楊小川

把重點放在用戶身上，最大限度地增加股東、用戶、供應(yīng)商、員工、社會的價值，努力把公司變成一個價值驅(qū)動的企業(yè)，這是寶鋼股份公司一直孜孜以求的基本目標(biāo)。

圍繞著用戶需求，寶鋼股份公司重點做了這樣三項工作：

第一，推進企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新(ESI)。在市場和現(xiàn)場之中，理清和再造公司的核心業(yè)務(wù)流程，構(gòu)筑信息平臺，使企業(yè)組織扁平化，創(chuàng)建一個快速響應(yīng)、充滿活力的組織體系，這就是公司系統(tǒng)最大的創(chuàng)新。2001年以優(yōu)化、再造各項業(yè)務(wù)流程為突破口，大力推進ESI系統(tǒng)創(chuàng)新工程。根據(jù)ESI工程的設(shè)計方針、系統(tǒng)目標(biāo)及推進計劃，2001年完成了產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程整合優(yōu)化方案，對產(chǎn)銷管理等業(yè)務(wù)及相應(yīng)的機構(gòu)和職能進行了調(diào)整。按照精簡高效、減少層次的原則設(shè)置了機構(gòu)、配備了人員，并著手劃清工作界面，理順業(yè)務(wù)接口，規(guī)范工作流程，保證了工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，確保了工作的平穩(wěn)過渡。產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程再造后，不僅公司現(xiàn)場對市場的反應(yīng)速度更敏捷，生產(chǎn)的產(chǎn)品能不斷滿足用戶的需求，而且為2002年進一步深入進行科技創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理和采購管理等業(yè)務(wù)流程再造打下了良好的基礎(chǔ)。2002年ESI系統(tǒng)創(chuàng)新工程實現(xiàn)了重點突破。2002年6月，流程再造工作的重點——敏捷制造項目和產(chǎn)品設(shè)計系統(tǒng)二次開發(fā)R22系統(tǒng)啟動，從新流程、新系統(tǒng)的運作來看，整體流程的響應(yīng)速度加快近50％，使得“前臺迅速響應(yīng)”成為寶鋼股份公司用戶服務(wù)的又一特色；主作業(yè)線物流和信息流傳遞節(jié)奏加快，2002年按周交貨綜合實施率達到28．2％。其中高線31．4％、熱軋39％、冷軋20％；海外網(wǎng)上遠程訂貨系統(tǒng)實施后，從用戶合同詢單接洽到合同下發(fā)處理周期，由過去的5-7天縮短為2-3天。2003年ESI系統(tǒng)創(chuàng)新工程由重點突破轉(zhuǎn)入全面推進，產(chǎn)銷流程ESI核心系統(tǒng)陸續(xù)上線投運，加快了對市場和用戶的響應(yīng)速度；采購管理系統(tǒng)完成了三大標(biāo)準(zhǔn)流程的制訂，并按照策略性采購、物料代碼的整合規(guī)范、采購IT建設(shè)三大主線分步推進和實施；人力資源管理系統(tǒng)完成了人力資源業(yè)務(wù)和機構(gòu)調(diào)整并正式運行，確立了崗位分析與素質(zhì)模型等五個方面的整合內(nèi)容，對流程再造方案正在分步實施；財務(wù)管理系統(tǒng)也完成了業(yè)務(wù)和機構(gòu)調(diào)整并正式運行。

