穆建平　智仁義

我們工程機(jī)械公司被稱為北方重工業(yè)集團(tuán)發(fā)展的一個(gè)縮影。這個(gè)曾經(jīng)是“貧中之貧、困中之困”的企業(yè)，在1999年時(shí)，1200多人一年只能干1200多萬元的活，職工相繼出走了幾乎一半。但剩下的也即現(xiàn)有的650多名員工在公司黨政班子帶領(lǐng)下，發(fā)揮“榮辱與共，忠誠(chéng)敬業(yè)，艱苦奮斗，自強(qiáng)不息”的精神，著力于思維創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、質(zhì)量創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，依靠黨委的政治核心作用，依靠黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用，依靠黨員的先鋒模范作用，依靠管理人員率先垂范作用，依靠職工的主人翁作用，使公司一年一個(gè)新思路，一年一個(gè)新舉措，一年一個(gè)新目標(biāo)，一年上一個(gè)新臺(tái)階，由經(jīng)營(yíng)危機(jī)的1999年到2003年跨越億元大關(guān)，今年銷售收入將超過1.2億元。過去離開的人，現(xiàn)在又千方百計(jì)想回來了。

艱苦奮斗探索生存發(fā)展之路

2000年，起步之初我們提出了“抓住新機(jī)遇，打開新局面，創(chuàng)建新生活，開辟新紀(jì)元”的工作總思路，實(shí)施了“內(nèi)抓管理，外樹形象”工程，在公司內(nèi)建立了公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗機(jī)制。公司推行適應(yīng)市場(chǎng)機(jī)制的內(nèi)部改革，貫徹干部能上能下、職工能進(jìn)能出、機(jī)構(gòu)能死能活、收入能高能低的“四項(xiàng)方針”；在營(yíng)銷工作中相應(yīng)建立了新的運(yùn)行機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，當(dāng)年完成年度計(jì)劃的100.28％，與1999年相比產(chǎn)值提高299.7％。

2001年，公司依靠經(jīng)濟(jì)杠桿作用，實(shí)現(xiàn)了指導(dǎo)思想、管理重心、工作方法的三個(gè)轉(zhuǎn)變，并提出了“工作措施更要得力，效果更要明顯，成績(jī)更要突出，職工更要滿意”的工作總思路，不斷提高市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的駕馭能力，使公司逐步實(shí)現(xiàn)了“一降低”、“四提高”的發(fā)展目標(biāo)，即降低成本和一切費(fèi)用，提高了產(chǎn)品質(zhì)量、提高了經(jīng)濟(jì)效益、提高了承攬銷售、提高了職工收入。在生產(chǎn)過程中堅(jiān)持鐵腕抓質(zhì)量，實(shí)施生命工程，在質(zhì)量管理中堅(jiān)持了“功過分明，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，嚴(yán)格制度，持之以恒”，使產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)。在產(chǎn)品開發(fā)中，走出一條產(chǎn)、學(xué)、研三位一體的開發(fā)之路，實(shí)施“內(nèi)合外引”、“東聯(lián)西進(jìn)”的方針。在財(cái)務(wù)管理上做到守法透明、準(zhǔn)確真實(shí)，成本總量控制分級(jí)管理、指標(biāo)到位，并采用事前參與算效益、事中控制促效益、事后結(jié)算見效益的全程跟蹤方法，促進(jìn)了公司的各項(xiàng)工作。2001年與2000年相比產(chǎn)值增長(zhǎng)21％。

2002年，公司提出了“爭(zhēng)分奪秒，與時(shí)俱進(jìn)，開啟智慧，加速發(fā)展，從嚴(yán)治企不動(dòng)搖，真抓實(shí)干譜新章，實(shí)現(xiàn)安全性評(píng)價(jià)體系、質(zhì)量保證體系、現(xiàn)場(chǎng)管理體系、成本控制體系四大體系的科學(xué)管理，靠科技領(lǐng)先，靠人才興企，為徹底摘掉虧損帽子，確保持平而努力拼搏，齊心協(xié)力向質(zhì)量效益型企業(yè)發(fā)展目標(biāo)大踏步前進(jìn)”的工作總思路。在勞動(dòng)分配中貫徹了憑貢獻(xiàn)取酬、靠業(yè)績(jī)居位的考核方法，實(shí)現(xiàn)階梯式分配，依靠科技進(jìn)步使公司的產(chǎn)品形成高效率、高品牌、高回報(bào)。根據(jù)“教育優(yōu)先，管理從嚴(yán)，提高為本”的原則，積極培養(yǎng)“四有”職工隊(duì)伍。在銷售工作中對(duì)營(yíng)銷人員執(zhí)行“有功則獎(jiǎng)，有過則罰，無為則退，違紀(jì)則辭”的考核制度，并依靠市場(chǎng)戰(zhàn)略開發(fā)了壓路機(jī)產(chǎn)品。2002年與2001年相比產(chǎn)值增加38.97％。

