一張碩大的世界地圖迎面撲來，紅、白、黃、藍(lán)、綠等多種顏色組成世界各國油田分布圖，從這張圖上隱隱折射出國際油品市場上激烈競爭的滾滾硝煙。這，就是中國石油甘肅銷售分公司張德義總經(jīng)理辦公室最為獨特的一道風(fēng)景線。

采訪就從這張地圖開始。張總笑著說：“別看是張地圖，它可跟我多年了。特別是中國入世后，石油工業(yè)融入世界經(jīng)濟的步伐天天都在加快，國際油品市場上的任何風(fēng)吹草動，都會給國內(nèi)市場帶來一定的反響。我的這個感覺幾乎天天都有，搞油的人沒有這個思想準(zhǔn)備是不行的……?！?/p>

張總是位實實在在、胸懷大局的戰(zhàn)略家。這位連續(xù)兩年被評為甘肅優(yōu)秀企業(yè)家的人，帶領(lǐng)他的一班人，依靠全體員工，在甘肅分公司的發(fā)展史上，留下了一行行堅實而閃光的足跡。1999年以前，甘肅分公司還是虧損1.6億元的企業(yè)，短短三年時間，分公司發(fā)生了脫胎換骨的巨變。2002年與1998年相比，固定資產(chǎn)增加10個億，加油站數(shù)量、成品油銷量翻了一番，零售量增長329％，零售市場占有率由30％提高到80％，加油站單站零售量增長166％，人均銷量增長418％，由重組前累計虧損1.6億發(fā)展到實現(xiàn)利潤1.7億元。三年累計實現(xiàn)利潤3.6億元。2003年1到9月，銷售成品油比上年同期增長5.9％；零售成品油增長19.1％；零售率達(dá)87.4％；零售市場占有率達(dá)83.4％；價格到位率達(dá)99％；實現(xiàn)利潤1.38億元，增長31.43％。

在中國石油銷售發(fā)展史上，鐫刻下由甘肅分公司創(chuàng)造的一系列第一：2001年和2002年，在中油銷售系統(tǒng)分別創(chuàng)出省內(nèi)市場占有率、零售率、網(wǎng)點占有率、通過ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證、噸油利潤率、人均貢獻(xiàn)率等多項第一，使這個擁有3000多人，不太大的銷售公司，在中油銷售強手如林的隊伍里，宛若驀然升起的一顆新星，聲名遠(yuǎn)播。

改革落后的管理體制

三年前，當(dāng)甘肅銷售分公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子剛剛組建的時候，映入張德義眼簾的是一幅破敗凄楚的景象：市場占有率僅為全省四分之一，零售量僅為22％，企業(yè)連年虧損，加上呆、壞、死帳、潛虧，總共有4億多元的大窟窿，全省73個縣級石油公司，絕大部分連年虧損，發(fā)不出工資，職工生活非常困難。

臨危受命的張德義沒有退縮，在黨委書記何能禎及班子其他成員的大力支持下，他一頭扎進(jìn)基層，開展調(diào)研。兩個月的時間，跋山涉水，風(fēng)雨兼程，跑了數(shù)千公里，足跡踏遍全省73個縣級石油公司，與職工進(jìn)行了廣泛的接觸，掌握了大量的第一手資料。

一個大膽而切實可行的改革方案出臺了。

按照“精簡、統(tǒng)一、效能”的原則，改革落后的管理體制。將原73個縣級公司建制全部撤銷，全省成品油市場由省、地、縣三級管理改為省、地兩級管理，取消一個600多人的龐大的管理層。所屬公司成立成品油配送中心，以二級油庫為中心，按有效輻射半徑和最佳運輸途徑，將成品油資源直接配送到各加油站，油品批發(fā)銷售權(quán)集中在所屬公司，實現(xiàn)了物流、資金流、信息流有效統(tǒng)一。通過對傳統(tǒng)營銷體制的改革，企業(yè)管理呈現(xiàn)出扁平化模式，大大降低了運行成本，僅此一項就節(jié)約8000萬元，相當(dāng)于公司全年利潤的一半?？h級公司改革開創(chuàng)了全國石油、石化銷售企業(yè)體制改革的先河，2001年初，張總作為銷售企業(yè)的唯一代表，在中油股份公司工作會議上作了工作匯報。中國石油股份公司多次前來總結(jié)經(jīng)驗，一些兄弟省市的銷售公司也到甘肅分公司調(diào)研、學(xué)習(xí)，甘肅公司成為中油銷售系統(tǒng)體制改革的先行者。

按照“優(yōu)勝劣汰，德、能、績統(tǒng)一”的原則，改革終身制式的用人機制。公司用人，根據(jù)扭虧業(yè)績，干部能上能下，工人能進(jìn)能出，在干部管理上引入競爭機制，實行全員競聘上崗。按照“效益優(yōu)先，多勞多得”的原則，改革分配機制。建立新的分配制度，徹底與“大鍋飯”、平均主義決裂，改變按人頭下?lián)芄べY總額，“排排坐、分果果”的不管干好干壞、分配人人有份、工資保持一致的慣例，實行工資總額與銷售量、利潤率掛鉤，對加油站實行噸油工資含量包干。打破企業(yè)職工的身份界限，取消原有工資標(biāo)準(zhǔn)，實行噸油含量工資，獎金包干，上不封頂，下不保底。

