王晨波　劉育英

田溯寧及其主政下的小網(wǎng)通，曾以“前衛(wèi)”的運作和管理模式成為中國電信業(yè)改革中的一個不可或缺的力量。然而，2002年在電信業(yè)南北分峙后，也就是小網(wǎng)通并入北方的網(wǎng)通集團(俗稱大網(wǎng)通)后，田溯寧變得沉默而低調，甚至有人猜想他也會被“清洗”出局。

11月，網(wǎng)通集團進行了重組前的架構設置，田溯寧的權杖在變重。這是否意味著田所倡導的模式將被更多的人認可？

“外面的天氣很冷，我卻覺得心里非常溫暖?！?1月6日，田溯寧在網(wǎng)通國際的成立大會上正式接過了該公司總裁的權杖。當時，小網(wǎng)通的各方股東代表：中科院副院長江綿恒、廣電總局副局長張海濤、鐵道部副部長蔡慶華均列席助陣。

網(wǎng)通國際是網(wǎng)通集團三駕馬車(北方公司、南方公司以及國際公司)架構中的一部分，被看作是網(wǎng)通集團走出內部整合嚴冬的關鍵一步。此刻，田溯寧在網(wǎng)通集團高層中的排名也開始上升到第三的位置，前兩位分別是總經(jīng)理張春江、副經(jīng)理冷榮泉。

張春江力挺

田溯寧開始在網(wǎng)通集團中掌握足夠的話語權，始于張春江的上任。張春江是原信息產(chǎn)業(yè)部副部長，一直以來，以果敢堅毅著稱業(yè)內，他的口頭禪是“闖關”。

今年6月張在“十天消化吉通”的閃電行動后，并沒有采用同樣的手法對待田溯寧的小網(wǎng)通。相反，張春江在主政后頻頻表揚田溯寧和小網(wǎng)通，號召網(wǎng)通集團向小網(wǎng)通學習先進的機制和管理方法。

而此前的田卻在網(wǎng)通集團中幾乎無所作為，一位接近網(wǎng)通高層的人士介紹，田溯寧很少在集團露面，除了每周的會議之外，他幾乎都在小網(wǎng)通呆著?！凹瘓F內部的形勢錯綜復雜，老運營商中的保守勢力非常強，田很難進入決策層?！边@位人士說。

但是，張春江的鐵腕改變了這個局面?，F(xiàn)在，田溯寧已經(jīng)是網(wǎng)通國際的總裁，根據(jù)網(wǎng)通綜合部的一位人士介紹說，他還可能出任明年1月1日成立的網(wǎng)通南方的總裁。

“田溯寧的位置被抬起來后，小網(wǎng)通的整合也就容易了許多?！盕rost&Sullivian咨詢公司總裁王煜全分析說，小網(wǎng)通的股東涉及廣泛，除了國內的中科院、廣電總局、鐵道部、上海市政府四家之外，還包括海外私募的股東新聞集團、高盛以及戴爾等幾家國外知名公司。

這種股權多元化和理念西化的公司正是田溯寧多年苦心追求的，他一直以“喜歡管理”和長于管理著稱。田在1999年成為國內第一個從私企“空降”到國企：小網(wǎng)通的高級經(jīng)理人。在決定離開自己一手創(chuàng)辦的亞信到小網(wǎng)通之前，田曾說：“只有在我能像運營一家私營企業(yè)那樣管理公司的條件下，我才接受任命?！碑敃r，田得到了極大的權力而得以組建一支“機制創(chuàng)新最徹底”的國有電信運營商，但并入宏大的網(wǎng)通集團后，田溯寧已經(jīng)不可能像管理一家私營企業(yè)那樣管理企業(yè)了。

個人風格遇到了體制羈絆的他一度被猜測將黯然出局，但是現(xiàn)在，在網(wǎng)通集團六人高層陣營中，田是惟一一個并非出自電信嫡系的管理者。

遠水不解近渴的網(wǎng)通國際

這種禮遇更是一種考驗，“田溯寧要用業(yè)績說話，容不得太多的故事和夢想。”網(wǎng)通集團的一位人士說。事實上，田的氣質中帶有太強烈的理想主義色彩，他希望用寬帶改變中國人的生活。

田獲得的第一張牌就是網(wǎng)通國際。網(wǎng)通國際目前是國內惟一的一家專著于國際市場的“泛亞運營商”。這源自于2002年3月小網(wǎng)通低價收購亞州環(huán)球電訊，并成立亞洲網(wǎng)通(主營國際寬帶服務)，同時得到在9個國家的登陸站，擁有在亞洲提供整體電信服務的能力。用田溯寧的話說，“當時以8000萬收購，現(xiàn)在已經(jīng)可以獲得十幾億的營業(yè)收入?！比缃襁@一業(yè)務已經(jīng)并入了網(wǎng)通國際中。

而更實惠的是，網(wǎng)通集團將多個國際端口劃給網(wǎng)通國際，網(wǎng)通國際由此經(jīng)營著 網(wǎng)通集團在中國境內所有的國際業(yè)務，包括境內發(fā)到境外、境外發(fā)到境內的數(shù)據(jù)和話音業(yè)務，據(jù)稱，僅國際結算一塊，就將給網(wǎng)通國際帶來每年數(shù)十億的收入。

