利于人才等方面著手，切實(shí)改進(jìn)工作方法。關(guān)鍵是要?jiǎng)?chuàng)造良好的溝通交流平臺(tái)。如：企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)定期聽取核心人才的要求和建議；建立核心人才聯(lián)絡(luò)、咨詢制度，及時(shí)了解核心人才的思想傾向，幫助員工特別是核心人才緩解心中苦悶和心理壓力；健全感情溝通機(jī)制，幫助突發(fā)困難的人才家庭在短期內(nèi)擺脫困難；試行核心人才與公司層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行跨級(jí)網(wǎng)上遠(yuǎn)程溝通，使溝通的內(nèi)容與形式更趨寬松和活潑；實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人員與核心人才集體談心制度，就人才群體普遍關(guān)心的熱點(diǎn)問題進(jìn)行談心答疑等等，使企業(yè)的核心人才充分感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和集體的溫暖。

創(chuàng)造核心人才成長(zhǎng)的機(jī)制

吸引和留住核心人才是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是僅僅在某一方面做好就可以了，需要進(jìn)行全方位地留才，同時(shí)還應(yīng)根據(jù)不同人才的需求特征制定“量體裁衣”的、有針對(duì)性的留才計(jì)劃。

一是激勵(lì)公平。對(duì)核心人才要做到“有人管”。核心人才的管理要納入主管領(lǐng)導(dǎo)的管理范圍。防止其處在“盲區(qū)”，無人過問、放任自流。對(duì)核心人才，應(yīng)按照有關(guān)政策制定同經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、標(biāo)的掛鉤的分配方案；沒有政策的要制定相應(yīng)的政策，并據(jù)此制定核心人才的收入分配方案，使核心人才的收入、獎(jiǎng)懲有法可依，有章可循。核心人才的收入分配方案實(shí)施前應(yīng)向企業(yè)決策部門報(bào)告，實(shí)行業(yè)績(jī)標(biāo)的公開、實(shí)績(jī)考核公開、年終兌現(xiàn)公開的程序。核心人才的收入分配方案的業(yè)績(jī)、標(biāo)的除包括實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、質(zhì)量、稅收等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)外，應(yīng)當(dāng)包括其他員工收入的增長(zhǎng)指標(biāo)，即核心人才的收入同其他員工的收入分配相掛鉤，防止無限擴(kuò)大差距。同時(shí)，建立一套完整的人才績(jī)效評(píng)估體系，及時(shí)對(duì)核心人才的工作進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，使人才的貢獻(xiàn)與收入相匹配，形成“人才是推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要人力資源”的共識(shí)，增強(qiáng)對(duì)人才獎(jiǎng)勵(lì)的公開性和透明度，使企業(yè)核心人才感到公平、合理。

二是成長(zhǎng)有空間。俗話說，“十年樹木，百年樹人”，人才不是一種“速生”資源?！鞍倌甏笥?jì)，教育為本”。提高全員素質(zhì)、培養(yǎng)優(yōu)秀人才是一項(xiàng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的系統(tǒng)工程，企業(yè)應(yīng)大力開展創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織活動(dòng)，將人才教育培訓(xùn)列入為人才成長(zhǎng)的經(jīng)常項(xiàng)目。制定和實(shí)施與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配套的人才培育規(guī)劃。一方面在員工中大力倡導(dǎo)全員學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、全程學(xué)習(xí)，努力營(yíng)造讓有文化、有專業(yè)技術(shù)知識(shí)的人才茁壯成長(zhǎng)的良好氛圍。另一方面認(rèn)真做好人才教育培訓(xùn)的計(jì)劃、管理和監(jiān)督，不斷完善員工特別是核心人才的教育培訓(xùn)制度。同時(shí)選派核心人才赴國(guó)內(nèi)外著名大學(xué)培訓(xùn)深造，繼續(xù)鼓勵(lì)和組織員工進(jìn)行多學(xué)歷、多技能、多證書的儲(chǔ)備教育，著眼核心人才培訓(xùn)工作的落實(shí)。

三是建立人才儲(chǔ)備制度。千軍易得，一將難求。為了阻止企業(yè)核心員工的流失，許多企業(yè)作了相當(dāng)大的努力，其中包括給核心員工更好的工資、待遇、養(yǎng)老金之類的報(bào)酬，以期使員工長(zhǎng)久效力。

在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，誰(shuí)也不能預(yù)料市場(chǎng)對(duì)員工的誘惑力有多大。要留住核心人才，凝聚內(nèi)力創(chuàng)造一個(gè)可以開發(fā)核心員工的潛在人力資本價(jià)值、激發(fā)核心員工集體創(chuàng)造和合作精神的工作環(huán)境與氛圍才是治本之策。因此，與之息息相關(guān)的企業(yè)管理手段便是核心人才管理。

許多跨國(guó)公司的人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入公司開始，一級(jí)級(jí)向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)以及不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗(yàn)，使員工在來到企業(yè)之初便對(duì)日后職業(yè)發(fā)展心中有數(shù)，目標(biāo)明確。如果企業(yè)能夠給核心員工提供足夠好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，他們會(huì)很愿意留在企業(yè)里效力。

（作者單位：福建省電信有限公司建設(shè)部）