方志國

在中國，格蘭仕是一家比較成功的企業(yè)，用短短幾年鑄造全球最大的“微波爐王國”的不朽神話，創(chuàng)造了一個全球品牌，令世人震驚。在中國也許找不出第二個像微波爐這樣“品牌高度集中”，甚至可以說是進入了“寡頭壟斷”的行業(yè)：第一軍團格蘭仕一下占去市場份額的60％左右，第二軍團LG占去25％左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5％左右。2003年格蘭仕集團銷售首次突破百億大關(guān)，格蘭仕空調(diào)出口超過海爾，已從出口四強，跨入中國出口二強，不得不另人刮目相看。在國內(nèi)眾多家電企業(yè)風(fēng)光不再，格蘭仕卻是這邊風(fēng)光獨好，其奧妙何在？分析格蘭仕所走過的道路，主要表現(xiàn)在對自己定位明確，采取了合適的發(fā)展戰(zhàn)略，例如先專再做多、低成本擴張、相關(guān)多元化等。正是這種發(fā)展戰(zhàn)略，使格蘭仕走到今天，并向國際化經(jīng)營邁進。

國際著名戰(zhàn)略學(xué)家波特認為在通常的情況下，企業(yè)可以采取三種基本戰(zhàn)略，為公司長期發(fā)展建立進退有利地位，從而在產(chǎn)業(yè)中勝過對手。這三種戰(zhàn)略分別是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。一般根據(jù)企業(yè)生命周期，企業(yè)在不同階段為了需要采取不同的戰(zhàn)略。格蘭仕一開始就對市場和自己定位準(zhǔn)確，成功地運用了這些戰(zhàn)略，為其發(fā)展一步步打下堅實的基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略之一：打造核心競爭力——先做專，再做多

核心競爭力是企業(yè)立于不敗之地的法寶。格蘭仕在成長時期的總體戰(zhàn)略是以集中一點為核心的，即將原有行業(yè)的經(jīng)營資源大規(guī)模地轉(zhuǎn)移到新選擇的“微波爐”項目上，從原有行業(yè)中撤離出來，集中全部資源來經(jīng)營這個新的“點”，走專業(yè)化之路。主要內(nèi)容包括：第一，在總成本不變或降低的前提下，不斷開發(fā)新產(chǎn)品和專有技術(shù)。第二，利用總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，向市場推出質(zhì)好價廉的產(chǎn)品，擴大市場占有率。第三，關(guān)鍵元器件的開發(fā)，在上述基礎(chǔ)之上，格蘭仕開始利用自己的技術(shù)力量開發(fā)關(guān)鍵元器件，并投入生產(chǎn)，進一步降低總制造成本。

格蘭仕以前是一家羽絨服生產(chǎn)企業(yè)，1992年轉(zhuǎn)向微波爐，這時羽絨服產(chǎn)業(yè)年利潤已達800萬元、出口3000萬元。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，每個企業(yè)面臨著越來越廣闊的市場。在這樣的背景下，企業(yè)可能有兩中選擇戰(zhàn)略：一是多產(chǎn)業(yè)、小規(guī)模、低市場占有率；二是少產(chǎn)業(yè)、大規(guī)模、高市場占有率。這時何去何從？格蘭仕選擇的是后者。格蘭仕放棄了原來眾多與微波爐無關(guān)的產(chǎn)業(yè)，集中精力做微波爐。1992年，格蘭仕引進當(dāng)時最先進的東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。十年時間里，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)量從投資建廠當(dāng)年生產(chǎn)微波爐1萬臺到1996年增至60萬臺，1997年激增至接近200萬臺，目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)能力達1500萬臺。格蘭仕從1996年開始屢屢掀起“降價風(fēng)暴”，大量小規(guī)模的廠家被迫退出市場。幾年后，能與格蘭仕一爭高下的僅剩下處市場第二位的韓國LG。目前格蘭仕壟斷了國內(nèi)60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至全世界的“微波爐大王”。

格蘭仕集團副總經(jīng)理俞堯昌說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干，則什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點”。格蘭仕的戰(zhàn)略就是把一個產(chǎn)品做精、做深、做透、做大、做強之后再多第二個。格蘭仕從1993年至1999年，一直只做微波爐產(chǎn)品。經(jīng)過八年的積累，技術(shù)已經(jīng)很成熟，在增長有限的情況下，格蘭仕于2000年由單一的微波爐產(chǎn)品擴展到空調(diào)、電風(fēng)扇、電飯煲等多種產(chǎn)品，但從產(chǎn)業(yè)上看，仍然是專，只是產(chǎn)品的多元化，而不是產(chǎn)品的多元化。