第二，提高用戶服務(wù)的技術(shù)含量和響應(yīng)速度。為了提高用戶服務(wù)的技術(shù)含量和響應(yīng)速度，公司通過四種途徑加以解決：一是通過技術(shù)營銷，去挖掘市場、引導(dǎo)市場。請了一些專家對寶鋼股公司現(xiàn)在或潛在的用戶進行了前瞻性的研究，引導(dǎo)用戶使用寶鋼股份公司的產(chǎn)品；二是借助“先期介入”的方式，對用戶使用技術(shù)進行研究，使用戶與寶鋼股份公司形成穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，達到“雙贏”目標(biāo)；三是加強售中服務(wù)，幫助用戶正確、有效地使用寶鋼股份公司的產(chǎn)品；四是加強售后服務(wù)，跟蹤、了解用戶的需求，通過不斷改善服務(wù)滿足用戶的需要。2001年公司推出了《產(chǎn)品質(zhì)量整改措施反饋給直供用戶管理辦法》，對質(zhì)量、計量、運輸、銷售各部門服務(wù)用戶的界面和流程進行了明確，在寶鋼股份公司10個產(chǎn)銷研一體化小組設(shè)立了由技術(shù)專家領(lǐng)銜的技術(shù)代表，及時解決了產(chǎn)銷研各環(huán)節(jié)中的技術(shù)問題。公司先后與上海大眾簽訂了“寶鋼技術(shù)中心-上海大眾長期緊密型技術(shù)合作推進計劃”，并共同開發(fā)汽車板數(shù)據(jù)庫；與安汽奇瑞共同開發(fā)激光拼焊板應(yīng)用研究、減震板應(yīng)用研究等，使寶鋼股份公司為用戶服務(wù)的技術(shù)含量得到明顯提升。為了方便用戶能夠快捷查詢訂貨及跟蹤合同執(zhí)行信息，公司建立了“寶鋼在線”信息查詢、交流系統(tǒng)，目前已有上海大眾、一汽大眾、重慶長安、格力空調(diào)、美菱電器、江鈴汽車等120余家寶鋼重點用戶上線，反應(yīng)良好。2002年公司對18家戰(zhàn)略用戶實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控，加快反應(yīng)速度，加強并完善用戶走訪制度。協(xié)助戰(zhàn)略用戶進行庫存管理，加快庫存周轉(zhuǎn)速度，成為戰(zhàn)略用戶的戰(zhàn)略供應(yīng)商，重點提升戰(zhàn)略用戶的信息化建設(shè)。為適應(yīng)環(huán)境變化，滿足用戶要求，寶鋼股份公司以“按周交貨”倒排節(jié)點環(huán)環(huán)確認，并通過完善9672實時動態(tài)跟蹤功能，加快了工序之間的生產(chǎn)、物流和信息傳遞節(jié)奏。線材產(chǎn)品經(jīng)先期試點，率先實現(xiàn)按周交貨。寶鋼股份公司下面一些兩級廠部也不斷提高響應(yīng)速度，比如，冷軋廠由生產(chǎn)技術(shù)室產(chǎn)品主管牽頭，負責(zé)各品種的用戶服務(wù)和質(zhì)量改進以及新產(chǎn)品開發(fā)，從體制上保證了用戶服務(wù)水平和技術(shù)含量；落實服務(wù)人員的責(zé)任制，提高用戶服務(wù)的技術(shù)含量，建立了快速反應(yīng)機制，把滿意度提高、異議減少與服務(wù)人員的業(yè)績掛鉤；利用公司“用戶信息管理系統(tǒng)”，加速用戶信息的流轉(zhuǎn)并實現(xiàn)全面共享，對用戶提出需求及時反饋；加大售中、售前服務(wù)力度，做好售后服務(wù)，解決用戶質(zhì)量問題和非產(chǎn)品質(zhì)量問題。另外公司對重點質(zhì)量項目進行立項攻關(guān)，進一步加強了用戶反映的重點質(zhì)量問題的攻關(guān)管理，對23項公司重點項目立項攻關(guān)，取得了較好效果。2003年用戶滿意度由2002年的89．16％上升為90．97％，忠誠度由70.63％上升至73.49％。