田溯寧堅信，中國正在成為亞洲的經(jīng)濟中心，無論中國企業(yè)走出去還是國外企業(yè)走進來，都離不開越來越頻繁的電信寬帶服務。這是網(wǎng)通國際“走出去”戰(zhàn)略的立足點。電信專家闞凱力認為，此舉可以使網(wǎng)通直接到國際上參與競爭。

但對田溯寧的考驗在于，除了國際結算的收入之外，其他國際業(yè)務如寬帶增值服務等大規(guī)模盈利并不在眼前。投資亞洲網(wǎng)通的軟銀亞洲董事總經(jīng)理黃晶生告訴中國《新聞周刊》，亞洲網(wǎng)通的營收狀況并不樂觀，而且大環(huán)境也不是非常好，可以佐證的是，它的競爭對手都虧得一塌糊涂。“亞洲網(wǎng)通主要是針對企業(yè)大客戶的，這一業(yè)務的增長很難像個人用戶那樣成幾何級的增長。”黃說。

畢竟，亞洲網(wǎng)通一年十幾個億的收入同網(wǎng)通北方600億營業(yè)收入相比還是相形見絀。田溯寧到每個財年結束的時候能拿出多少真金白銀仍然是個懸念。

南方網(wǎng)通的敵后之困

網(wǎng)通南方可能是張春江交給田溯寧的另一張牌。

早在整合之前，田溯寧就在國內建立了九家寬帶公司，近127家分公司，業(yè)務主要集中在中國電信的腹地。競爭還未展開，內耗卻已經(jīng)驚人，小網(wǎng)通的南方分公司和網(wǎng)通集團各省公司的對抗更為激烈，他們由于業(yè)務上的重合造成了相互間的客戶爭奪，這造成了網(wǎng)通整體一度出現(xiàn)混亂和低效的局面。

數(shù)據(jù)顯示，今年1至5月，網(wǎng)通集團南方各省業(yè)務收入情況為：有收入的省份8家，有用戶無收入省份3家。其中，在廣東、江蘇、浙江、四川、云南、貴州、甘肅和陜西等地，網(wǎng)通集團1～5月獲得收入總計556.8萬元，與集團原計劃收入26億的美好藍圖相去甚遠。

建設南方各省公司需要一大筆資金，接近網(wǎng)通集團的人士透露，每個省公司建設全程全網(wǎng)的骨干網(wǎng)，即使不包括城域網(wǎng)在內，至少都需要4億元。資金來源仍是個大問題。

此外，在南方各省的業(yè)務上，張春江確定了進攻型戰(zhàn)略的基調，但是目前，由于缺乏最后一公里的接入權，使得南北電信競爭根本無法有效展開，網(wǎng)通南方很難在固話業(yè)務上有所作為。

此外，田溯寧幾年前就開始在南方展開“圈樓”運動。目前納入小網(wǎng)通寬帶商務平臺的寫字樓已達2600余座，在廣州，網(wǎng)通已覆蓋了84%的商業(yè)用戶?！扒皟赡暌蚤L城寬帶為代表的寬帶商到處圈樓，現(xiàn)在仍處在虧損之中。電信運營商不能簡單的認為圈到了樓就圈到了客戶，沒有很好的內容和服務，這些都不會帶來真實的收入?！秉S晶生說。這也是田溯寧的軟肋。

小網(wǎng)通風格將隨主變？

田溯寧在接手網(wǎng)通國際和網(wǎng)通南方后，他的管理風格和經(jīng)驗也同樣受到考驗。

“傳統(tǒng)電信運用商其實是一個很封閉的圈子，要想介入并非那么簡單?！蓖蹯蠙嗾f。田溯寧如果想讓小網(wǎng)通的“先進”文化感染和影響中國電信業(yè)，不能僅僅依靠那些現(xiàn)成的“規(guī)則和制度”——當年他空降小網(wǎng)通的時候帶來了一整套企業(yè)管理班子：財務總監(jiān)來自摩托羅拉，人事經(jīng)理來自微軟。管理層中也沒有來自股東單位的人，完全是外資企業(yè)的管理風格。

小網(wǎng)通在近年給業(yè)內人士留下的印象是三天兩頭的改，“事實上，他們的業(yè)務還是比較少，電信運營的經(jīng)驗也非常少。如果做網(wǎng)通南方，光有“海龜”的學歷是不管用的?！蓖蹯蠙嗾f。

更深層的是，在短時間內，雖然張春江的大刀闊斧、富有手腕的實干性格和田溯寧充滿激情、重視商業(yè)規(guī)則的性格并不和拍，但是二人都明白，如果網(wǎng)通集團和小網(wǎng)通的平臺不融合成一個統(tǒng)一的大平臺，誰也做不成事。

正是在妥協(xié)與整合的基礎上，網(wǎng)通出現(xiàn)了現(xiàn)在“三駕馬車”的局面，但是網(wǎng)通集團綜合部總經(jīng)理池泉國告訴中國《新聞周刊》，這種局面也只是網(wǎng)通2006年整體上市計劃中的一個過渡。

在未來的三年里，這種過渡將何種形式繼續(xù)，也許取決于田溯寧在網(wǎng)通國際和網(wǎng)通南方的表現(xiàn)。