這種同一產(chǎn)業(yè)類的產(chǎn)品多元化，是相關(guān)度很高的多元化。首先的品牌相關(guān)，所有的產(chǎn)品都用格蘭仕品牌；其次是營銷網(wǎng)絡(luò)相關(guān)，可以共享；其三是一部分生產(chǎn)能力相關(guān)，有些設(shè)備可以共用。其四是管理相關(guān)，現(xiàn)有的管理體系和管理者的經(jīng)驗，都可以延伸到新的產(chǎn)品上。格蘭仕由微波爐單一產(chǎn)品的最大化到微波爐、空調(diào)、電風(fēng)扇等產(chǎn)品的相關(guān)多元化，是有規(guī)模經(jīng)濟的最大化，到范圍經(jīng)濟效益的最大化。

戰(zhàn)略之二：運用低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，采用價格戰(zhàn)占領(lǐng)市場

格蘭仕1993年進入微波爐行業(yè)，到1996年，微波爐產(chǎn)量增至60萬臺，從而在全國掀起了大規(guī)模的降價風(fēng)暴，當(dāng)年降價40%。1997年激增至接近200萬臺，目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)能力達1500萬臺。因為專業(yè)做微波爐，格蘭仕在微波爐市場上很有成本優(yōu)勢，近10年來格蘭仕的核心競爭力在于價格。其集中在少數(shù)產(chǎn)品，大批量低成本，通過價格戰(zhàn)迅速占領(lǐng)市場是格蘭仕成功的法寶。格蘭仕利用OEM搬來的設(shè)備，大批量生產(chǎn)，低勞動成本，大的管理跨度，采購方壟斷等，在很長的時間內(nèi)獲得了成本優(yōu)勢，使格蘭仕有比較大的降價空間。降價的結(jié)果使格蘭仕的銷量大增，產(chǎn)量也跟著大增，市場占有率不斷增大，隨后又是一連串的降價。

目前我國家電等行業(yè)價格戰(zhàn)已成白熱化狀態(tài)，價格戰(zhàn)是一把“雙刃劍”，不僅使許多小企業(yè)破產(chǎn)，同時也使現(xiàn)存的大企業(yè)元氣大傷，出現(xiàn)兩敗俱傷的局面，并沒有達到大企業(yè)原來想“清理門戶”的目的。格蘭仕的價格戰(zhàn)運用得非常成功，在我國競爭激烈的制造業(yè)中可以說是一個奇跡。關(guān)鍵就在于格蘭仕的價格戰(zhàn)不是在產(chǎn)品成本之下進行的傾銷，而是建立在成本降低的基礎(chǔ)之上，成本的降低又來自于它的獨一無二的規(guī)模優(yōu)勢。微波爐生產(chǎn)的最小經(jīng)濟規(guī)模為100萬臺，早在1996－1997年間，格蘭仕就達到了這一規(guī)模，隨后，規(guī)模每上一個臺階，生產(chǎn)成本就下降一個臺階。這為企業(yè)的產(chǎn)品降價提供了條件。格蘭仕的做法是，當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達到100萬臺時，將出廠價定在規(guī)模80萬臺企業(yè)的成本以下；當(dāng)規(guī)模達到400萬臺時，將出廠價又調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)成本以下。

格蘭仕降價有幾大特點：一是降價的頻率高。幾乎是每年降一次。二是降價的幅度大。每次降價，一般都在30%－40%。由于連續(xù)大幅度降價，格蘭仕的產(chǎn)品銷量每年上一個新臺階，其市場占有率也隨之上一個新的臺階。

格蘭仕持續(xù)的“價格戰(zhàn)”形成了雙重效應(yīng)：其一，通過降價，減少競爭者。正是通過一次又一次的大降價，使競爭者一批又一批地出局。其二，通過降價，阻止進入者。由于格蘭仕已經(jīng)將微波爐的成本和利潤都降到很低，任何一個跨國公司，要把微波爐的成本降到格蘭仕之下，是相當(dāng)困難的。即使成本能達到格蘭仕的水平，但由于格蘭仕已經(jīng)擁有70%的國內(nèi)市場占有率，如果把生產(chǎn)能力做到與格蘭仕相當(dāng)（為了使成本與格蘭仕相當(dāng)，其規(guī)模也不得不與格蘭仕相當(dāng)），僅兩家的生產(chǎn)能力就會超過市場需求的40%，結(jié)果，必然兩敗俱傷。這就是格蘭仕“價格戰(zhàn)”所產(chǎn)生的效應(yīng)。

格蘭仕的降價是以雙低為基礎(chǔ)，即低成本、低利潤。正因為雙低，降價使生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都無利可圖，劣質(zhì)產(chǎn)品也就自動退出。因此，格蘭仕的降價的市場來說是雙重淘汰，既淘汰高成本的企業(yè)，又淘汰劣質(zhì)企業(yè)。通過又淘汰，使中國微波爐產(chǎn)品的價格總水平降低，而質(zhì)量總水平則相應(yīng)提高。

