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        揚(yáng)鞭躍馬鑄輝煌

        2003-04-29 00:00:00方劍波張皓博
        百年潮 2003年12期

        一張碩大的世界地圖迎面撲來,紅、白、黃、藍(lán)、綠等多種顏色組成世界各國(guó)油田分布圖,從這張圖上隱隱折射出國(guó)際油品市場(chǎng)上激烈競(jìng)爭(zhēng)的滾滾硝煙。這,就是中國(guó)石油甘肅銷售分公司張德義總經(jīng)理辦公室最為獨(dú)特的一道風(fēng)景線。

        采訪就從這張地圖開始。張總笑著說:“別看是張地圖,它可跟我多年了。特別是中國(guó)入世后,石油工業(yè)融入世界經(jīng)濟(jì)的步伐天天都在加快,國(guó)際油品市場(chǎng)上的任何風(fēng)吹草動(dòng),都會(huì)給國(guó)內(nèi)市場(chǎng)帶來一定的反響。我的這個(gè)感覺幾乎天天都有,搞油的人沒有這個(gè)思想準(zhǔn)備是不行的……?!?/p>

        張總是位實(shí)實(shí)在在、胸懷大局的戰(zhàn)略家。這位連續(xù)兩年被評(píng)為甘肅優(yōu)秀企業(yè)家的人,帶領(lǐng)他的一班人,依靠全體員工,在甘肅分公司的發(fā)展史上,留下了一行行堅(jiān)實(shí)而閃光的足跡。1999年以前,甘肅分公司還是虧損1.6億元的企業(yè),短短三年時(shí)間,分公司發(fā)生了脫胎換骨的巨變。2002年與1998年相比,固定資產(chǎn)增加10個(gè)億,加油站數(shù)量、成品油銷量翻了一番,零售量增長(zhǎng)329%,零售市場(chǎng)占有率由30%提高到80%,加油站單站零售量增長(zhǎng)166%,人均銷量增長(zhǎng)418%,由重組前累計(jì)虧損1.6億發(fā)展到實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.7億元。三年累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3.6億元。2003年1到9月,銷售成品油比上年同期增長(zhǎng)5.9%;零售成品油增長(zhǎng)19.1%;零售率達(dá)87.4%;零售市場(chǎng)占有率達(dá)83.4%;價(jià)格到位率達(dá)99%;實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.38億元,增長(zhǎng)31.43%。

        在中國(guó)石油銷售發(fā)展史上,鐫刻下由甘肅分公司創(chuàng)造的一系列第一:2001年和2002年,在中油銷售系統(tǒng)分別創(chuàng)出省內(nèi)市場(chǎng)占有率、零售率、網(wǎng)點(diǎn)占有率、通過ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證、噸油利潤(rùn)率、人均貢獻(xiàn)率等多項(xiàng)第一,使這個(gè)擁有3000多人,不太大的銷售公司,在中油銷售強(qiáng)手如林的隊(duì)伍里,宛若驀然升起的一顆新星,聲名遠(yuǎn)播。

        改革落后的管理體制

        三年前,當(dāng)甘肅銷售分公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子剛剛組建的時(shí)候,映入張德義眼簾的是一幅破敗凄楚的景象:市場(chǎng)占有率僅為全省四分之一,零售量?jī)H為22%,企業(yè)連年虧損,加上呆、壞、死帳、潛虧,總共有4億多元的大窟窿,全省73個(gè)縣級(jí)石油公司,絕大部分連年虧損,發(fā)不出工資,職工生活非常困難。

        臨危受命的張德義沒有退縮,在黨委書記何能禎及班子其他成員的大力支持下,他一頭扎進(jìn)基層,開展調(diào)研。兩個(gè)月的時(shí)間,跋山涉水,風(fēng)雨兼程,跑了數(shù)千公里,足跡踏遍全省73個(gè)縣級(jí)石油公司,與職工進(jìn)行了廣泛的接觸,掌握了大量的第一手資料。

