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        艱苦奮斗自強(qiáng)不息

        2004-04-29 00:44:03穆建平智仁義
        企業(yè)文明 2004年10期
        關(guān)鍵詞:工程機(jī)械管理

        穆建平 智仁義

        我們工程機(jī)械公司被稱為北方重工業(yè)集團(tuán)發(fā)展的一個(gè)縮影。這個(gè)曾經(jīng)是“貧中之貧、困中之困”的企業(yè),在1999年時(shí),1200多人一年只能干1200多萬元的活,職工相繼出走了幾乎一半。但剩下的也即現(xiàn)有的650多名員工在公司黨政班子帶領(lǐng)下,發(fā)揮“榮辱與共,忠誠(chéng)敬業(yè),艱苦奮斗,自強(qiáng)不息”的精神,著力于思維創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、質(zhì)量創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新,依靠黨委的政治核心作用,依靠黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用,依靠黨員的先鋒模范作用,依靠管理人員率先垂范作用,依靠職工的主人翁作用,使公司一年一個(gè)新思路,一年一個(gè)新舉措,一年一個(gè)新目標(biāo),一年上一個(gè)新臺(tái)階,由經(jīng)營(yíng)危機(jī)的1999年到2003年跨越億元大關(guān),今年銷售收入將超過1.2億元。過去離開的人,現(xiàn)在又千方百計(jì)想回來了。

        艱苦奮斗探索生存發(fā)展之路

        2000年,起步之初我們提出了“抓住新機(jī)遇,打開新局面,創(chuàng)建新生活,開辟新紀(jì)元”的工作總思路,實(shí)施了“內(nèi)抓管理,外樹形象”工程,在公司內(nèi)建立了公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗機(jī)制。公司推行適應(yīng)市場(chǎng)機(jī)制的內(nèi)部改革,貫徹干部能上能下、職工能進(jìn)能出、機(jī)構(gòu)能死能活、收入能高能低的“四項(xiàng)方針”;在營(yíng)銷工作中相應(yīng)建立了新的運(yùn)行機(jī)制,充分調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性,當(dāng)年完成年度計(jì)劃的100.28%,與1999年相比產(chǎn)值提高299.7%。

        2001年,公司依靠經(jīng)濟(jì)杠桿作用,實(shí)現(xiàn)了指導(dǎo)思想、管理重心、工作方法的三個(gè)轉(zhuǎn)變,并提出了“工作措施更要得力,效果更要明顯,成績(jī)更要突出,職工更要滿意”的工作總思路,不斷提高市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的駕馭能力,使公司逐步實(shí)現(xiàn)了“一降低”、“四提高”的發(fā)展目標(biāo),即降低成本和一切費(fèi)用,提高了產(chǎn)品質(zhì)量、提高了經(jīng)濟(jì)效益、提高了承攬銷售、提高了職工收入。在生產(chǎn)過程中堅(jiān)持鐵腕抓質(zhì)量,實(shí)施生命工程,在質(zhì)量管理中堅(jiān)持了“功過分明,獎(jiǎng)懲兌現(xiàn),嚴(yán)格制度,持之以恒”,使產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)。在產(chǎn)品開發(fā)中,走出一條產(chǎn)、學(xué)、研三位一體的開發(fā)之路,實(shí)施“內(nèi)合外引”、“東聯(lián)西進(jìn)”的方針。在財(cái)務(wù)管理上做到守法透明、準(zhǔn)確真實(shí),成本總量控制分級(jí)管理、指標(biāo)到位,并采用事前參與算效益、事中控制促效益、事后結(jié)算見效益的全程跟蹤方法,促進(jìn)了公司的各項(xiàng)工作。2001年與2000年相比產(chǎn)值增長(zhǎng)21%。

