3月26日，聯(lián)想集團(tuán)在北京與國(guó)際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，正式加盟奧林匹克全球合作伙伴計(jì)劃（英文全稱(chēng)“The Olympic Partnership Program”，簡(jiǎn)稱(chēng)“TOP”），成為2006年都靈冬奧會(huì)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)的11個(gè)TOP成員之一。這也意味著，在花了至少8000萬(wàn)美元購(gòu)買(mǎi)“車(chē)票”后，聯(lián)想集團(tuán)終于登上了“奧運(yùn)TOP列車(chē)”。

能夠成功登上這輛“豪華列車(chē)”，成為其第一位，也是唯一的一位中國(guó)“乘客”，并且是與諸如美國(guó)的可口可樂(lè)、通用電氣、柯達(dá)、麥當(dāng)勞和日本松下，韓國(guó)三星這樣的全球行業(yè)巨頭同行，聯(lián)想似乎也覺(jué)得身價(jià)倍增，自豪之情溢于言表;而許多國(guó)人也為之歡欣鼓舞，盛贊聯(lián)想給國(guó)家爭(zhēng)了光，甚至將其與許海峰首奪奧運(yùn)金牌相提并論。

不過(guò)，聯(lián)想一擲數(shù)千萬(wàn)美元，顯然不是為了找感覺(jué)、爭(zhēng)面子。對(duì)這個(gè)胸懷雄心壯志的企業(yè)來(lái)說(shuō)，此項(xiàng)舉措的背后，是一個(gè)重要的戰(zhàn)略意圖——“國(guó)際化”。聯(lián)想集團(tuán)的多位高層核心人士在多個(gè)場(chǎng)合都明確地表達(dá)了這樣的觀點(diǎn):乘搭“TOP列車(chē)”，是聯(lián)想走向國(guó)際化的一條捷徑。

聯(lián)想的雄心壯志，固然可嘉。但是，“TOP列車(chē)”是否能拉著聯(lián)想最終走向國(guó)際化，卻要打上一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。通過(guò)對(duì)歷史、現(xiàn)實(shí)以及未來(lái)各種相關(guān)因素的分析，我們最后得到的結(jié)論是:聯(lián)想上對(duì)了車(chē)，卻未必能坐到站。

搭錯(cuò)了車(chē)？當(dāng)然不會(huì)！

聯(lián)想的創(chuàng)始人、董事局主席柳傳志擅長(zhǎng)用講故事來(lái)闡述自己的經(jīng)營(yíng)理念。他說(shuō):“有個(gè)叫‘撥電話號(hào)碼’的理論。在火車(chē)站打電話，電話總打不進(jìn)去，怎么辦？只有不停地?fù)?，?個(gè)小時(shí)，終于有一次打進(jìn)去了。這就是說(shuō)，假定目標(biāo)是對(duì)的話，要堅(jiān)定不移地執(zhí)行，中間不能猶豫。但有一個(gè)問(wèn)題，就是電話號(hào)碼如果記錯(cuò)了，那不停地?fù)芸删偷姑沽?。所以我們反?fù)檢查‘電話號(hào)碼’對(duì)不對(duì)，對(duì)了以后就‘堅(jiān)定地?fù)堋?。”在他看?lái)，聯(lián)想成為T(mén)OP，就是撥出了一個(gè)正確的“電話號(hào)碼”。

柳傳志等聯(lián)想的核心高層作出這樣的判斷，當(dāng)然有理有據(jù)。

國(guó)際奧委會(huì)曾在澳大利亞、德國(guó)、印度、日本、英國(guó)、美國(guó)、巴西、牙買(mǎi)加、尼日利亞等國(guó)進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)有關(guān)人們對(duì)奧運(yùn)五環(huán)標(biāo)志的熟悉程度的調(diào)查，結(jié)果顯示，在被調(diào)查的人員中，有86%的人認(rèn)為五環(huán)標(biāo)志是全世界人民所熟悉的;有82%的人認(rèn)為五環(huán)是代表世界上最大的運(yùn)動(dòng)會(huì);有77%的人認(rèn)為看到奧運(yùn)五環(huán)標(biāo)志就會(huì)使人立即想起體育運(yùn)動(dòng);還有74%的人認(rèn)為五環(huán)是成功的標(biāo)志。據(jù)此，國(guó)際奧委會(huì)認(rèn)為，人們對(duì)五環(huán)標(biāo)志的熟悉程度超過(guò)世界上任何名牌企業(yè)的商標(biāo)。