戰(zhàn)略之三：做好產(chǎn)業(yè)價值鏈的制造環(huán)節(jié)

在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中，有營銷、生產(chǎn)、科技開發(fā)、管理、購買等若干個環(huán)節(jié)。作為單個企業(yè)，有幾種選擇，一種是從頭做到尾，包打天下。有些著名的公司曾經(jīng)是這樣做的。像福特汽車，當(dāng)年為了獲得生產(chǎn)汽車的鋼鐵，自己收購鋼鐵廠產(chǎn)鋼，為了煉鋼，還擁有自己的煤礦。結(jié)果證明這種做法生產(chǎn)效率低下，現(xiàn)在即使是財大氣粗的跨國公司也很少這樣做。二是根據(jù)自己的優(yōu)勢，做其中的一些環(huán)節(jié)，一般大公司選擇產(chǎn)業(yè)中的幾個環(huán)節(jié)。三是選擇一兩個環(huán)節(jié)。對于中小型企業(yè)，由于資金、人才有限，一般只選擇其中的一兩個環(huán)節(jié)，其實很多跨國公司也只專注于一兩個環(huán)節(jié)，像零售巨頭沃爾瑪就只專做零售而不生產(chǎn)。如果只做一兩個環(huán)節(jié)，那么定位在哪個環(huán)節(jié)上？

通常有兩種戰(zhàn)略模式：一種是啞鈴模式，即定位在設(shè)計、營銷和品牌上。一頭是設(shè)計，一頭是營銷和品牌，而中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去。另一種戰(zhàn)略模式是橄欖模式，即專做制造，前面的設(shè)計，后面的營銷和品牌由別人去做。

中國大多數(shù)企業(yè)歷史都不過十幾年。短暫的時間里使中國企業(yè)在品牌、資金、技術(shù)、管理方面都難以同國外大型跨國公司抗衡。這些企業(yè)最大的優(yōu)勢在于低成本的制造能力，這個現(xiàn)狀在短期內(nèi)是很難改變的。根據(jù)企業(yè)與外國同行業(yè)企業(yè)的差距，格蘭仕首先將自己定位成外國企業(yè)的生產(chǎn)車間。利用在勞動力、商品銷售渠道等方面的優(yōu)勢，彌補在資本、技術(shù)等方面與跨國公司的差距。中國企業(yè)需要抓住這些東西，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，縮小與國外企業(yè)的差距，強大起來。正因為如此，格蘭仕明智的選擇橄欖型模式，通過自己的橄欖模式與跨國公司的啞鈴模式對接。

格蘭仕目前雖然在微波爐方面無可匹敵，但是用銷售額、利潤額、銷售網(wǎng)絡(luò)等來看，與國內(nèi)一些家電企業(yè)還有差距。格蘭仕的戰(zhàn)略定位是：專心生產(chǎn)，成為全球名牌家電生產(chǎn)制造中心，絕不涉足流通領(lǐng)域。做家電和賣家電也是兩個行業(yè)。格蘭仕有1.8萬名員工，從事正式銷售工作的才100多人。與我國眾多家電企業(yè)一味想做大相比，格蘭仕似乎更看重做強做久，格蘭仕曾經(jīng)說過與其去做500強，不如做500年。因為專注制造，才使格蘭仕迅速獲得了全球范圍的規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。

隨著實力不斷加強和品牌在全球不斷叫響，不排除格蘭仕由橄欖型模式轉(zhuǎn)向啞鈴型模式。事實上，格蘭仕近年來的發(fā)展模式已經(jīng)由橄欖型逐步向葫蘆型過渡，即除了做大制造外，在科研等方面不斷加強，采用6個西格瑪，全面提升管理水平。格蘭仕的最大期望是無論企業(yè)、部門、環(huán)節(jié)、個人都要成為強者，并且以此世界范圍的同行業(yè)水平比較，企業(yè)要迅猛成為行業(yè)寡頭和市場強者。個人要成為行家、專家、強者。

從長遠看，做橄欖與做啞鈴，今后將純粹是一種國際分工，即不存在誰為誰打工，又不存在誰控制誰。而做橄欖與做啞鈴將也會逐步形成平均利潤率，企業(yè)根據(jù)自己的情況選擇合適的模式，套用格蘭仕的話說是合適就是最好的。

作者簡介：

馬遠毅 廣東省第四建筑工程公司

通訊地址：

廣州市白云路99號廣東省第四建筑工程公司

郵編：510100

馬遠毅 13710137096