        一個(gè)大膽而切實(shí)可行的改革方案出臺(tái)了。

        按照“精簡(jiǎn)、統(tǒng)一、效能”的原則,改革落后的管理體制。將原73個(gè)縣級(jí)公司建制全部撤銷,全省成品油市場(chǎng)由省、地、縣三級(jí)管理改為省、地兩級(jí)管理,取消一個(gè)600多人的龐大的管理層。所屬公司成立成品油配送中心,以二級(jí)油庫為中心,按有效輻射半徑和最佳運(yùn)輸途徑,將成品油資源直接配送到各加油站,油品批發(fā)銷售權(quán)集中在所屬公司,實(shí)現(xiàn)了物流、資金流、信息流有效統(tǒng)一。通過對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷體制的改革,企業(yè)管理呈現(xiàn)出扁平化模式,大大降低了運(yùn)行成本,僅此一項(xiàng)就節(jié)約8000萬元,相當(dāng)于公司全年利潤(rùn)的一半。縣級(jí)公司改革開創(chuàng)了全國(guó)石油、石化銷售企業(yè)體制改革的先河,2001年初,張總作為銷售企業(yè)的唯一代表,在中油股份公司工作會(huì)議上作了工作匯報(bào)。中國(guó)石油股份公司多次前來總結(jié)經(jīng)驗(yàn),一些兄弟省市的銷售公司也到甘肅分公司調(diào)研、學(xué)習(xí),甘肅公司成為中油銷售系統(tǒng)體制改革的先行者。

        按照“優(yōu)勝劣汰,德、能、績(jī)統(tǒng)一”的原則,改革終身制式的用人機(jī)制。公司用人,根據(jù)扭虧業(yè)績(jī),干部能上能下,工人能進(jìn)能出,在干部管理上引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,實(shí)行全員競(jìng)聘上崗。按照“效益優(yōu)先,多勞多得”的原則,改革分配機(jī)制。建立新的分配制度,徹底與“大鍋飯”、平均主義決裂,改變按人頭下?lián)芄べY總額,“排排坐、分果果”的不管干好干壞、分配人人有份、工資保持一致的慣例,實(shí)行工資總額與銷售量、利潤(rùn)率掛鉤,對(duì)加油站實(shí)行噸油工資含量包干。打破企業(yè)職工的身份界限,取消原有工資標(biāo)準(zhǔn),實(shí)行噸油含量工資,獎(jiǎng)金包干,上不封頂,下不保底。

        隨著改革的步步深入,各項(xiàng)改革措施的到位落實(shí),廣大員工的積極性得到充分發(fā)揮,企業(yè)起死回生,希望無限。更可喜的是改革使員工樹立了新思維方式和適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)、整體、進(jìn)取意識(shí)。而這些,正如張總所說:是企業(yè)快速健康發(fā)展,實(shí)現(xiàn)新的騰飛的強(qiáng)大動(dòng)力。

        用制度管理人

        張總認(rèn)為,企業(yè)管理工作千頭萬緒,但中心是人。把制度建好、定全、定細(xì),用制度管理人,用條規(guī)規(guī)范人,使人人生活在組織之中,行動(dòng)在制度之中,才能做到企業(yè)各項(xiàng)管理工作科學(xué)化、規(guī)范化。幾年來,他們一共建立健全70多項(xiàng)管理制度,尤其在人事勞資、經(jīng)營(yíng)銷售、財(cái)務(wù)核算、安全保衛(wèi)等方面,制度配套,細(xì)致周到,涵蓋了各項(xiàng)工作,消滅了管理制度中的空白和盲點(diǎn)。

        制度建設(shè)的關(guān)鍵是執(zhí)行、是落實(shí)。張總抓管理,始終突出實(shí)抓嚴(yán)管,真正做到令行禁止。對(duì)違反規(guī)章制度的,他對(duì)事不對(duì)人,該怎么處理就怎么處理,決不搞那種板子高高舉起,又輕輕放下嚇唬人、安撫人的做法,不搞說了不算、不下為例。在管理工作中他把重點(diǎn)放在:一是抓經(jīng)營(yíng)紀(jì)律的落實(shí),價(jià)格全省統(tǒng)一,不跨區(qū)銷售;二是清收欠款,盤活資金,三年清欠1.3億元;三是強(qiáng)化安全生產(chǎn),把安全與風(fēng)險(xiǎn)抵押金掛鉤,公司發(fā)生事故,他和其他領(lǐng)導(dǎo)一起受罰;四是嚴(yán)格財(cái)務(wù)監(jiān)督,規(guī)范財(cái)會(huì)行為。所屬單位一律不對(duì)外擔(dān)保,經(jīng)營(yíng)資金統(tǒng)一由分公司貸款,統(tǒng)一管理使用;五是完善預(yù)算管理,實(shí)施以零量、噸油費(fèi)用為主的業(yè)績(jī)指標(biāo)預(yù)算管理月度動(dòng)態(tài)考核分析辦法,將考核結(jié)果與工資總額掛鉤,改變了以往“秋后算賬”的做法。