正是因?yàn)閵W運(yùn)會(huì)及奧運(yùn)五環(huán)標(biāo)志有著不可估量的影響力，世界上許多著名企業(yè)才紛紛出資贊助奧運(yùn)會(huì)，以利用這種影響力推廣自己的產(chǎn)品和品牌，提升自身的形象。從這個(gè)意義上說(shuō)，一個(gè)企業(yè)為了要實(shí)現(xiàn)國(guó)際化而將自己與奧運(yùn)五環(huán)掛上鉤，確實(shí)是“撥出了一個(gè)正確的電話號(hào)碼”。

而韓國(guó)三星因奧運(yùn)而“翻身”而發(fā)展，進(jìn)而躍升為國(guó)際名牌的例子，更是被聯(lián)想視為一個(gè)活生生的榜樣。

雖然三星的會(huì)長(zhǎng)李健熙早在1993年就認(rèn)識(shí)到，“如果能趁機(jī)將三星與奧運(yùn)形象融合在一起，那必將成為改變集團(tuán)整體形象的絕好機(jī)會(huì)”，但1997年三星決定加盟TOP，還是像一場(chǎng)“豪賭”。

1997年～2000年第四期TOP成員的贊助費(fèi)已漲到平均4000萬(wàn)美元。這還僅僅是“入場(chǎng)券”，為了具體的“表演內(nèi)容”，企業(yè)還須另外拿出2～3倍于此的資金，且這個(gè)龐大的系統(tǒng)工程還需一系列復(fù)雜的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和豐富的經(jīng)驗(yàn)才能完成。而當(dāng)時(shí)的三星，因受到亞洲金融危機(jī)沉重打擊，負(fù)債高達(dá)170億美元。所以企業(yè)內(nèi)部不少高層對(duì)TOP高昂的花費(fèi)和無(wú)法預(yù)計(jì)的收益持懷疑態(tài)度。

但李健熙力排眾議，堅(jiān)持爭(zhēng)取這個(gè)贊助機(jī)會(huì)。他認(rèn)為，要讓三星品牌盡快變得家喻戶(hù)曉，通往世界頂級(jí)品牌，TOP是唯一的一條路。最終，他賭贏了！

成為T(mén)OP成員后，三星1999年～2001年的盈利總額就達(dá)到了110億美元;品牌認(rèn)可度也從5%上升至16.2%。

三星副主席兼首席執(zhí)行官尹鐘龍認(rèn)為，通過(guò)對(duì)奧運(yùn)會(huì)的贊助，三星使自己的品牌與高水平的運(yùn)動(dòng)會(huì)結(jié)合在一起，在最大范圍內(nèi)讓人們認(rèn)識(shí)了三星，產(chǎn)生了三星是“世界一流”的印象。這對(duì)提升品牌形象有很大的幫助。

在最新公布的世界品牌價(jià)值排名表上，三星以108億美元排第25位，并連續(xù)兩年蟬聯(lián)全球品牌價(jià)值上升最快的公司。這家10年前還僅僅是為三洋做貼牌生產(chǎn)的小公司，如今已可與索尼一比高下。對(duì)此，三星內(nèi)部一致認(rèn)為，“這是持續(xù)贊助奧運(yùn)會(huì)所帶來(lái)的直接成果”。

今天，像“偶像”三星一樣，聯(lián)想也將奧運(yùn)五環(huán)烙在了自己身上，并開(kāi)始憧憬自己也能“克隆”偶像的輝煌。

柳傳志是樂(lè)觀的。在加盟TOP的簽約儀式上，他就公開(kāi)表示，成為T(mén)OP成員，對(duì)于聯(lián)想而言“好處太多了”:首先，聯(lián)想在市場(chǎng)和品牌國(guó)際化上得到的助力是無(wú)以復(fù)加的;其次，TOP對(duì)聯(lián)想內(nèi)部的產(chǎn)品創(chuàng)新和管理也起到巨大的推動(dòng)作用，“產(chǎn)品和管理必須過(guò)硬”;再加上今年初聯(lián)想確定的新三年計(jì)劃里對(duì)于渠道的重新規(guī)劃，使他們所看重的三個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力都能在TOP中得到提升。

但是，“傍上”奧運(yùn)，只能說(shuō)上對(duì)了車(chē)。更重要的是，還得看在車(chē)上能不能坐得穩(wěn)，是不是可以順利到達(dá)自己的目的地。而在這一點(diǎn)上，聯(lián)想并不令人樂(lè)觀。