隨著改革的步步深入，各項改革措施的到位落實，廣大員工的積極性得到充分發(fā)揮，企業(yè)起死回生，希望無限。更可喜的是改革使員工樹立了新思維方式和適應(yīng)市場經(jīng)濟的競爭、整體、進(jìn)取意識。而這些，正如張總所說：是企業(yè)快速健康發(fā)展，實現(xiàn)新的騰飛的強大動力。

用制度管理人

張總認(rèn)為，企業(yè)管理工作千頭萬緒，但中心是人。把制度建好、定全、定細(xì)，用制度管理人，用條規(guī)規(guī)范人，使人人生活在組織之中，行動在制度之中，才能做到企業(yè)各項管理工作科學(xué)化、規(guī)范化。幾年來，他們一共建立健全70多項管理制度，尤其在人事勞資、經(jīng)營銷售、財務(wù)核算、安全保衛(wèi)等方面，制度配套，細(xì)致周到，涵蓋了各項工作，消滅了管理制度中的空白和盲點。

制度建設(shè)的關(guān)鍵是執(zhí)行、是落實。張總抓管理，始終突出實抓嚴(yán)管，真正做到令行禁止。對違反規(guī)章制度的，他對事不對人，該怎么處理就怎么處理，決不搞那種板子高高舉起，又輕輕放下嚇唬人、安撫人的做法，不搞說了不算、不下為例。在管理工作中他把重點放在：一是抓經(jīng)營紀(jì)律的落實，價格全省統(tǒng)一，不跨區(qū)銷售；二是清收欠款，盤活資金，三年清欠1.3億元；三是強化安全生產(chǎn)，把安全與風(fēng)險抵押金掛鉤，公司發(fā)生事故，他和其他領(lǐng)導(dǎo)一起受罰；四是嚴(yán)格財務(wù)監(jiān)督，規(guī)范財會行為。所屬單位一律不對外擔(dān)保，經(jīng)營資金統(tǒng)一由分公司貸款，統(tǒng)一管理使用；五是完善預(yù)算管理，實施以零量、噸油費用為主的業(yè)績指標(biāo)預(yù)算管理月度動態(tài)考核分析辦法，將考核結(jié)果與工資總額掛鉤，改變了以往“秋后算賬”的做法。

在石油銷售系統(tǒng)，加油站是主體，是基本的單位，是公司這個肌體中最有活力的“細(xì)胞”。只有每個“細(xì)胞”都健康，公司才能充滿生機。

他們在全公司范圍內(nèi)，推行加油站規(guī)范化管理，積極開展“達(dá)標(biāo)創(chuàng)星”和噸油加油站培育活動，不斷提高服務(wù)水平，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得市場。為了適應(yīng)客戶的多元化需求，公司大力開展“以人為本”的客戶服務(wù)工作，把感情融入到服務(wù)中。加油站銷售必須品種齊全，偏遠(yuǎn)加油站至少保持二、三個品種，國道和城區(qū)站保持四個以上品種。熱情周到的服務(wù)，深受用戶的歡迎。去年對加油站的滿意率為95％，綜合滿意率97％，顧客投訴下降了25％。

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中最本質(zhì)、最活躍的因素是人。分公司黨委十分注意營造培養(yǎng)人、使用人的良好氛圍，在管理中培訓(xùn)，在管理中使用，發(fā)揮每個員工的聰明才智。三年來，共選派500多名中層管理干部和業(yè)務(wù)骨干參加脫產(chǎn)、函授培訓(xùn)。提拔使用交流了100多名年輕干部，增強了干部隊伍的整體素質(zhì)，形成了富有活力的管人用人機制。

創(chuàng)新是發(fā)展的動力

張總認(rèn)為，作為共產(chǎn)黨員和國有企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)，一定要把黨的先進(jìn)性和社會主義制度的優(yōu)越性落實到發(fā)展先進(jìn)的生產(chǎn)力上，只有這樣，才能把握員工的愿望，推動企業(yè)的發(fā)展，而“發(fā)展才是硬道理”，是第一要務(wù)。幾年來，他們自加壓力，負(fù)重前進(jìn)，每年都有新目標(biāo)，每年都有新進(jìn)步。去年，在實現(xiàn)重組之初提出了“一年打基礎(chǔ)、兩年上臺階、三年大發(fā)展”的目標(biāo)后，今年又提出“創(chuàng)建一流銷售企業(yè)”的口號。