2003年公司提出了“貫徹十六大的各項(xiàng)方針政策，以全新的時(shí)代理念，以精益求精的生存心態(tài)，繼續(xù)推進(jìn)公司各項(xiàng)工作的新水平、新境界、新成就”的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總思路。在強(qiáng)化“四大體系”科學(xué)管理的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了三個(gè)創(chuàng)新，即管理創(chuàng)新：堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，抓質(zhì)量效益型企業(yè)不動(dòng)搖，為每位員工搭建公司競(jìng)爭(zhēng)的大平臺(tái)，不埋沒人才，不限制空間，使每位員工用自身的素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的勞動(dòng)。產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新：建立了自己的技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)體系，以原動(dòng)力帶動(dòng)了公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高，工程技術(shù)人員集思廣益、博覽眾長(zhǎng)，把產(chǎn)品開發(fā)和提高產(chǎn)品科技含量作為主要研究課題來抓，如金剛石壓機(jī)的設(shè)計(jì)改進(jìn)，切割生產(chǎn)中用金火焰代替乙炔，在座圈生產(chǎn)中采用振動(dòng)時(shí)效等新工藝，并自制鉸鏈梁生產(chǎn)的夾具工裝及浮動(dòng)鏜刀桿。新技術(shù)的應(yīng)用，提高了效率，穩(wěn)定了質(zhì)量，降低了成本，增加了利潤(rùn)。經(jīng)營(yíng)觀念的創(chuàng)新：公司建立了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)管理體系，將經(jīng)營(yíng)銷售人員進(jìn)行劃分重組，分部進(jìn)行考核管理，成立了壓路機(jī)銷售部，聘用了銷售人員，確定了銷售思路，公司生產(chǎn)的壓路機(jī)于2003年4月、10月分別參加中國(guó)西部?jī)?nèi)蒙古工程機(jī)械技術(shù)展覽會(huì)和北京國(guó)際工程機(jī)械展覽與技術(shù)交流會(huì)。公司還不斷地樹立“以顧客為焦點(diǎn)”的經(jīng)營(yíng)觀念，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研和用戶需求，與唐山分院聯(lián)合開發(fā)試制了EBZ-132A型掘進(jìn)機(jī)，該產(chǎn)品在神華公司萬利煤礦進(jìn)行工業(yè)性試驗(yàn)后，于2003年11月27日通過了煤炭工業(yè)技術(shù)委員會(huì)、中國(guó)煤炭機(jī)械工業(yè)協(xié)會(huì)鑒定，可批量生產(chǎn)。EBZ—132A型掘進(jìn)機(jī)將成為公司新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。2003年與2002年相比產(chǎn)值增長(zhǎng)68.14％。

2004年以來，公司更顯現(xiàn)出加速發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)。

創(chuàng)新不止 建設(shè)規(guī)模效益型企業(yè)

總結(jié)成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和我們自己走過的道路，自強(qiáng)不息、創(chuàng)新不止是企業(yè)發(fā)展壯大的動(dòng)力和源泉。這方面我們還需要作艱苦努力。

一是靠制度和文化發(fā)展企業(yè)。要進(jìn)一步完善制度，制定制度實(shí)施細(xì)則，實(shí)施“程序化”管理，以完善的制度約束行為；完善監(jiān)督機(jī)制，制定制度實(shí)施檢查細(xì)則，以有效機(jī)制保證制度執(zhí)行力；健全激勵(lì)機(jī)制，及時(shí)激勵(lì)，以健全的機(jī)制激勵(lì)人。在文化上，以追求卓越為企業(yè)宗旨；以誠(chéng)信作價(jià)值觀；以顧客滿意為企業(yè)目標(biāo)；以迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)為企業(yè)作風(fēng)，用榮辱與共、忠誠(chéng)敬業(yè)、艱苦奮斗、自強(qiáng)不息為企業(yè)精神，并以此鑄就工程機(jī)械公司規(guī)模效益發(fā)展之魂。