        在石油銷售系統(tǒng),加油站是主體,是基本的單位,是公司這個(gè)肌體中最有活力的“細(xì)胞”。只有每個(gè)“細(xì)胞”都健康,公司才能充滿生機(jī)。

        他們?cè)谌痉秶鷥?nèi),推行加油站規(guī)范化管理,積極開展“達(dá)標(biāo)創(chuàng)星”和噸油加油站培育活動(dòng),不斷提高服務(wù)水平,以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得市場(chǎng)。為了適應(yīng)客戶的多元化需求,公司大力開展“以人為本”的客戶服務(wù)工作,把感情融入到服務(wù)中。加油站銷售必須品種齊全,偏遠(yuǎn)加油站至少保持二、三個(gè)品種,國(guó)道和城區(qū)站保持四個(gè)以上品種。熱情周到的服務(wù),深受用戶的歡迎。去年對(duì)加油站的滿意率為95%,綜合滿意率97%,顧客投訴下降了25%。

        企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最本質(zhì)、最活躍的因素是人。分公司黨委十分注意營(yíng)造培養(yǎng)人、使用人的良好氛圍,在管理中培訓(xùn),在管理中使用,發(fā)揮每個(gè)員工的聰明才智。三年來,共選派500多名中層管理干部和業(yè)務(wù)骨干參加脫產(chǎn)、函授培訓(xùn)。提拔使用交流了100多名年輕干部,增強(qiáng)了干部隊(duì)伍的整體素質(zhì),形成了富有活力的管人用人機(jī)制。

        創(chuàng)新是發(fā)展的動(dòng)力

        張總認(rèn)為,作為共產(chǎn)黨員和國(guó)有企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo),一定要把黨的先進(jìn)性和社會(huì)主義制度的優(yōu)越性落實(shí)到發(fā)展先進(jìn)的生產(chǎn)力上,只有這樣,才能把握員工的愿望,推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展,而“發(fā)展才是硬道理”,是第一要?jiǎng)?wù)。幾年來,他們自加壓力,負(fù)重前進(jìn),每年都有新目標(biāo),每年都有新進(jìn)步。去年,在實(shí)現(xiàn)重組之初提出了“一年打基礎(chǔ)、兩年上臺(tái)階、三年大發(fā)展”的目標(biāo)后,今年又提出“創(chuàng)建一流銷售企業(yè)”的口號(hào)。

        發(fā)展離不開市場(chǎng),企業(yè)只有在市場(chǎng)的拼搏中才能得到發(fā)展。張德義和他的一班人對(duì)此深有體會(huì):必須千方百計(jì)拓展市場(chǎng)空間,否則,發(fā)展就無從談起。他們牢固樹立“得零售者得市場(chǎng)”的觀念,堅(jiān)持收購與新建并舉,打贏了一場(chǎng)沒有硝煙的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。三年來,分公司一方面抓住國(guó)家整頓成品油市場(chǎng)的契機(jī),通過遏制社會(huì)批發(fā)單位擴(kuò)散,收購、重組、買斷、租用油庫等措施,牢牢控制成品油批發(fā)權(quán),省內(nèi)油品批發(fā)企業(yè)由最多時(shí)的400家減少到目前的70家。另一方面,大力發(fā)展終端銷售網(wǎng)絡(luò),加油站比重組時(shí)增加了一倍,市場(chǎng)占有率達(dá)到了99%,迅速扭轉(zhuǎn)了與社會(huì)加油站的力量對(duì)比,有的地區(qū)成品油市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了全線“飄紅”的“中國(guó)石油”加油站,有力地控制了銷售市場(chǎng)。

