中國(guó)的中小企業(yè)眾多，把企業(yè)做大，讓產(chǎn)品在全國(guó)市場(chǎng)銷售，盡可能的提高市場(chǎng)份額，成為更多企業(yè)和企業(yè)家的夢(mèng)想。于是，在各類財(cái)經(jīng)類媒介上往往大量充斥企業(yè)產(chǎn)品招商廣告，在自身營(yíng)銷資源無法滿足全國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷的情況下，注定了企業(yè)招商失敗，企業(yè)的“圈錢”運(yùn)動(dòng)隨之破滅，最后不得不面對(duì)一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)：現(xiàn)在的區(qū)域經(jīng)銷商越來越理智和成熟，想把他們劃入自己的營(yíng)銷領(lǐng)地是何等的困難。而隨著商業(yè)流通渠道的變革和新興商業(yè)模式的新起，大賣場(chǎng)、連鎖超市在全國(guó)范圍內(nèi)跑馬圈地的進(jìn)程日漸加快，通過大賣場(chǎng)、連鎖超市實(shí)現(xiàn)在全國(guó)范圍的產(chǎn)品銷售又成為企業(yè)新一輪市場(chǎng)擴(kuò)張夢(mèng)想。面臨把市場(chǎng)是做強(qiáng)還是做大的艱難抉擇，企業(yè)開始迷失方向而無從選擇。對(duì)大型企業(yè)而言這是一個(gè)借船出海搶占市場(chǎng)的好機(jī)會(huì)，對(duì)于中、小企業(yè)而言未必是一個(gè)機(jī)遇。結(jié)合中小企業(yè)面臨的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、采用的營(yíng)銷模式綜合分析，我的建議是：暫時(shí)停止盲目的市場(chǎng)擴(kuò)張計(jì)劃，先建設(shè)好區(qū)域樣板市場(chǎng)，在區(qū)域市場(chǎng)中精耕細(xì)作，做深、做透之后，充分整合利用好本區(qū)域的營(yíng)銷資源，完全提升區(qū)域市場(chǎng)的銷售業(yè)績(jī)，再謀求在全國(guó)市場(chǎng)上更大的發(fā)展。

中、小企業(yè)該怎樣配置營(yíng)銷資源？

營(yíng)銷資源是決定企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展與擴(kuò)張的關(guān)鍵因素。毫無疑問，在全國(guó)市場(chǎng)與區(qū)域市場(chǎng)上需要調(diào)配的營(yíng)銷資源是有顯著區(qū)別的。銷售人員、管理人員的培養(yǎng)與儲(chǔ)備、營(yíng)銷費(fèi)用的投入、各種社會(huì)資源的整合利用等方面完全不一樣。在區(qū)域市場(chǎng)上，需要的投入相對(duì)要少得多，要小得多。而中、小企業(yè)相對(duì)大型企業(yè)而言所擁有營(yíng)銷資源較少，與其資源分散，不如把擁有的有限資源合理利用在某一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，刀刃用好鋼以求在點(diǎn)上的突破。在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)分散投入必然陷入“小馬”拉“大車”的困境而最終不得動(dòng)彈。

但是，有很多企業(yè)錯(cuò)誤的以為，中小企業(yè)機(jī)制靈活，不象大型企業(yè)“船大不好掉頭”，游擊戰(zhàn)對(duì)付正規(guī)軍非常有效，常常打一槍換一個(gè)地方。實(shí)際上這是對(duì)市場(chǎng)再惡性開發(fā)，一旦在某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)失敗，這個(gè)區(qū)域市場(chǎng)就會(huì)成為市場(chǎng)“雷區(qū)”，很難重新進(jìn)入。

一般來說，在區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展起來的企業(yè)在當(dāng)?shù)馗軌虬奄Y源優(yōu)勢(shì)集中化、最大化。如果企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)、稅收、政績(jī)的貢獻(xiàn)，當(dāng)?shù)卣鶗?huì)向企業(yè)實(shí)施政策扶植。而在其它的區(qū)域市場(chǎng)上，企業(yè)有可能會(huì)喪失話語權(quán)，因?yàn)閷?duì)當(dāng)?shù)刎?cái)政支柱企業(yè)形成危險(xiǎn)企業(yè)可能會(huì)遇上意想不到的麻煩。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不完全充分的中國(guó)，這種擴(kuò)張悲劇在不斷的上演。而中、小企業(yè)要在短時(shí)間內(nèi)解決這種區(qū)域保護(hù)問題非常棘手，一旦身陷其中將耗費(fèi)更多資源。