        2002年,公司提出了“爭(zhēng)分奪秒,與時(shí)俱進(jìn),開啟智慧,加速發(fā)展,從嚴(yán)治企不動(dòng)搖,真抓實(shí)干譜新章,實(shí)現(xiàn)安全性評(píng)價(jià)體系、質(zhì)量保證體系、現(xiàn)場(chǎng)管理體系、成本控制體系四大體系的科學(xué)管理,靠科技領(lǐng)先,靠人才興企,為徹底摘掉虧損帽子,確保持平而努力拼搏,齊心協(xié)力向質(zhì)量效益型企業(yè)發(fā)展目標(biāo)大踏步前進(jìn)”的工作總思路。在勞動(dòng)分配中貫徹了憑貢獻(xiàn)取酬、靠業(yè)績(jī)居位的考核方法,實(shí)現(xiàn)階梯式分配,依靠科技進(jìn)步使公司的產(chǎn)品形成高效率、高品牌、高回報(bào)。根據(jù)“教育優(yōu)先,管理從嚴(yán),提高為本”的原則,積極培養(yǎng)“四有”職工隊(duì)伍。在銷售工作中對(duì)營(yíng)銷人員執(zhí)行“有功則獎(jiǎng),有過則罰,無為則退,違紀(jì)則辭”的考核制度,并依靠市場(chǎng)戰(zhàn)略開發(fā)了壓路機(jī)產(chǎn)品。2002年與2001年相比產(chǎn)值增加38.97%。

        2003年公司提出了“貫徹十六大的各項(xiàng)方針政策,以全新的時(shí)代理念,以精益求精的生存心態(tài),繼續(xù)推進(jìn)公司各項(xiàng)工作的新水平、新境界、新成就”的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總思路。在強(qiáng)化“四大體系”科學(xué)管理的同時(shí),實(shí)現(xiàn)了三個(gè)創(chuàng)新,即管理創(chuàng)新:堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心,抓質(zhì)量效益型企業(yè)不動(dòng)搖,為每位員工搭建公司競(jìng)爭(zhēng)的大平臺(tái),不埋沒人才,不限制空間,使每位員工用自身的素質(zhì),實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的勞動(dòng)。產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新:建立了自己的技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)體系,以原動(dòng)力帶動(dòng)了公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高,工程技術(shù)人員集思廣益、博覽眾長(zhǎng),把產(chǎn)品開發(fā)和提高產(chǎn)品科技含量作為主要研究課題來抓,如金剛石壓機(jī)的設(shè)計(jì)改進(jìn),切割生產(chǎn)中用金火焰代替乙炔,在座圈生產(chǎn)中采用振動(dòng)時(shí)效等新工藝,并自制鉸鏈梁生產(chǎn)的夾具工裝及浮動(dòng)鏜刀桿。新技術(shù)的應(yīng)用,提高了效率,穩(wěn)定了質(zhì)量,降低了成本,增加了利潤(rùn)。經(jīng)營(yíng)觀念的創(chuàng)新:公司建立了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)管理體系,將經(jīng)營(yíng)銷售人員進(jìn)行劃分重組,分部進(jìn)行考核管理,成立了壓路機(jī)銷售部,聘用了銷售人員,確定了銷售思路,公司生產(chǎn)的壓路機(jī)于2003年4月、10月分別參加中國(guó)西部?jī)?nèi)蒙古工程機(jī)械技術(shù)展覽會(huì)和北京國(guó)際工程機(jī)械展覽與技術(shù)交流會(huì)。公司還不斷地樹立“以顧客為焦點(diǎn)”的經(jīng)營(yíng)觀念,根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研和用戶需求,與唐山分院聯(lián)合開發(fā)試制了EBZ-132A型掘進(jìn)機(jī),該產(chǎn)品在神華公司萬利煤礦進(jìn)行工業(yè)性試驗(yàn)后,于2003年11月27日通過了煤炭工業(yè)技術(shù)委員會(huì)、中國(guó)煤炭機(jī)械工業(yè)協(xié)會(huì)鑒定,可批量生產(chǎn)。EBZ—132A型掘進(jìn)機(jī)將成為公司新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。2003年與2002年相比產(chǎn)值增長(zhǎng)68.14%。

        2004年以來,公司更顯現(xiàn)出加速發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)。

        創(chuàng)新不止 建設(shè)規(guī)模效益型企業(yè)

        總結(jié)成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和我們自己走過的道路,自強(qiáng)不息、創(chuàng)新不止是企業(yè)發(fā)展壯大的動(dòng)力和源泉。這方面我們還需要作艱苦努力。