        創(chuàng)新是發(fā)展的動(dòng)力,是企業(yè)進(jìn)步的力量之源。張總和他的一班人堅(jiān)持以創(chuàng)新推動(dòng)發(fā)展,在發(fā)展中不斷創(chuàng)新。在經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新中,實(shí)行由省公司統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一銷售的五統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)模式,對(duì)平衡資源,降低費(fèi)用,開拓市場(chǎng),產(chǎn)生了顯著的效果。他們廣泛開展市場(chǎng)調(diào)研、評(píng)價(jià),及時(shí)調(diào)整銷售策略,直接把油品送到農(nóng)村、工廠、重點(diǎn)工程建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)和社會(huì)加油站,爭(zhēng)取銷售主動(dòng)權(quán),擴(kuò)大了市場(chǎng)占有份額。充分發(fā)揮購銷存信息系統(tǒng)作用,保持合理庫存,趕超銷售進(jìn)度,合理防范和規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),賬面庫存由年初的12萬噸降到6萬噸。推動(dòng)價(jià)格到位,大力提高銷售質(zhì)量,制訂價(jià)格策略,既保市場(chǎng),又保價(jià)格,最大限度占領(lǐng)終端市場(chǎng)。建立以客戶為中心,銷售、運(yùn)輸、服務(wù)一體化的銷售模式,改變了現(xiàn)行的成品油經(jīng)營(yíng)體制,管理職能更加清晰。實(shí)現(xiàn)了集約化經(jīng)營(yíng),扁平化管理和物流、資金流、現(xiàn)金流的最佳流動(dòng)。

        科技是發(fā)展的先導(dǎo),“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”。這是張總堅(jiān)定不移的信念。他常講,沒有先進(jìn)科技的突破,就沒有市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。只有科技進(jìn)步,才能提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。去年,他們投資7000萬元,建成了科技含量和自動(dòng)化程度較高的三座分輸油庫,投入使用后既方便了周邊用戶,提高了工作效率,又解決了制約偏遠(yuǎn)地區(qū)工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的“瓶頸”問題。分公司加大自動(dòng)化設(shè)施的投資力度,成品油購銷存系統(tǒng)在全省廣泛使用,加油站設(shè)備性能良好,在用設(shè)備完好率達(dá)98%以上。首批IC加油卡在蘭州公司27座加油站運(yùn)行的基礎(chǔ)上,公司的688座加油站被列入IC卡管理系統(tǒng)實(shí)施改造計(jì)劃。自主開發(fā)的加油站地理信息系統(tǒng),加強(qiáng)了數(shù)據(jù)的互用性和共享性。一系列先進(jìn)技術(shù)的運(yùn)用,為企業(yè)由粗放型管理逐步邁向數(shù)字化管理軌道奠定了基礎(chǔ),為企業(yè)實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展和騰飛注入了新的活力。

        三年來,甘肅銷售分公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子,在張總的帶領(lǐng)下,與時(shí)俱進(jìn),開拓進(jìn)取,走過一條崎嶇路,贏來一片艷陽天。公司走上了一條良性發(fā)展的康莊大道。任職三年,張德義大部分時(shí)間在基層。全省銷售單位極為分散,他出去一趟至少要一個(gè)月。省內(nèi)所有的加油站,有的去了三四趟,最多的去了十趟。他患有嚴(yán)重的胰腺炎,發(fā)作起來疼得很歷害,而他強(qiáng)忍著病痛,常年在基層奔波。收購加油站,他一馬當(dāng)先,雷厲風(fēng)行,創(chuàng)造了20天收購200多座的紀(jì)錄;執(zhí)行規(guī)章制度,他從不手軟,鐵面無私。他用自己無私無畏、一身正氣、立黨為公的人格魅力,為企業(yè)、為員工樹起一面優(yōu)秀共產(chǎn)黨員企業(yè)家的鮮紅旗幟。

        在即將結(jié)束采訪時(shí),張總的一番告別語,令人深為感動(dòng)。他講,國(guó)家花那么多錢,建設(shè)這么大的石油銷售單位,我們有責(zé)任、有義務(wù)把它做強(qiáng)、做大、做優(yōu),去回報(bào)國(guó)家、回報(bào)社會(huì)、回報(bào)民眾。我們沒有任何理由去沾沾自喜,去評(píng)功擺好,去高枕無憂。因?yàn)椋€有許許多多的矛盾、困難和問題,需要我們?nèi)ソ鉀Q、去克服、去戰(zhàn)勝。要知道,一個(gè)沒有憂患意識(shí)的企業(yè),注定是走向沒落的企業(yè);一個(gè)沒有艱苦創(chuàng)業(yè)精神做支撐的企業(yè),注定是難以持久興旺的企業(yè)。正是在這種精神的鼓舞下,甘肅銷售分公司的全體員工,高舉企業(yè)“團(tuán)結(jié)、求真、務(wù)實(shí)、拼搏”的大旗,用自己的聰明才智和辛勤汗水,用自己的無私奉獻(xiàn),在新的征程上必將鑄造新的輝煌。

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