二是樹立以人為本理念。要加大技術(shù)、技能人才隊(duì)伍的建設(shè)，為工程機(jī)械公司造就一支強(qiáng)大的生力軍，樹立“人人是人才”的人才觀念，讓合適的人干合適的事，給想干事的人提供機(jī)會(huì)，給能干事的人提供舞臺(tái)，給干成事的人提供應(yīng)得的報(bào)酬。

三是加大技術(shù)創(chuàng)新力度。實(shí)現(xiàn)成本控制從源頭開始，通過更新改造和新技術(shù)、新工藝、新材料的應(yīng)用降低成本，使老產(chǎn)品的升級(jí)、新產(chǎn)品的研發(fā)，適應(yīng)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的要求。

四是加大管理創(chuàng)新力度，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理。

逐步建立崗位績(jī)效為核心的薪酬體系。憑業(yè)績(jī)居位，憑貢獻(xiàn)取酬，實(shí)施按經(jīng)營(yíng)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能人員崗位績(jī)效工資、公司車間兩級(jí)考核評(píng)價(jià)體系；公司對(duì)車間的考核將材料消耗、生產(chǎn)進(jìn)度、安全質(zhì)量指標(biāo)、運(yùn)輸費(fèi)用、輔料消耗、刀具、設(shè)備、備件、現(xiàn)場(chǎng)管理、綜合治理、黨建、工會(huì)等各項(xiàng)工作與車間收入掛鉤，建立全方位的目標(biāo)責(zé)任體系；經(jīng)營(yíng)管理人員按崗位職能建立與公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效果直接掛鉤的薪酬考核體系，月考核、月打分，對(duì)管理人員、經(jīng)營(yíng)銷售人員、一般管理人員按崗位要求考核；專業(yè)技術(shù)人員面向不同市場(chǎng)，按所在崗位考評(píng)；技能人員繼續(xù)實(shí)施“計(jì)件工資制”，按“階梯式”分配的原則實(shí)施。

強(qiáng)化質(zhì)量管理。在公司內(nèi)部全面實(shí)施“下道工序就是用戶”、“賠償制”的試行，用制度來保障體系的有效運(yùn)行，打造“一流的品牌”，創(chuàng)建較高的顧客滿意度。

細(xì)分市場(chǎng)。運(yùn)用“差異化”戰(zhàn)略識(shí)別用戶群，創(chuàng)造性地搞好市場(chǎng)營(yíng)銷和售后服務(wù)，以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)開拓市場(chǎng)。

加強(qiáng)安全和現(xiàn)場(chǎng)管理。

加強(qiáng)成本管理。加大財(cái)務(wù)管理力度，事先參與、事中控制、事后結(jié)算，資金按預(yù)算支出，以管理制度的有效運(yùn)行與車間及管理人員收入掛鉤，建立切實(shí)可行的成本控制體系。

加強(qiáng)管理信息化建設(shè)。硬件建設(shè)用一年時(shí)間實(shí)現(xiàn)局域網(wǎng)建設(shè)，軟件用一年時(shí)間實(shí)現(xiàn)各級(jí)庫(kù)存計(jì)算機(jī)管理，研發(fā)適合工程機(jī)械公司的MRPII和ERP用網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，推動(dòng)公司現(xiàn)代化建設(shè)。

五是保證職工收入穩(wěn)步增長(zhǎng)。企業(yè)發(fā)展是為了人。我們要把提高職工收入作為企業(yè)發(fā)展中永恒的主題，讓辛勤工作的工程機(jī)械人共享發(fā)展、共享未來。

目前，我們?nèi)w員工正同心同德按照創(chuàng)新不止、自強(qiáng)不息追求卓越的企業(yè)宗旨，為把工程機(jī)械公司建設(shè)成規(guī)模效益型企業(yè)，在北方重工的品牌中成長(zhǎng)、壯大、輝煌而努力奮斗。