比如，盲目的招商活動(dòng)，耗費(fèi)了大量的人力、物力、財(cái)力，而最終一無所獲，但把有限的資金投入到區(qū)域營(yíng)銷活動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)最大化，肯定會(huì)體現(xiàn)出更大的營(yíng)銷價(jià)值；與全國(guó)性質(zhì)的大賣場(chǎng)、大型連鎖超市合作，較好的狀況是：產(chǎn)品的銷售量開始“突飛猛漲”，但隨之而來卻是：商品的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用、上柜費(fèi)、促銷費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)以及其它營(yíng)銷成本“突飛猛漲”，讓本來就被終端榨干利潤(rùn)之后的價(jià)值所剩無幾。市場(chǎng)份額在不斷擴(kuò)大，而真正獲取的價(jià)值卻在縮水。如果產(chǎn)品銷售量沒有跟上，還將面臨下柜的危險(xiǎn)，前期的投入化為烏有，真正得不償失。已經(jīng)有很多中、小企業(yè)面臨這樣的困境，于是開始全線退縮，開辟新的區(qū)域市場(chǎng)。中小企業(yè)需要做出拒絕“大”的誘惑，回歸做“強(qiáng)”本原的決定。

區(qū)域市場(chǎng)能做多大？

行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌在某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，而區(qū)域品牌在特定的區(qū)域市場(chǎng)往往可能超越領(lǐng)導(dǎo)品牌，成為區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)者。中國(guó)地域遼闊，各個(gè)市場(chǎng)有不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人文環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，往往很難實(shí)現(xiàn)普遍意義上的成功，這個(gè)市場(chǎng)上成功的經(jīng)驗(yàn)在其它市場(chǎng)上卻成為失敗的根源。因此，面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力，中、小企業(yè)往往在區(qū)域市場(chǎng)上才會(huì)有挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，做全國(guó)市場(chǎng)上的跟隨者、補(bǔ)缺者不如做區(qū)域市場(chǎng)的挑戰(zhàn)者，抓做區(qū)域市場(chǎng)機(jī)會(huì)和間隙向領(lǐng)導(dǎo)品牌發(fā)起挑戰(zhàn)。

而恰恰因?yàn)閰^(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和容量，讓中、小企業(yè)錯(cuò)誤評(píng)估了區(qū)域市場(chǎng)的潛力，自認(rèn)為把區(qū)域市場(chǎng)的潛力已經(jīng)完全挖掘，必須跨出區(qū)域市場(chǎng)，開發(fā)新的營(yíng)銷根據(jù)地，以求進(jìn)一步的發(fā)展，從而導(dǎo)致進(jìn)行盲目的市場(chǎng)擴(kuò)張。事實(shí)上，草率之余我們還必須理性的分析一個(gè)問題：區(qū)域市場(chǎng)到底能夠做多大？

毫無疑問，有許多的中小企業(yè)在精耕細(xì)作自己的區(qū)域市場(chǎng)，但是市場(chǎng)培育、開發(fā)力度未免完全充分。在產(chǎn)品同質(zhì)化、營(yíng)銷同質(zhì)化的市場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，需要不斷擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售地圖，開辟新的戰(zhàn)場(chǎng)，走馬圈地橫向發(fā)展。但是我們還必須正確認(rèn)識(shí)到：在大、中城市的確如此，但在二、三級(jí)城市以及廣闊的農(nóng)村市場(chǎng)情況未必真正如此，中小企業(yè)還必須把區(qū)域市場(chǎng)推向縱深發(fā)展。

跨國(guó)企業(yè)、本土大型公司挾資金、品牌、技術(shù)在大中城市長(zhǎng)驅(qū)而入，所向披靡，加上生存環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日漸惡劣讓中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失。而在二、三級(jí)城市以及農(nóng)村市場(chǎng)的生存環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境卻非常適合中小企業(yè)的成長(zhǎng)。縱觀中國(guó)的中、小企業(yè)鮮見在二、三級(jí)市場(chǎng)，農(nóng)村市場(chǎng)開拓而成長(zhǎng)巨大的。足以證明中小企業(yè)對(duì)二、三級(jí)市場(chǎng)，農(nóng)村市場(chǎng)的淡漠。幾年前的三株、紅桃K就因?yàn)樵诟鱾€(gè)區(qū)域市場(chǎng)的深度開發(fā)而異軍突起。近幾年，在大、中城市默默無聞的隆力奇，并沒有因此而阻礙其在二、三級(jí)市場(chǎng)的發(fā)展，卻成為日化行業(yè)新的領(lǐng)導(dǎo)代言人。不久前，寶潔公司甚至向全國(guó)6個(gè)省推出了9．9元一瓶的飄柔，其真正的動(dòng)機(jī)在于把目光瞄向二、三級(jí)市場(chǎng)、農(nóng)村市場(chǎng)，在中心城市寶潔已經(jīng)笑傲天下，而未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將在二、三級(jí)市場(chǎng)、農(nóng)村市場(chǎng)展開。因此，我們有理由懷疑是企業(yè)習(xí)慣了在大城市里營(yíng)銷自己，還沒有找到二、三級(jí)市場(chǎng)、農(nóng)村市場(chǎng)正確的營(yíng)銷方法而已。是自己迷失了方向，而非市場(chǎng)容量有多大的問題。