到不了站？絕對(duì)可能！

自“TOP列車(chē)”開(kāi)行以來(lái)，其乘客當(dāng)中，既有像三星這樣一路高歌猛進(jìn)的，也有像施樂(lè)這樣半路摔下車(chē)來(lái)的。

去年10月，已贊助奧運(yùn)會(huì)40年，并從1994年開(kāi)始成為T(mén)OP成員的美國(guó)辦公設(shè)備行業(yè)巨頭施樂(lè)公司宣布退出，它公開(kāi)的理由是“由于公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略調(diào)整的因素”。

施樂(lè)公司發(fā)言人在退出聲明中委婉地表示:“盡管我們非常珍視這些年來(lái)贊助奧運(yùn)帶給施樂(lè)的機(jī)遇，但是施樂(lè)公司已決定重新審視市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略。我們發(fā)現(xiàn)在當(dāng)今的世界，企業(yè)必須不斷調(diào)整公司的業(yè)務(wù)以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境?！?/p>

但有分析人士指出，施樂(lè)退出的真正原因是由于日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)以及財(cái)務(wù)丑聞所造成的損失和債務(wù)負(fù)擔(dān)。

可口可樂(lè)全球奧運(yùn)總監(jiān)彼得·富蘭克林曾告誡說(shuō):“奧運(yùn)贊助權(quán)不會(huì)自然而然地變成企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，只有通過(guò)一系列商業(yè)活動(dòng)的推廣，贊助權(quán)的效力才能發(fā)揮出來(lái)。這需要企業(yè)具有相當(dāng)大的實(shí)力。就拿2002年世界杯來(lái)說(shuō)，舉辦各類(lèi)商業(yè)活動(dòng)來(lái)開(kāi)發(fā)使用權(quán)的費(fèi)用是贊助費(fèi)的6倍?！?/p>

而按照慣例，奧運(yùn)贊助商要想真正提升品牌形象，至少要有3～5倍于贊助金額的資金用于公關(guān)推廣、市場(chǎng)活動(dòng)等來(lái)啟動(dòng)實(shí)施贊助計(jì)劃。也就是說(shuō)，聯(lián)想至少要為T(mén)OP計(jì)劃撥出2億美元以上的專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，才有可能達(dá)到預(yù)期的效果。

奧運(yùn)贊助，說(shuō)到底還是世界產(chǎn)業(yè)巨頭的金錢(qián)游戲;而在聯(lián)想登車(chē)之前，“TOP列車(chē)”上坐的更無(wú)一不是超級(jí)巨頭。即便如此，依然還有施樂(lè)這樣的乘客不堪重負(fù)，半路下車(chē)。與這些年?duì)I業(yè)額在數(shù)百億美元甚至上千億美元的“巨無(wú)霸”相比，目前年?duì)I業(yè)額只有區(qū)區(qū)30億美元的聯(lián)想，實(shí)在遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一個(gè)重量級(jí)的。何況，作為聯(lián)想主要利潤(rùn)來(lái)源的電腦、服務(wù)器等硬件產(chǎn)品，其利潤(rùn)還在不斷降低。

在這種情況下，聯(lián)想如何能保證自己在車(chē)上能坐得穩(wěn)，而不會(huì)半途落車(chē)呢？這個(gè)問(wèn)題從聯(lián)想宣布“上車(chē)”之始，就不斷被媒體追問(wèn)。以至于從聯(lián)想的CEO楊元慶到CFO馬雪征，再到各位副總裁，不得不三番五次地重申“我們絕對(duì)付得起這些錢(qián)”。

對(duì)此，我們倒也可以“絕對(duì)”相信。因?yàn)槁?lián)想畢竟是一個(gè)比較成熟的企業(yè)，它在作出加盟TOP的決策前，一定對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)的問(wèn)題做過(guò)充分詳盡的論證——就像柳傳志所說(shuō)，聯(lián)想已經(jīng)“反復(fù)檢查‘電話號(hào)碼’對(duì)不對(duì)”了。而聯(lián)想副總裁李嵐更是透露，當(dāng)時(shí)聯(lián)想內(nèi)部討論奧運(yùn)項(xiàng)目時(shí)，已考慮過(guò)“最壞”的情況。他說(shuō)，當(dāng)時(shí)聯(lián)想認(rèn)為最大風(fēng)險(xiǎn)就是贊助奧運(yùn)之后，海外業(yè)務(wù)發(fā)展不順利，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)仍然緩慢?！斑@是最壞情況了。但即便如此，我們依然能做業(yè)務(wù)，所以我們選擇要做成這件事情?！?/p>