發(fā)展離不開市場，企業(yè)只有在市場的拼搏中才能得到發(fā)展。張德義和他的一班人對此深有體會：必須千方百計拓展市場空間，否則，發(fā)展就無從談起。他們牢固樹立“得零售者得市場”的觀念，堅持收購與新建并舉，打贏了一場沒有硝煙的市場爭奪戰(zhàn)。三年來，分公司一方面抓住國家整頓成品油市場的契機，通過遏制社會批發(fā)單位擴散，收購、重組、買斷、租用油庫等措施，牢牢控制成品油批發(fā)權(quán)，省內(nèi)油品批發(fā)企業(yè)由最多時的400家減少到目前的70家。另一方面，大力發(fā)展終端銷售網(wǎng)絡(luò)，加油站比重組時增加了一倍，市場占有率達(dá)到了99％，迅速扭轉(zhuǎn)了與社會加油站的力量對比，有的地區(qū)成品油市場實現(xiàn)了全線“飄紅”的“中國石油”加油站，有力地控制了銷售市場。

創(chuàng)新是發(fā)展的動力，是企業(yè)進(jìn)步的力量之源。張總和他的一班人堅持以創(chuàng)新推動發(fā)展，在發(fā)展中不斷創(chuàng)新。在經(jīng)營創(chuàng)新中，實行由省公司統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一銷售的五統(tǒng)一經(jīng)營模式，對平衡資源，降低費用，開拓市場，產(chǎn)生了顯著的效果。他們廣泛開展市場調(diào)研、評價，及時調(diào)整銷售策略，直接把油品送到農(nóng)村、工廠、重點工程建設(shè)現(xiàn)場和社會加油站，爭取銷售主動權(quán)，擴大了市場占有份額。充分發(fā)揮購銷存信息系統(tǒng)作用，保持合理庫存，趕超銷售進(jìn)度，合理防范和規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，賬面庫存由年初的12萬噸降到6萬噸。推動價格到位，大力提高銷售質(zhì)量，制訂價格策略，既保市場，又保價格，最大限度占領(lǐng)終端市場。建立以客戶為中心，銷售、運輸、服務(wù)一體化的銷售模式，改變了現(xiàn)行的成品油經(jīng)營體制，管理職能更加清晰。實現(xiàn)了集約化經(jīng)營，扁平化管理和物流、資金流、現(xiàn)金流的最佳流動。

科技是發(fā)展的先導(dǎo)，“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”。這是張總堅定不移的信念。他常講，沒有先進(jìn)科技的突破，就沒有市場的主動權(quán)。只有科技進(jìn)步，才能提高核心競爭力。去年，他們投資7000萬元，建成了科技含量和自動化程度較高的三座分輸油庫，投入使用后既方便了周邊用戶，提高了工作效率，又解決了制約偏遠(yuǎn)地區(qū)工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的“瓶頸”問題。分公司加大自動化設(shè)施的投資力度，成品油購銷存系統(tǒng)在全省廣泛使用，加油站設(shè)備性能良好，在用設(shè)備完好率達(dá)98％以上。首批IC加油卡在蘭州公司27座加油站運行的基礎(chǔ)上，公司的688座加油站被列入IC卡管理系統(tǒng)實施改造計劃。自主開發(fā)的加油站地理信息系統(tǒng)，加強了數(shù)據(jù)的互用性和共享性。一系列先進(jìn)技術(shù)的運用，為企業(yè)由粗放型管理逐步邁向數(shù)字化管理軌道奠定了基礎(chǔ)，為企業(yè)實現(xiàn)新的發(fā)展和騰飛注入了新的活力。

三年來，甘肅銷售分公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子，在張總的帶領(lǐng)下，與時俱進(jìn)，開拓進(jìn)取，走過一條崎嶇路，贏來一片艷陽天。公司走上了一條良性發(fā)展的康莊大道。任職三年，張德義大部分時間在基層。全省銷售單位極為分散，他出去一趟至少要一個月。省內(nèi)所有的加油站，有的去了三四趟，最多的去了十趟。他患有嚴(yán)重的胰腺炎，發(fā)作起來疼得很歷害，而他強忍著病痛，常年在基層奔波。收購加油站，他一馬當(dāng)先，雷厲風(fēng)行，創(chuàng)造了20天收購200多座的紀(jì)錄；執(zhí)行規(guī)章制度，他從不手軟，鐵面無私。他用自己無私無畏、一身正氣、立黨為公的人格魅力，為企業(yè)、為員工樹起一面優(yōu)秀共產(chǎn)黨員企業(yè)家的鮮紅旗幟。

在即將結(jié)束采訪時，張總的一番告別語，令人深為感動。他講，國家花那么多錢，建設(shè)這么大的石油銷售單位，我們有責(zé)任、有義務(wù)把它做強、做大、做優(yōu)，去回報國家、回報社會、回報民眾。我們沒有任何理由去沾沾自喜，去評功擺好，去高枕無憂。因為，還有許許多多的矛盾、困難和問題，需要我們?nèi)ソ鉀Q、去克服、去戰(zhàn)勝。要知道，一個沒有憂患意識的企業(yè)，注定是走向沒落的企業(yè)；一個沒有艱苦創(chuàng)業(yè)精神做支撐的企業(yè)，注定是難以持久興旺的企業(yè)。正是在這種精神的鼓舞下，甘肅銷售分公司的全體員工，高舉企業(yè)“團結(jié)、求真、務(wù)實、拼搏”的大旗，用自己的聰明才智和辛勤汗水，用自己的無私奉獻(xiàn)，在新的征程上必將鑄造新的輝煌。