第三，實施六西格瑪精益運營。如何在現(xiàn)場解決好產(chǎn)品實物質(zhì)量的不穩(wěn)定性這個久攻不下的一系統(tǒng)問題，公司采取了試點的方法，因為試點本身就是一種推廣。2002年3月，在有成功實踐精益生產(chǎn)的麥肯錫公司專家的指導(dǎo)下，為期1個月的熱軋精益生產(chǎn)診斷工作如期展開。通過1個月的診斷，發(fā)現(xiàn)了在交貨表現(xiàn)、產(chǎn)能利用和產(chǎn)品質(zhì)量等方面有巨大的改進機會，這些機會可以帶來很大的財務(wù)收益，即15-18個月可以實現(xiàn)年度化效益2億元，2-3年內(nèi)可以實現(xiàn)年度化效益4．3億元。這個結(jié)論不但讓全體熱軋人動心，更讓公司決策層堅定了推行精益生產(chǎn)的決心。2002年7月，熱軋廠精益生產(chǎn)第二階段的試點工作全面展開。通過二個多月的努力，熱軋在8月份已經(jīng)實現(xiàn)了7200萬元的年度效益，而更為可喜的是培養(yǎng)了一支講創(chuàng)新、講團隊、講卓越的員工隊伍。通過單分換模(SMED)、目視管理、團隊工作法、頭腦風(fēng)暴法、系統(tǒng)解決問題的六步法、用圖表數(shù)據(jù)說法等精益生產(chǎn)工具，熱軋的現(xiàn)場管理上了一個臺階。精益生產(chǎn)確立目標(biāo)的依據(jù)是歷史上三個月最良水平值的移動平均、歷史上單月最好的水平、行業(yè)典范及技術(shù)極限，通過這些數(shù)據(jù)的羅列，使你一下就找到了自身的巨大差距，激發(fā)起追求卓越的無窮動力。在挖掘潛力方面，不是定性的拍腦袋，而是利用攝像機、秒表，經(jīng)動作紀(jì)錄進行分解、分析，從而找出其中的浪費，使你在事實面前無法逃避，相反逼著你去想辦法消除這些浪費。在解決問題的方法上堅持系統(tǒng)解決問題的六步法：發(fā)現(xiàn)問題確定目標(biāo)—用決策樹分析問題的根本原因—尋求解決方法—制定行動計劃—實施行動計劃并評估—標(biāo)準(zhǔn)化及嚴格執(zhí)行。這六步形成閉環(huán)并不斷滾動，同時在系統(tǒng)中特別強調(diào)統(tǒng)計技術(shù)應(yīng)用和團隊工作法，使各項工作得以改進，走向卓越。以熱軋檢修中行車吊鉤掛鋼絲繩為例，通過方法優(yōu)化每次掛鋼絲繩節(jié)約6秒，在每次檢修中有500-600次這樣的動作，僅這6秒鐘的節(jié)約可以產(chǎn)生每月60萬的巨大效益。2004年在2003年62個六西格瑪精益運營項目的基礎(chǔ)上，公司又提出了“實施6西格瑪項目100個”的目標(biāo)，在現(xiàn)場基本形成有寶鋼股份特色的行之有效的6西格瑪精益運營綜合管理體系。

在以用戶需求為中心、不斷追求價值最大化的實際工作中，寶鋼股份公司不但關(guān)注目前的收入和未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)，而且更關(guān)注影響公司發(fā)展的一些難以量化的因素，比如公司的靈活性、員工的技能和敬業(yè)精神、開發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)的能力。公司生產(chǎn)經(jīng)營的一切工作都是以股東、用戶、供應(yīng)商、員工、社會等各方面利益相關(guān)者的滿意程度為衡量標(biāo)準(zhǔn)。通過良好的經(jīng)營業(yè)績和穩(wěn)定的股利分配政策來滿足股東的需求，為股東創(chuàng)造價值；通過鋼鐵精品的生產(chǎn)和一流的服務(wù)來滿足用戶超值的期望，與用戶共同創(chuàng)造價值，實現(xiàn)雙贏；通過不斷地改革，持續(xù)提高員工的滿意度，為每一位員工提供自我實現(xiàn)的平臺，不斷激發(fā)員工潛能，使員工和企業(yè)成為一個緊密的命運共同體；以為社會造福為己任，合理地利用資源，倡導(dǎo)綠色工業(yè)，為社會進步和社會文明作出貢獻。正因為如此，寶鋼股份才取得一些成績。2002年公司的平均交貨周期縮短到28．4天，比2001年的平均周期壓縮了4．5天；按周交貨用戶覆蓋面逐步擴大，16家戰(zhàn)略用戶中，有13家實施了按周交貨。2002年國內(nèi)異議處理周期已縮短至10天以下、海外異議處理周期縮短至23天以下。