但我們也“絕對(duì)”相信，聯(lián)想即使不會(huì)因金錢(qián)所累而被迫中途下車(chē)，它也未必能坐到它所預(yù)計(jì)的目的地——也就是它的戰(zhàn)略目標(biāo)——國(guó)際化。

“沒(méi)有國(guó)際化需要，就沒(méi)有成為T(mén)OP贊助商的需要?！边@是聯(lián)想副總裁劉軍的明確表態(tài)。可見(jiàn)，聯(lián)想登上“TOP列車(chē)”，就是直奔“國(guó)際化”這個(gè)目的地而去的。

能否實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，甚至被聯(lián)想負(fù)責(zé)國(guó)際化業(yè)務(wù)的副總裁喬松定義為“聯(lián)想在未來(lái)10年生死存亡的問(wèn)題”。他直言不諱:“不走國(guó)際化，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)混幾年也沒(méi)問(wèn)題，但很快，聯(lián)想將沒(méi)有混日子的資本。‘螞蟻不可能一直與大象共舞’。”

聯(lián)想的擔(dān)心不是沒(méi)有道理。

隨著中國(guó)加入WTO，跨國(guó)公司跨越了本土化“沼澤地”后，開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)真正發(fā)力圍攻，中國(guó)本土企業(yè)突然陷入了“十面埋伏”的困境。而聯(lián)想作為中國(guó)本土經(jīng)濟(jì)最具代表性的企業(yè)之一，可謂首當(dāng)其沖。

“我沒(méi)有預(yù)料到本土國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)成熟得如此之快。”聯(lián)想集團(tuán)的CEO楊元慶也不得不承認(rèn)這一點(diǎn)。

在中國(guó)市場(chǎng)上，聯(lián)想如今的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？不是方正、TCL這些“小米加步槍的土八路”，而是IBM、戴爾、惠普、索尼、東芝、三星等等“武裝到牙齒的洋鬼子”。這些跨國(guó)公司普遍都認(rèn)識(shí)到，經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的中國(guó)才是最大、最具潛力的市場(chǎng)，而中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的勝負(fù)將決定其全球公司的未來(lái)。因此他們幾乎無(wú)一例外地將其全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源都“押寶”到了中國(guó)。于是，弱肉強(qiáng)食，勝負(fù)立判。

由于這些跨國(guó)巨頭的強(qiáng)力擠壓，中國(guó)本土企業(yè)的生存空間越來(lái)越狹窄，它們被迫要去尋找新的“活路”。

聯(lián)想選擇了“國(guó)際化”的道路，它要到“敵后”去開(kāi)辟新的戰(zhàn)場(chǎng)。

結(jié)果，一個(gè)巨大的悖論出現(xiàn)了:在本土市場(chǎng)這個(gè)自己最熟悉的環(huán)境中，在擁有天時(shí)地利人和的優(yōu)勢(shì)的情況下，螞蟻尚難以與大象共舞;真到了大象的“老家”，本來(lái)就毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可言，又要面對(duì)不熟悉的環(huán)境，螞蟻反而能與大象共舞，甚至自己也變成大象，還琢磨著要把其他大象趕下舞臺(tái)？這樣的“聯(lián)想”，顯然不合邏輯！

我們不否認(rèn)，聯(lián)想搭上“TOP列車(chē)”，讓自己的“Lenovo”標(biāo)志與奧運(yùn)五環(huán)一起出現(xiàn)在全球的每一個(gè)角落，確實(shí)能在一定程度上提升企業(yè)的形象和品牌的國(guó)際知名度。但國(guó)際知名企業(yè)和國(guó)際化企業(yè)是兩個(gè)概念，前者并不必然地會(huì)轉(zhuǎn)化成后者。

也正因?yàn)槿绱耍覀儾鸥覕嘌?，?lián)想可能搭對(duì)了車(chē)，卻未必能坐到站。

市場(chǎng)無(wú)常，我們現(xiàn)在不能說(shuō)，聯(lián)想走國(guó)際化的道路錯(cuò)了。但是，聯(lián)想在確定國(guó)際化這個(gè)大的發(fā)展目標(biāo)后，卻至今拿不出細(xì)致的戰(zhàn)略方案。這不免讓人為它捏了一把汗。