        一是靠制度和文化發(fā)展企業(yè)。要進(jìn)一步完善制度,制定制度實(shí)施細(xì)則,實(shí)施“程序化”管理,以完善的制度約束行為;完善監(jiān)督機(jī)制,制定制度實(shí)施檢查細(xì)則,以有效機(jī)制保證制度執(zhí)行力;健全激勵(lì)機(jī)制,及時(shí)激勵(lì),以健全的機(jī)制激勵(lì)人。在文化上,以追求卓越為企業(yè)宗旨;以誠(chéng)信作價(jià)值觀;以顧客滿意為企業(yè)目標(biāo);以迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)為企業(yè)作風(fēng),用榮辱與共、忠誠(chéng)敬業(yè)、艱苦奮斗、自強(qiáng)不息為企業(yè)精神,并以此鑄就工程機(jī)械公司規(guī)模效益發(fā)展之魂。

        二是樹立以人為本理念。要加大技術(shù)、技能人才隊(duì)伍的建設(shè),為工程機(jī)械公司造就一支強(qiáng)大的生力軍,樹立“人人是人才”的人才觀念,讓合適的人干合適的事,給想干事的人提供機(jī)會(huì),給能干事的人提供舞臺(tái),給干成事的人提供應(yīng)得的報(bào)酬。

        三是加大技術(shù)創(chuàng)新力度。實(shí)現(xiàn)成本控制從源頭開始,通過更新改造和新技術(shù)、新工藝、新材料的應(yīng)用降低成本,使老產(chǎn)品的升級(jí)、新產(chǎn)品的研發(fā),適應(yīng)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的要求。

        四是加大管理創(chuàng)新力度,實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理。

        逐步建立崗位績(jī)效為核心的薪酬體系。憑業(yè)績(jī)居位,憑貢獻(xiàn)取酬,實(shí)施按經(jīng)營(yíng)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能人員崗位績(jī)效工資、公司車間兩級(jí)考核評(píng)價(jià)體系;公司對(duì)車間的考核將材料消耗、生產(chǎn)進(jìn)度、安全質(zhì)量指標(biāo)、運(yùn)輸費(fèi)用、輔料消耗、刀具、設(shè)備、備件、現(xiàn)場(chǎng)管理、綜合治理、黨建、工會(huì)等各項(xiàng)工作與車間收入掛鉤,建立全方位的目標(biāo)責(zé)任體系;經(jīng)營(yíng)管理人員按崗位職能建立與公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效果直接掛鉤的薪酬考核體系,月考核、月打分,對(duì)管理人員、經(jīng)營(yíng)銷售人員、一般管理人員按崗位要求考核;專業(yè)技術(shù)人員面向不同市場(chǎng),按所在崗位考評(píng);技能人員繼續(xù)實(shí)施“計(jì)件工資制”,按“階梯式”分配的原則實(shí)施。

        強(qiáng)化質(zhì)量管理。在公司內(nèi)部全面實(shí)施“下道工序就是用戶”、“賠償制”的試行,用制度來保障體系的有效運(yùn)行,打造“一流的品牌”,創(chuàng)建較高的顧客滿意度。

        細(xì)分市場(chǎng)。運(yùn)用“差異化”戰(zhàn)略識(shí)別用戶群,創(chuàng)造性地搞好市場(chǎng)營(yíng)銷和售后服務(wù),以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)開拓市場(chǎng)。

        加強(qiáng)安全和現(xiàn)場(chǎng)管理。

        加強(qiáng)成本管理。加大財(cái)務(wù)管理力度,事先參與、事中控制、事后結(jié)算,資金按預(yù)算支出,以管理制度的有效運(yùn)行與車間及管理人員收入掛鉤,建立切實(shí)可行的成本控制體系。

        加強(qiáng)管理信息化建設(shè)。硬件建設(shè)用一年時(shí)間實(shí)現(xiàn)局域網(wǎng)建設(shè),軟件用一年時(shí)間實(shí)現(xiàn)各級(jí)庫(kù)存計(jì)算機(jī)管理,研發(fā)適合工程機(jī)械公司的MRPII和ERP用網(wǎng)絡(luò)建設(shè),推動(dòng)公司現(xiàn)代化建設(shè)。

        五是保證職工收入穩(wěn)步增長(zhǎng)。企業(yè)發(fā)展是為了人。我們要把提高職工收入作為企業(yè)發(fā)展中永恒的主題,讓辛勤工作的工程機(jī)械人共享發(fā)展、共享未來。

        目前,我們?nèi)w員工正同心同德按照創(chuàng)新不止、自強(qiáng)不息追求卓越的企業(yè)宗旨,為把工程機(jī)械公司建設(shè)成規(guī)模效益型企業(yè),在北方重工的品牌中成長(zhǎng)、壯大、輝煌而努力奮斗。

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