西部大開發(fā)、東北老工業(yè)基地復(fù)興、解決“三農(nóng)”問題等國(guó)家出臺(tái)的一系列傾斜性政策必然刺激、拉動(dòng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的增漲，農(nóng)村市場(chǎng)消費(fèi)需求將進(jìn)一步旺盛，購(gòu)買能力將得到進(jìn)一步的提高，企業(yè)在國(guó)家有利政策的導(dǎo)向下，應(yīng)該搶先一步把握機(jī)會(huì)，把區(qū)域市場(chǎng)的縱深市場(chǎng)做透、做深，占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)，更容易在區(qū)域市場(chǎng)提升競(jìng)爭(zhēng)力。

大營(yíng)銷的疑惑？

產(chǎn)品在全國(guó)范圍銷售的各種條件均不具備的情況下，眾多的中小企業(yè)紛紛用大營(yíng)銷的市場(chǎng)策略進(jìn)行產(chǎn)品推廣。大營(yíng)銷的特點(diǎn)就是產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)一次性買斷，由全國(guó)總代理負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，企業(yè)僅充當(dāng)生產(chǎn)商的角色，其它的諸如：市場(chǎng)、促銷、廣告、終端均由總代理完成。要實(shí)現(xiàn)大營(yíng)銷必須具備兩個(gè)條件，一、產(chǎn)品必須有絕對(duì)差異化的賣點(diǎn)或者品牌有較高的知名度。二、總代理有較高的營(yíng)銷水平，并且有超前的合作理念。而在現(xiàn)實(shí)情況中，這兩點(diǎn)很難同時(shí)滿足。首先：產(chǎn)品要做到差異化比較容易，而要做到絕對(duì)差異化則非常困難。另一方面，中、小企業(yè)對(duì)品牌營(yíng)銷往往是可遇不可求，銷售量、利潤(rùn)率在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)仍然會(huì)成為關(guān)鍵指標(biāo)，品牌價(jià)值會(huì)成為期待指標(biāo)，中小企業(yè)做銷量比做品牌更為現(xiàn)實(shí)。其次：要求總代理商的營(yíng)銷水平相當(dāng)有水準(zhǔn)，這樣的條件并非不能滿足，這樣的專業(yè)代理商也不難找到，而總代理商的價(jià)值鏈地位決定了總代理需要快速資金回籠，往往對(duì)市場(chǎng)采取掠奪式的開發(fā)，容易犯營(yíng)銷視盲癥，從而喪失雙贏的合作基礎(chǔ)。利益、利潤(rùn)是其衡量與廠家合作的首位指標(biāo)。大營(yíng)銷決定了粗曠式的營(yíng)銷管理，企業(yè)喪失了實(shí)際市場(chǎng)控制權(quán)，并對(duì)總代理行成了流通依賴，廠商矛盾一旦突出，總代理必然挾渠道以令實(shí)力并不強(qiáng)大的廠家。這樣，只要其中的某一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，市場(chǎng)馬上一遍混亂，企業(yè)想重拾殘局非常困難。因此不論從哪個(gè)角度分析，中小企業(yè)不適合做大營(yíng)銷，還沒發(fā)展到可以拋開市場(chǎng)充當(dāng)單純生產(chǎn)商角色的時(shí)候，還必須做事、再做市、再做勢(shì)。

區(qū)域營(yíng)銷、深度營(yíng)銷應(yīng)該成為中小企業(yè)的一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略，拋棄盲目擴(kuò)張的想法與粗獷的營(yíng)銷管理，用強(qiáng)區(qū)域去鋪就大市場(chǎng)的發(fā)展之路，這也是中、小企業(yè)做強(qiáng)、做大的發(fā)展必經(jīng)之路。