今年2月18日，聯(lián)想公布了成立獨(dú)立的海外業(yè)務(wù)事業(yè)群，由高級(jí)副總裁喬松領(lǐng)軍赴歐洲就職，這被看作聯(lián)想邁出海外戰(zhàn)略的一大步。但柳傳志坦承，在聯(lián)想的國(guó)際發(fā)展規(guī)劃中，一定會(huì)遇到幾個(gè)重要的問(wèn)題，包括國(guó)際品牌怎么形成的問(wèn)題，資金的問(wèn)題以及國(guó)際人才的問(wèn)題等。而聯(lián)想在邁向國(guó)際化之前，對(duì)這些問(wèn)題并沒(méi)有提出具體的解決之道。

在目前海外收入比例還不足總收入的10%的情況下，聯(lián)想還給自己制定了一個(gè)目標(biāo):未來(lái)3～5年，銷(xiāo)售額中的25%～30%的比例來(lái)自海外。但是，這只是一個(gè)籠統(tǒng)的目標(biāo)，聯(lián)想并沒(méi)有將其細(xì)化分解，即明確哪一年、靠哪些產(chǎn)品、從哪些海外區(qū)域市場(chǎng)分別獲取多少收入。聯(lián)想負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的副總裁劉軍就對(duì)記者表示:“我們的國(guó)際化戰(zhàn)略在產(chǎn)品方面還沒(méi)有計(jì)劃?！边@必然給國(guó)際化戰(zhàn)略的執(zhí)行帶來(lái)困難。

即使到現(xiàn)在，聯(lián)想的海外戰(zhàn)略依然停留在“目前比較看重歐洲市場(chǎng)”之類(lèi)比較含糊的大方向上。當(dāng)記者問(wèn)到“聯(lián)想是否可以公布明確詳盡的海外拓展計(jì)劃”時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)的核心高層之一、CFO馬雪征卻給出了這樣的回答:“目前還不能?！?/p>

與一些比較優(yōu)秀的國(guó)內(nèi)企業(yè)一樣，目前聯(lián)想內(nèi)部技術(shù)層面或者部門(mén)管理人員比較豐富，然而具有戰(zhàn)略眼光的人才卻十分匱乏。這極大地制約了這些企業(yè)制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的能力。柳傳志也多次在公開(kāi)場(chǎng)合承認(rèn)了這一點(diǎn)。

聯(lián)想在這樣的情況下走上國(guó)際化之路，其潛在的風(fēng)險(xiǎn)不言而喻。盡管“亂棍打死師父”的事情也有可能發(fā)生，但是，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈而又成熟規(guī)范的海外市場(chǎng)，一個(gè)以國(guó)際化為己任，決心要與大象共舞的企業(yè)，是斷斷不能抱著這種僥幸心理前行的！

奧運(yùn)會(huì)贊助歷次TOP計(jì)劃贊助金額

為了利用奧運(yùn)會(huì)及奧運(yùn)五環(huán)標(biāo)志不可估量的影響力，世界上一些著名的大商家紛紛出資贊助奧運(yùn)會(huì)。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，奧運(yùn)會(huì)的贊助費(fèi)，1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)為7億美元;1988年漢城奧運(yùn)會(huì)為30多億美元;1992年巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)僅世界級(jí)的幾家跨國(guó)公司就拿出了2.29億美元;1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)由于可口可樂(lè)的高額贊助費(fèi)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)被人們稱(chēng)為可口可樂(lè)奧運(yùn)會(huì)。

TOP(1985～1988)計(jì)劃Ⅰ:共有9家頂級(jí)贊助商，總贊助金額9500萬(wàn)美元。

TOP(1989～1992)計(jì)劃Ⅱ:共有12家頂級(jí)贊助商，總贊助金額1.75億美元。

TOP(1993～1996)計(jì)劃Ⅲ:共有10家頂級(jí)贊助商，總贊助金額3.5億美元。

TOP(1997～2000)計(jì)劃Ⅳ:共11家頂級(jí)贊助商，總贊助金額5.5億美元。

TOP(2001～2004)計(jì)劃Ⅴ:共有11家頂級(jí)贊助商，總贊助金額6億美元。

TOP(2005～2008)計(jì)劃Ⅵ:有11家頂級(jí)贊助商:可口可樂(lè)、柯達(dá)、通用電氣、恒康人壽(John Hancock)、斯倫貝謝(Schlumberger Sema)、麥當(dāng)勞、松下、三星、VISA卡、斯沃琪、聯(lián)想。